本土分銷商：整合產(chǎn)業(yè)鏈中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　進(jìn)入2012年之后，整個電子元器件供應(yīng)鏈新聞頻出，一方面并不明朗的市場環(huán)境迫使很多分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，另一方面受上游原廠的整合變化風(fēng)潮影響，整個供應(yīng)鏈也不得不被迫進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

　　最近本土電子供應(yīng)鏈備受關(guān)注的一個話題是老資格分銷商中電器材失去了原國家半導(dǎo)體(NS)的授權(quán)代理商資格，比中電器材更早被取消原NS授權(quán)資格的還有另一家分銷商富昌電子。而上個月我們詳細(xì)分析的艾睿收購合眾達(dá)則與此新聞有密切關(guān)系，自從德州儀器(TI)收購國家半導(dǎo)體之后，TI已經(jīng)明確表示在中國將重新整合TI與NS的銷售渠道，授權(quán)分銷商的調(diào)整也是其中一部分。之前被收購后的合眾達(dá)已經(jīng)同其他授權(quán)分銷商一樣被賦予可以出售原NS產(chǎn)品線資格，而本以模擬為主的原NS產(chǎn)品線授權(quán)中電器材多年，老牌本土分銷商巨頭在這次博弈中，不敵的是主營DSP業(yè)務(wù)的中小本土分銷商，雖然誰都知道背后站著巨無霸艾睿。

　　目前，合并后的TI在中國的授權(quán)分銷商多為國際巨頭，包括安富利、艾睿和大聯(lián)大三大授權(quán)分銷巨頭和四大中小批量現(xiàn)貨(原目錄)分銷商，以及AMSC、新曄電子、文曄科技和友尚集團(tuán)，原NS部分授權(quán)分銷商則被拋棄。

　　一般而言，對于這種兩家或多家合并后的代理資格問題，多數(shù)企業(yè)采取“多個代理商多條路”的方式，盡可能多的保留原有代理商資格，以穩(wěn)定整合后的新公司的產(chǎn)品銷量。比如之前泰克與福祿克在同歸丹納赫管理之后，聯(lián)合召開分銷商大會，并授予原單一品牌分銷商可以同時(shí)銷售兩個品牌產(chǎn)品的資格，從而擴(kuò)大了兩個品牌各自的渠道力量。另一個例子是Microsemi收購Actel之后，同樣保留了Actel的銷售渠道，并且加入原Microsemi的產(chǎn)品線，讓分銷商能夠更好的利用自己的資源帶動兩個品牌產(chǎn)品的銷售。

　　合并后的企業(yè)因?yàn)樵袃蓚€品牌的產(chǎn)品有各自不同的用戶群體，因此，擴(kuò)充代理商的銷售產(chǎn)品線從理論上對銷售是有很大幫助的。與前面幾個例子不同，TI收購NS整合后的產(chǎn)品線有更大的相似性，甚至有很多產(chǎn)品存在一定競爭關(guān)系，但筆者認(rèn)為，這并不是這次TI取消中電器材代理權(quán)的主要原因。

　　每家原廠都有自己管理分銷渠道的策略，而企業(yè)合并之后的公司銷售策略直接影響其供應(yīng)鏈管理策略。因此，對于分銷商而言，適應(yīng)原廠的銷售策略是進(jìn)入原廠供應(yīng)鏈并發(fā)揮自身價(jià)值的必備條件。而這次TI取消中電器材代理權(quán)的核心因素筆者猜測就是原廠的銷售策略調(diào)整，分銷商不能適應(yīng)原廠的供應(yīng)鏈管理策略的結(jié)果。

　　作為很早進(jìn)入中國并占據(jù)中國半導(dǎo)體銷售頭把交椅的TI，在中國的銷售策略也是幾經(jīng)調(diào)整。最近一兩年，TI在中國市場倡導(dǎo)的“蝗蟲式”營銷確實(shí)給眾多競爭對手帶來了巨大市場壓力，同時(shí)則要求供應(yīng)鏈上的TI授權(quán)分銷商也必須適應(yīng)這樣一種壓迫式的市場策略。作為老牌模擬廠商，NS的銷售思路相對比較傳統(tǒng)和平和，沒有TI那樣威懾力十足的競爭動力，這一點(diǎn)也直接體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上。因此，當(dāng)TI全面接管NS產(chǎn)品線之后，整個供應(yīng)鏈策略必然產(chǎn)生巨大變革，從平和到主動出擊，不適應(yīng)這個調(diào)整的分銷商自然容易被取代，換言之，原有NS分銷商中本土為主的全部被TI所拋棄，這也是TI全面掌握NS銷售大權(quán)之后的必然之舉。

