華為的戰(zhàn)馬文化

　　國內(nèi)商學(xué)院和管理學(xué)界，應(yīng)該關(guān)注和研究中國兩類具有代表性的企業(yè)，一類是富士康，以非知識勞動者為主體的企業(yè);一類是華為，以知識勞動者為主體的企業(yè)。

　　據(jù)統(tǒng)計，富士康目前在中國大陸所吸納的就業(yè)人數(shù)有一百萬左右。富士康在深圳龍崗區(qū)與華為僅相隔一條馬路。富士康能夠用3~6個月時間的培訓(xùn)，把一個高中畢業(yè)的青年農(nóng)民，造就成為在大工業(yè)的流水線上生產(chǎn)世界頂級電子產(chǎn)品的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人。與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，這是非常了不起的一種組織能力。

　　一百多年以來，尤其是二戰(zhàn)以后，以西方人為主導(dǎo)的管理思想和實(shí)踐，更多的是一種精英主導(dǎo)的管理模式。何謂精英主導(dǎo)的管理模式?我用一個簡單的比喻，即“驢拉磨”。大概在20~30年前，農(nóng)民要碾谷子，在石碾上套著驢，驢被蒙上眼罩，來回地繞著石碾轉(zhuǎn)圈，驢能聞著谷子的香味，無時不被自己所創(chuàng)造的成果所誘惑。當(dāng)谷子碾好以后，主人就給驢抓一把谷子，以犒勞它的辛苦。這幅圖畫和人類過往對非知識勞動者的管理模式比較相似。

　　但在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的交互影響下，這種針對非知識勞動者的管理模式面臨著危機(jī)，人類幾千年來所積淀的組織理論、組織文化和組織經(jīng)驗(yàn)都遭到了互聯(lián)網(wǎng)的全面沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)將會使組織變得越來越扁平化，使人與人之間的交流變得越來越多元化、松散化和具有隨機(jī)性。組織最重要的功能是妥協(xié)與協(xié)商，互聯(lián)網(wǎng)將會對這兩個非常重要的組織秉性帶來瓦解性的沖擊。協(xié)商會變得越來越困難，不管是政府機(jī)構(gòu)還是企業(yè)組織，都面臨著同樣的新挑戰(zhàn)。

　　其實(shí)到今天為止，我們大多數(shù)的企業(yè)，依然是“驢拉磨”的管理文化，員工不知道組織的愿景是什么、戰(zhàn)略是什么，不知道這個企業(yè)大大小小的決策。然而，在一個五彩繽紛的網(wǎng)絡(luò)世界里，你怎么可能再給他“蒙上眼睛”呢?在充分開放的信息空間里，你怎么可能禁止他的欲望與想象力的釋放呢?顯而易見，傳統(tǒng)的管理理論與方法在部分失效。

　　與非知識勞動者的管理模式相對比，我們在《下一個倒下的會不會是華為》一書中認(rèn)為，華為探索出了一整套關(guān)于知識勞動者的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，即把秀才改造為戰(zhàn)士，把野馬訓(xùn)練成戰(zhàn)馬，從而推動華為獲得成功。我們姑且將華為的組織文化稱為“戰(zhàn)馬文化”。

　　這是華為20多年既具有活力，又具有秩序性的極為重要的組織性格，也是華為的戰(zhàn)斗力之所在。但是華為也面臨著與此相關(guān)的文化陷阱，即華為有可能在成功后，將“戰(zhàn)士”改造成“奴才”。企業(yè)在原始積累時期，上上下下充滿了激情與“海盜精神”，但當(dāng)它成功之后，常常會走向反面，就是“屁股對著客戶，眼睛對著老板”，上上下下唯老板是從，組織內(nèi)部充滿了奴性氣息。

　　坦白地說，五六年前我非常擔(dān)心華為的文化會變形和扭曲，即戰(zhàn)士的一面越來越少，奴才與獨(dú)裁的一面越來越多。但華為總裁任正非這樣一個個性專斷又獲得成功的企業(yè)家，最后沒有走向獨(dú)裁，這也是讓我真正對其有種發(fā)自內(nèi)心的敬重之情的原因。

　　華為的文化不但沒有走向?qū)Ｖ?，相反，過去5~6年華為文化的一個重大轉(zhuǎn)變，至少從表層和組織制度設(shè)計方面看，就是民主的氛圍相對濃厚了。輪值CEO制度實(shí)行以后，任正非越來越成為一個閑人，你可以跟任正非談話兩小時，很少有電話打進(jìn)來。

　　任正非多次講，“假定”是人類最偉大的思維方式，但總是假定、假定、假定，給員工畫餅，給戰(zhàn)馬指出一個未來，卻不去上上下下地燃燒激情，領(lǐng)導(dǎo)者不能身先士卒，率領(lǐng)大家擰成一股勁努力奮斗，那就是忽悠大師。

　　因此，愿景一定要講。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)講未來、講戰(zhàn)略，甚至每打一次仗，要告訴員工這個山頭上有什么，沖上那個山頭員工就能得到什么。相反，如果不給員工方向，只是蒙上其眼睛，把戰(zhàn)馬當(dāng)驢來使喚的時候，那一定會是野馬四處奔竄，隊(duì)伍一定會潰散。

　　企業(yè)在從原始積累期向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，自身組織文化也必須有一定的改變。我們稱之為以建立流程和制度為目標(biāo)的“基礎(chǔ)性變革”，這個變革就是要把土匪改造成戰(zhàn)士，把野馬變成戰(zhàn)馬，給戰(zhàn)馬戴上籠頭，有一個邊界約定。既給戰(zhàn)馬一個遼闊的原野，但是是有邊界的遼闊原野，既不像養(yǎng)鳥、驢拉磨，也不是散養(yǎng)，沒有任何約制。

　　為什么要套上籠頭呢?就是不允許在組織中內(nèi)斗，或者拉山頭，尤其是要約束貪欲。病馬、懶馬和害群之馬一定要清除，只有這樣，該組織才能成為既富有戰(zhàn)斗性，又具有秩序性的相對理想的商業(yè)組織。

　　此外，必須格外強(qiáng)調(diào)的是，華為強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，其實(shí)就是“要讓馬兒跑，就得給馬吃草”，華為的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激勵制度。

　　如今，華為員工的待遇已成為全球業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。員工各方面的福利都很好，華為人，尤其是中高層的華為人還有饑餓感嗎?肥馬輕裘，華為還能跑多遠(yuǎn)跑多快?戴金的翅膀是飛不起來的，尤其當(dāng)華為有一天成為上市公司之后……這其實(shí)都在挑戰(zhàn)華為的核心價值觀和華為傳統(tǒng)的組織文化。