告別往昔光輝歲月 日本電器業(yè)迎來(lái)“大衰退”

　　索尼 技術(shù)“過(guò)度”

　　作為現(xiàn)任索尼董事長(zhǎng)兼CEO，霍華德·斯金格原來(lái)以為他可以帶領(lǐng)索尼迎來(lái)最好的時(shí)代?，F(xiàn)在看來(lái)并非如此。2011年索尼電視業(yè)務(wù)持續(xù)8年虧損，自從斯金格擔(dān)任CEO以來(lái)，索尼市值蒸發(fā)近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。

　　在斯金格看來(lái)，索尼面臨最嚴(yán)峻的問(wèn)題之一是索尼已經(jīng)不被認(rèn)為是一家創(chuàng)造型公司。在過(guò)去的20年內(nèi)，索尼所津津樂(lè)道的一直是技術(shù)創(chuàng)新。何以被后來(lái)者三星反超?索尼在轉(zhuǎn)型時(shí)期的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)部問(wèn)題，顯然都不同程度導(dǎo)致了索尼的步步衰退。

　　因?yàn)榧业撞煌?，三星和索尼在?jìng)爭(zhēng)初期的戰(zhàn)略不盡相同。索尼一直以掌握專(zhuān)有技術(shù)與設(shè)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為核心優(yōu)勢(shì)。尤其強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造性，把開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品作為基本理念。三星曾經(jīng)是只擁有有限技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的原始設(shè)備(OEM)生產(chǎn)商。

　　與索尼相比，三星在研發(fā)上的投入顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如索尼，但三星果斷地從其他國(guó)家或公司引入技術(shù)，直到最近15年開(kāi)始自主研發(fā)之路。在外界看來(lái)，技術(shù) 派的索尼既因?yàn)榧夹g(shù)成功，亦為技術(shù)所累。在研發(fā)投入大量資源，相當(dāng)一批創(chuàng)新并不能為企業(yè)帶來(lái)直接快速的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，企業(yè)內(nèi)部也陷入對(duì)研發(fā)的過(guò)度依 賴(lài)。

　　在數(shù)字時(shí)代到來(lái)之時(shí)，索尼和三星的競(jìng)爭(zhēng)模式優(yōu)劣愈見(jiàn)分曉。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇和產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，索尼更傾向于在新產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行無(wú)休止的擴(kuò)展，正是在這種戰(zhàn)略下，索尼業(yè)務(wù)進(jìn)行了多元化調(diào)整，并進(jìn)入娛樂(lè)行業(yè)。

　　對(duì)手三星采取的策略則是快速適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個(gè)著名的“數(shù)字壽司店”理論，在這個(gè)理論中，其強(qiáng)調(diào)關(guān)注所有的 “時(shí)令商品”，從壽司到手機(jī)，速度才是關(guān)鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產(chǎn)品上則表現(xiàn)出更快更大膽地革新，這也是三星在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后給消費(fèi)者造成的主要印 象。

　　三星加速的同時(shí)，固守內(nèi)部技術(shù)的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當(dāng)時(shí)，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會(huì)開(kāi)發(fā)出更好的技術(shù)，不用急于投產(chǎn)現(xiàn)在的產(chǎn)品。

　　事后證明，索尼為轉(zhuǎn)型時(shí)期的錯(cuò)誤決定，也付出了不小的代價(jià)。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經(jīng)落后于對(duì)手。

　　如今，索尼在不斷強(qiáng)化移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略的同時(shí)，更關(guān)心的是軟件與硬件的結(jié)合。在內(nèi)容資源上，索尼擁有巨大優(yōu)勢(shì)。索尼希望的是，將內(nèi)容上的資源優(yōu)勢(shì)與 技術(shù)上硬件革新相結(jié)合。2011年，索尼將全球業(yè)務(wù)分為“消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專(zhuān)業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”。這次重組被認(rèn)為是索尼在“用蘋(píng)果的模式挑戰(zhàn) 蘋(píng)果”。

　　盡管索尼已經(jīng)被多次質(zhì)疑不再是一家創(chuàng)造型的公司，但是從目前的情形看，轉(zhuǎn)型期的索尼仍然帶有強(qiáng)烈的技術(shù)烙印。利用電影、音樂(lè)方面的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)，能否開(kāi)發(fā)出更酷的新產(chǎn)品，將是索尼吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵。

　　松下 斷臂求生

　　松下在下決心和一些曾經(jīng)引以為傲的業(yè)務(wù)說(shuō)再見(jiàn)。

　　在愈漸激烈地競(jìng)爭(zhēng)中，松下似乎已經(jīng)意識(shí)到，必須在商業(yè)模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。

　　導(dǎo)致松下如今在彩電市場(chǎng)上逐步衰退的關(guān)鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰(zhàn)略。以2010年中國(guó)平板電視市場(chǎng)為例，液晶銷(xiāo)量超過(guò)3400萬(wàn)臺(tái)，等離子只有161萬(wàn)臺(tái);而全球彩電銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是，液晶銷(xiāo)量約為18000萬(wàn)臺(tái)，等離子不到1500萬(wàn)臺(tái)。

　　市場(chǎng)的消化能力不足讓松下不得不被迫轉(zhuǎn)向以液晶為主。但是這種轉(zhuǎn)變顯然太過(guò)遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調(diào)整產(chǎn)品策略，成為全球彩電企業(yè)中最后一個(gè)轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)，但馬上遭遇的問(wèn)題是液晶電視的市場(chǎng)也在逐步趨于飽和。

　　松下的斷臂之舉包括大規(guī)模裁員、將不再對(duì)等離子和液晶顯示器業(yè)務(wù)進(jìn)行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型則轉(zhuǎn)向新能源和環(huán)保領(lǐng)域。作為轉(zhuǎn) 型戰(zhàn)略的一部分，2011年4月，松下對(duì)三洋電機(jī)和松下電工進(jìn)行全額收購(gòu)，以生產(chǎn)充電電池、機(jī)器人、電子元器件、照明設(shè)備和太陽(yáng)能電池板等產(chǎn)品，也顯示了 在業(yè)務(wù)布局上的變化。

　　目前松下在其總裁大坪文雄帶領(lǐng)下正在試圖實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)模式的三大轉(zhuǎn)換，“從偏重現(xiàn)有事業(yè)向能源等新領(lǐng)域轉(zhuǎn)變;從日本中心向徹底面向全球轉(zhuǎn) 變;從趨于單品向解決方案和系統(tǒng)發(fā)展轉(zhuǎn)變。”大坪文雄說(shuō)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，松下的業(yè)務(wù)線分布相對(duì)比較平衡，擁有消費(fèi)電子和家用電器全系列產(chǎn)品，近幾年白電 一直向節(jié)能環(huán)保方面發(fā)展，也為松下向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

　　對(duì)于松下來(lái)說(shuō)，斷臂求生，似乎是這家曾經(jīng)的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。