惠普中國的絕地反擊：儀曉輝下猛劑

　　董事會動蕩、PC業(yè)務分拆去留未果??2011年底，自ebay空降的惠普全球CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)并未帶來好運。相反，業(yè)務重組引發(fā)的2.7萬人裁員、斥資收購軟件公司Autonomy而爆出的違規(guī)會計丑聞亦令其陷入人財兩危之窘境。僅在過去一年，惠普針對過去十年收購成果的減記總額達到197億美元。而在過去13年里，惠普每年的重組費用賬單均超過1億美元，總計已達110億美元。看看其市值就知道了—2012年末，惠普市值一度跌至200多億美元，較之于2010年4月1550億美元的市值已縮水80%以上。

　　惠普中國亦頗為慘淡。作為全球第一大PC廠商，其中國市場份額則從2009年二季度的16.6%一路跌至2011年第四季度的5.3%，這一排名已低于聯(lián)想、宏碁、戴爾和華碩。不過，這一局面在惠普公司全球高級副總裁、打印與信息產(chǎn)品集團(PPS)中國區(qū)總裁儀曉輝治下有所改觀。IDC數(shù)據(jù)顯示2012年第三季度，惠普中國區(qū)市場份額已回升兩個百分點至7.3%，位居第四位。

　　“惠普的中國現(xiàn)狀與全球第一的位置差距較大。落差就是機會。”履新半年的儀曉輝對《環(huán)球企業(yè)家》說，“市場占有率的回升說明我們的戰(zhàn)略是對的，信心非常重要，遠高于數(shù)字本身的意義。”

　　當下，儀曉輝的最大收獲是管理團隊的穩(wěn)定。起初剛到惠普一個月，儀曉輝就倍感焦慮。受全球策略搖擺的影響，惠普中國內(nèi)部人心浮動，整體彌漫著不安的氣氛。2012年7月，惠普全球副總裁、打印與信息產(chǎn)品集團(PPS)中國區(qū)代理聯(lián)席總經(jīng)理錢越離職，接踵而來的是兼任中國惠普信息產(chǎn)品集團代理總經(jīng)理露西安娜·布羅吉(Luciana Broggi)亦另有委任。

　　履新不久的儀曉輝則不得不將生意全盤接手。其目標很明確：市場份額一定要增加;團隊要能打硬仗、凝聚力強。對于具體管理上，他則充分放權(quán)。理清頭緒后，儀曉輝認為攸關(guān)惠普生死的兩件事在于穩(wěn)定團隊及恢復渠道信心。2011年中，惠普曾傳出要分拆甚至出售PC業(yè)務，原惠普全球副總裁張永利、前中國惠普副總裁陳國維相繼離職，中國區(qū)渠道政策搖擺并遭被對手挖角，這使得中國很多的潛在企業(yè)客戶放棄購買惠普的PC產(chǎn)品。

　　在與管理團隊溝通后，儀曉輝發(fā)現(xiàn)惠普內(nèi)部并不缺乏精英員工，其最大困惑在于員工缺乏方向感。“很多人問我將來可以在惠普做什么?這時就一定要把真正能干的人找出來，至少要和他們交朋友，取得信任。”儀曉輝說。

　　儀迅速搭建起新的核心管理層。除全球副總裁、PPS中國區(qū)個人信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理王剛來自聯(lián)想外，PPS中國區(qū)打印機與耗材產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理金衛(wèi)東，PPS中國區(qū)市場部總經(jīng)理梁少青，PPS中國區(qū)客戶支持服務部總經(jīng)理榮光宇，四位渠道銷售部總經(jīng)理，七位分區(qū)總經(jīng)理均由惠普昔日骨干擔任。儀曉輝花費大量時間與核心管理層做一對一的深度交流，詢問其對惠普的看法。

　　在過去兩年間，惠普渠道曾遭遇重創(chuàng)。2010年初質(zhì)量門事件爆發(fā)，惠普并未積極應對，相反將全國渠道收縮至二三級市場。“當你說不想做PC，然后又回來做的時候，那是一個很大的轉(zhuǎn)變。沒人愿意和今天掙一筆錢，明天不做生意的公司合作。”王剛對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　針對渠道價格不統(tǒng)一、代理商串貨問題，儀曉輝將以往國美、蘇寧等大賣場以及電腦城經(jīng)銷商等以往互相競爭的銷售前端合并成一個銷售團隊。從整個管理體系來看，惠普則將其劃分為三個級別管理。一級為總代理，要力求控制整個市場，負責市場價格;下面的經(jīng)銷商則負責賣貨，開拓更多渠道，并到更低級別的市場中去。首當其沖的是立好規(guī)矩。“你面前有好多開關(guān)，你不能扳了一個開關(guān)，去扳下一個的時候上一個反回來了。”儀曉輝說。

