揭秘：歐德寧離去 英特爾為什么沒干過ARM

　　歐德寧卸任CEO后，若是僅對歐德寧齊聲說句再見，就完全低估了他作為世上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻。英特爾是一部自己完成研發(fā)和部署的機器，并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。本文重塑了一個更完整的歐德寧，以及那段離不開他卻又被他錯過的光輝歲月。

　　公正的評價任何人都是及其困難的，包括著名公司的CEO。歐德寧的卸任成為2013年科技巨頭歷史上的熱門話題，而對歐德寧任期內(nèi)的評價也眾說紛紜。歐德寧為英特爾工作了四十年，擔(dān)任CEO八年，帶領(lǐng)英特爾成為計算機史上領(lǐng)先的芯片制造世界級企業(yè)，而最近一個十年中，卻因錯失移動端的大好趨勢而飽受詬病，風(fēng)頭大減。英特爾曾經(jīng)開創(chuàng)了未來，而未來能否體面的活下去?這是所有人的疑問。

　　正如《大西洋(行情 股吧 買賣點)月刊》編輯所說，“若是僅對歐德寧齊聲說一句再見，就完全低估了他作為世界上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻”。論業(yè)績，歐德寧對英特爾功不可沒;而在移動端的迷思，也恰恰受到了英特爾固有企業(yè)文化的影響和禁錮，到底是領(lǐng)導(dǎo)者歐德寧的短視?還是不可避免的變革失敗?

　　總結(jié)為一句話，英特爾的企業(yè)文化，即帶領(lǐng)其走向成功，也難免成為變革的阻力。此外，英特爾的沉浮，巨頭企業(yè)CEO對企業(yè)文化的傳承，又能折射出怎樣的硅谷變革?筆者編譯了這組深度報道，來看看國外權(quán)威媒體怎樣呈現(xiàn)了一個立體的英特爾和立體化的歐德寧。

　　在傳奇人物戈登·摩爾(Gordon Moore)和鮑勃·諾伊斯(Bob Noyce)創(chuàng)建英特爾45年后，該公司已成為世界領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司。如今，同類型的公司(歷史上曾有很多)都已消失或衰敗時，經(jīng)歷風(fēng)雨的英特爾卻依然興盛——歷數(shù)這些風(fēng)風(fēng)雨雨，從微軟的崛起、互聯(lián)網(wǎng)的繁榮與蕭條到蘋果的復(fù)興，從顛覆桌面市場的筆記本電腦的大規(guī)模擴張到半導(dǎo)體行業(yè)的大規(guī)模重組，歷歷在目。

　　歐德寧在英特爾職業(yè)生涯已經(jīng)四十年，而正是在這一時期，計算機的使用從稀奇發(fā)展到無處不在。

　　在英特爾的最后八年，歐德寧擔(dān)任公司的CEO，但他從1989年成為時任CEO的安迪·葛洛夫(Andy Grove)辦公室主任后，就擁有了一定的權(quán)力。5月16日，是歐德寧在英特爾的最后一天。等他從公司的股東會議上卸任，1982年進入公司的布賴恩·科茲安尼克( Brian Krzanich )就將從COO轉(zhuǎn)任為英特爾的第六任CEO.

　　毫無疑問，若是僅對歐德寧齊聲說一句再見，就完全低估了他作為世界上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻。

　　他不是一個善于言辭的商務(wù)人士。過去幾個季度營業(yè)額和利潤的雙雙下降，為他招致了不少貶低者。有人說，歐德寧沒能把英特爾的芯片引入智能手機和平板電腦中，將公司甩在了增長最快的計算機應(yīng)用市場之外;也有人說，英特爾高風(fēng)險的、資金密集型乃至垂直一體化的商業(yè)模式并不適合新的半導(dǎo)體行業(yè)，基于ARM的手機芯片架構(gòu)所組成的松散聯(lián)盟已經(jīng)超過了曾經(jīng)無敵的英特爾，以及微軟、戴爾和惠普等WinTel聯(lián)盟的老朋友。