　　最近幾年，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)形勢波動和產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展趨勢調(diào)整雙重影響，整個產(chǎn)業(yè)的并購和整合比以往任何時(shí)候都頻繁，在這樣的原廠供應(yīng)鏈變化環(huán)境下，面臨不確定大家經(jīng)濟(jì)形勢，本土供應(yīng)鏈企業(yè)需要認(rèn)清自身的實(shí)力，做好準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)對市場變革。

　　對于這次NS分銷商變化這個個例而言，是本土分銷商輸給了國際分銷商，這背后分析原因，主要是因?yàn)門I在中國獨(dú)特的市場營銷策略以及TI在中國擁有強(qiáng)大的直銷隊(duì)伍，以及足夠深入的客戶資源。恰逢雙方產(chǎn)品線有很多互補(bǔ)以及相似甚至競爭之處，這就讓直銷隊(duì)伍可以身兼多條產(chǎn)品線，從而完全有實(shí)力承接很大一部分NS原有產(chǎn)品線的銷售任務(wù)。這時(shí)候，分銷商就顯得不再那么重要。

　　筆者認(rèn)為針對其他的企業(yè)合并和整合業(yè)務(wù)，其實(shí)本土分銷商的機(jī)會反而更大。因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)合并或者業(yè)務(wù)整合，根本的目的就是為了改善或者推動銷售。以合并為例，雖然短期內(nèi)合并會讓企業(yè)的銷售隊(duì)伍暫時(shí)人滿為患，但很多時(shí)候?yàn)榱藟嚎s人力成本，多數(shù)企業(yè)更愿意依靠分銷商來充當(dāng)擴(kuò)充銷量的苦力。更為重要的是，中國市場一向是眾多半導(dǎo)體企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)，而相對較大的客戶多半已經(jīng)擁有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈服務(wù)分銷商或者多數(shù)直接由原廠供貨。所謂開拓中國市場，真正有價(jià)值的就在那些供貨需求不穩(wěn)定的中小客戶，這個龐大的群體恰恰是國際分銷商最難把握和服務(wù)的。

　　這就引出今天的主題，在整合的供應(yīng)鏈環(huán)境下，本土分銷商需要如何應(yīng)對以確保自己的業(yè)務(wù)不僅不會萎縮，反而要取得增長。

　　對于原廠而言，授權(quán)分銷商的價(jià)值主要在于市場推廣、技術(shù)支持和產(chǎn)品銷售，其中前兩項(xiàng)都是為最后一項(xiàng)服務(wù)的。而對于眾多本土分銷商而言，最大的優(yōu)勢就是手里的穩(wěn)固的客戶資源以及便利的本地優(yōu)勢。特別針對面臨合并和整合的半導(dǎo)體企業(yè)，最需要的往往是原有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域之外的突破，而這部分并不熟悉的市場空間，恰恰給本土分銷商創(chuàng)造了發(fā)揮價(jià)值的最好舞臺。

　　目前中國本土的電子供應(yīng)鏈已經(jīng)相當(dāng)成熟，整個供應(yīng)鏈的完整程度在全球也是數(shù)一數(shù)二的，這是中國制造近年來面臨不斷攀升的匯率和強(qiáng)制性人力成本提升后依然能夠保持足夠競爭優(yōu)勢的根本所在。從另一個角度，成熟的供應(yīng)鏈環(huán)境讓中國市場的開發(fā)面臨更大挑戰(zhàn)，特別是整合中的企業(yè)開發(fā)全新應(yīng)用領(lǐng)域需要分銷商幫他們尋找愿意做“第一個吃螃蟹”的客戶，只有出現(xiàn)了第一個成功的案例，產(chǎn)品才更有可能快速獲得市場接受。如何說服客戶勇于選擇一個陌生的產(chǎn)品用于設(shè)計(jì)，這點(diǎn)本土分銷商有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

　　在認(rèn)清自己的特定優(yōu)勢的同時(shí)，本土分銷商也必須時(shí)刻分析自己代理的原廠的供應(yīng)鏈策略調(diào)整，應(yīng)該說這幾年整個半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)都在整合，都在調(diào)整，市場戰(zhàn)略瞬息萬變。分銷商如果不能跟進(jìn)原廠的銷售策略進(jìn)行快速調(diào)整，被淘汰也不是不可能的。特別是以上面的例子為借鑒，當(dāng)上游原廠發(fā)生比較大的變動時(shí)，更要保持與原廠的溝通，對自身的服務(wù)策略進(jìn)行有針對性的調(diào)整，以盡早去適應(yīng)客戶的戰(zhàn)略部署，從而為自己爭取客戶增添砝碼。