　　半年整合期后，2012年第三季度惠普中國PC業(yè)務逆勢扳回2個百分點，市場回升至第四位。盡管這個數(shù)字并不樂觀，儀曉輝卻表示基本滿意。“在一個困難的環(huán)境下，該怎么去管理生意?大家應該把眼睛盯到外頭，你要比別人跑得更快一點。”

　　儀曉輝隨即制定了旨在扳回一局的龐大計劃。首先是整合其研發(fā)、設計、營銷和渠道團隊，打破公司以往團隊布局。其次是計劃為中國市場提供定制產(chǎn)品開發(fā)服務。第三則是保持分銷渠道的信心，進軍五線、六線城市，并將營銷精力聚集到消費者和商品市場上。最后，惠普將建立新的質(zhì)量控制系統(tǒng)，并且增加服務網(wǎng)點。

　　就產(chǎn)品布局而言，儀曉輝認為惠普首當其沖的是補齊產(chǎn)品線鏈條及本地定制化產(chǎn)品。根據(jù)規(guī)劃，在產(chǎn)品方面，惠普將以Windows 8超級本家族系列為電腦市場核心產(chǎn)品;在商用類產(chǎn)品領域，以工作站及商用激光打印機為核心商用系列產(chǎn)品。惠普希望以其特有技術(shù)，吸引內(nèi)地中型市場及行業(yè)市場的高端用戶。

　　另一項火線任務則是盡快研發(fā)本地化產(chǎn)品。此前，惠普曾在上海設有中國研發(fā)中心，其熱銷筆記本產(chǎn)品HP500即誕生于此，但后因中國市場變動，中國研發(fā)中心最終“退步”為全球研發(fā)中心的一部分。儀曉輝上任后則要求中國研發(fā)中心落地為“只為中國服務”。如何實現(xiàn)這一切?以針對農(nóng)村市場研發(fā)的紅色婚嫁臺式電腦為例，農(nóng)民并不喜歡輕薄的概念。若作為兒女的嫁妝，農(nóng)民的需求則是“個大”、“結(jié)實”、“喜慶”。“這樣的產(chǎn)品需求很難讓一個坐在休斯敦的美國產(chǎn)品經(jīng)理想清楚。”王剛說。據(jù)悉，類似的產(chǎn)品理念已被重新植入惠普中國研發(fā)中心的開發(fā)周期中。

　　不過，本地化產(chǎn)品并不意味著惠普要犧牲利潤保市場份額，走低端化路線。以寶馬中國的競爭格局為例，早年寶馬與競爭對手的策略不同，選擇5系3系并重的策略，3系支撐起寶馬的市場份額，獲益于此，寶馬迅速得以奠定其豪華車市場的領導地位。而寶馬隨即推出7系又對競爭對手的高端產(chǎn)品形成競爭。過去很少人買的寶馬7系現(xiàn)在也賣得很不錯。“這說明了什么?你的品牌是要有承載的。品牌高低與提供的產(chǎn)品有關(guān)系。如果你的高端產(chǎn)品真好，就不怕有低端產(chǎn)品。怕的是高端產(chǎn)品質(zhì)量不行，這才是要命的事。”儀曉輝解釋?說。

　　2012年，惠普啟動消費類產(chǎn)品市場新策略，全面進軍超極本主流市場，搶占主流價位段，并打造全民超極本概念，甚至推出售價僅為3999元的超級本。這一策略頗為有效。全球市場研究機構(gòu)GFK數(shù)據(jù)顯示，惠普超極本市場占有率自2012年五月起開始大幅提升，到7月份增長率即超過了60%。

　　隨著產(chǎn)品策略的變化，惠普在渠道方面亦著眼于地區(qū)開拓和經(jīng)銷商開拓。為了提升效率，惠普打印機與PC的銷售渠道也進行整合協(xié)同， 惠普鼓勵每一位銷售人員兼賣PC和打印機?；萜找鄬⑹袌鐾卣股钊胫了牡搅€市場，其服務渠道亦將全面覆蓋。其中，市縣級授權(quán)維修服務中心數(shù)量將由1100家增加至2013年底的1500家，并覆蓋全國所有的市縣。同時，惠普將提供更長的售后服務時間。

　　而對于新質(zhì)量與服務體系，三個月前，惠普則成立由服務團隊、產(chǎn)品團隊、供應鏈團隊、生產(chǎn)工廠、研發(fā)中心等人員組成的全程質(zhì)量監(jiān)督委員會。這個虛擬團隊將負責所有的產(chǎn)品質(zhì)量問題。即保證第一時間判斷質(zhì)量問題源于生產(chǎn)、設計、還是客戶使用，如此避免條塊分割帶來的部門推諉問題。

　　猛劑已下，儀曉輝能成功嗎?