　　讓業(yè)績說話

　　在歐德寧掌權(quán)的八年時間里，英特爾獲得的收入超過歷史上任何階段

　　還是先來看看歐德寧的答卷吧：在歐德寧掌權(quán)的八年時間里，英特爾獲得的收入超過歷史上任何階段。要不是互聯(lián)網(wǎng)泡沫曾摧毀了其2000年度的營收，歐德寧主政的一個時代的利潤額，完全可以超過他所有前任的總和。事實上，該公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下盈利660億美元(也就是凈收入)，相比之下他的所有前任貢獻的盈利是680億美元。在2012年，英特爾以110億美元的盈利，輕易超過了高通、德州儀器、Broadcom、Nvidia 和Marvel創(chuàng)造的盈利總和，更不用說它的老競爭對手AMD了，后者全年虧損超過10億美元。

　　英特爾營收歷史數(shù)據(jù)：歐德寧在任期間最高

　　當(dāng)然，因為這些華麗的數(shù)字，歐德寧既有前任的雄心又自命不凡。但畢竟是他讓英特爾保持了強勢的地位。從2005年上任以來，英特爾制造了世界上最好的筆記本電腦芯片，在服務(wù)器市場上取得支配地位，打敗了長期對手AMD，保留了在行業(yè)內(nèi)別樹一幟的“垂直整合”商業(yè)模式，在全球經(jīng)濟下滑的情況下保持盈利。

　　相比建立之初，他運行的公司更大、更復(fù)雜、更具國際化——這遠(yuǎn)不是創(chuàng)始人鮑勃·諾伊斯和戈登·摩爾在1968年創(chuàng)建英特爾所能想象;而公司所面臨的商業(yè)環(huán)境，也當(dāng)然不比四個前任CEO所面對的容易。但他還是一個季度接一個季度的貢獻了不斷增長的收入和利潤。在他升任CEO前的一整年時間里，英特爾的銷售額是340億美元。到2012年，這一數(shù)字增至530美元。

　　“總而言之，在他的任期內(nèi)，英特爾在核心業(yè)務(wù)上取得了難以置信的成功，”Sanford C. Bernstein 研究公司負(fù)責(zé)半導(dǎo)體行業(yè)的高級分析師Stacy Rasgon說，“至少在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，如何協(xié)調(diào)這家大機構(gòu)、讓英特爾更配得上英特爾——他做的很好。他們大幅提升了營業(yè)收入，利潤也創(chuàng)出新高。甚至歐德寧的老對手、前AMD的CEO?？颂?middot;魯毅智(Hector Ruiz)也不得不承認(rèn)，英特爾的CEO的”成就高于人們給予他的贊譽。

　　“我的直覺曾讓我對蘋果說YES”

　　但是，唉，要不是那個遺憾，成績該會有多好!(譯注：遺憾指的是英特爾沒能拿下iPhone)即使是如此出色的歐德寧，也透露了對自己所作的一個決定的深深失望，即當(dāng)時尚未上市的iPhone。在贏下蘋果的Mac業(yè)務(wù)后不久，他決定不做以后成為蘋果轉(zhuǎn)型產(chǎn)品中芯片的業(yè)務(wù)。

　　“我們最終沒能贏，或者說是放棄了。當(dāng)時這種情況取決于與你想怎樣看待它。如果我們做了，這個世界就會大有不同了。”在英特爾最后一個月期間，歐德寧在一次時長兩小時的談話中這樣對我說道：

　　“你需要記住的是，這發(fā)生在iPhone推出之前，還沒人知道未來iPhone能做些什么……最終，他們看中了一款芯片，他們想為此支付某個價格，連五塊錢都不到——這個價格低于我們的預(yù)期成本。我當(dāng)時并不理解，況且這也不是能靠訂單量來彌補的(收入)。事后來看，預(yù)期成本是錯誤的，芯片數(shù)量的需求比任何人想到的都要高出一百倍。”

　　在我與他數(shù)小時的談話期間，這是我唯一一次從歐德寧的聲音中聽到他流露出的懊悔之意。“我從中吸取的教訓(xùn)就是，雖然在這里我們喜歡談?wù)摂?shù)據(jù)，但在我職業(yè)生涯匯中，很多次我都是用我的直覺做最后的決定，我當(dāng)時應(yīng)當(dāng)追隨我的直覺。” 他說道，“我的直覺讓我說是。”

　　就我個人看來，歐德寧是個豪爽、迷人的家伙。對一個在生意場上打滾了一輩子的人來說，他最大的影響是成為教育家，而不是推銷員。他是那種會建議剛?cè)肼毜耐麻喿x《規(guī)模和視野》的人，這本780頁的書講述的是工業(yè)資本主義歷史。他在拉斯維加斯CES展的晚宴上，以及后來在英特爾的總部，回答了我?guī)缀跛械膯栴}，包括他任職、公司和行業(yè)情況。如果他不想回答問題，他也不會回避，而是明確拒絕：“我不打算談?wù)撨@個”。

　　然而，在CEO論壇的主題演講的舞臺上，盡管經(jīng)過了精心籌備，歐德寧的個人風(fēng)格和公司卻未曾受到大批粉絲吹捧。當(dāng)他踏上舞臺，觀眾絲毫沒表現(xiàn)出對喬布斯的那種激情澎湃，沒有人尖叫道“我們愛你，保羅!”然而，這家伙卻推動了芯片創(chuàng)新前沿技術(shù)。他們嚴(yán)格遵守“摩爾定律”，確保集成電路上的晶體管數(shù)量，保持每幾年翻一番的速度。如果歐德寧的生涯履歷上缺一項無人駕駛汽車(行情 專區(qū))項目，或者一家飛船公司，這可能是因為英特爾面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)，需要不同類型的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者。

　　“那家伙超級低調(diào)，他不是史蒂夫-喬布斯，他也不是比爾-蓋茨，但是他的貢獻卻同樣令人詫異，”英特爾新任董事長Renee James說道，他已經(jīng)與歐德寧共事15年了。

　　他的管理秘訣是，以自己的動力、紀(jì)律和謙卑為榜樣。他很早到達公司，工作賣力，對自己精益求精。 “他不會大喊大叫，也未曾發(fā)號司令。他從來沒讓我在星期天上班，更不會讓我在周五晚上加班。但他總有辦法讓你賣力工作，” 歐德寧2004至2007年間的首席員工Navin Shenoy說，“他會讓你挑戰(zhàn)自己，作出大家都引以為傲的工作。”

　　知名投資人彼得·泰爾(Peter Thiel)可能會抱怨說，公司未能成功發(fā)明火箭包和飛行汽車，這都是因為投資者和企業(yè)家一味專注于無關(guān)緊要的研究。

　　然而，在2011年和2012年間，保羅·歐德寧在英特爾研發(fā)上斥資195億元——這比谷歌還要多出80億美元。英特爾大部分的創(chuàng)新來源于其制造業(yè)務(wù)，在過去量年間，英特爾不惜花費200億美元建廠。也就是僅僅量年間，它就為推出新產(chǎn)品花費了近400億美元!因為歐德寧不可動搖的信念，類似的投資還在繼續(xù)，他告訴我，“總有一天，優(yōu)秀的晶體管總會脫穎而出的，不管你是制造服務(wù)器還是手機。”這就是英特爾一貫的戰(zhàn)略，以及一貫的解決方案。

　　英特爾的業(yè)務(wù)方式，以及歐德寧的出色而低調(diào)的管理模式，都與硅谷格格不入。然而，除了歐德寧，沒人配得上硅谷這個頭銜。四十年如一日(其職業(yè)生涯跨越了整個PC時代)，歐德寧一直以英特爾Santa Clara總部為工作中心。

　　當(dāng)我們站在歐德寧的小隔間(它是一間臨時休息室，內(nèi)有一臺電視、幾個展覽柜以及一株植物)時，我讓他描述所謂的“總有一天”究竟是什么樣的。“很奇怪，我每天都戴著這個徽章，一眨眼就40年了，”他說。“但我從未錯過舊金山的差旅。”無數(shù)次往返于101之間，共計跨越美國120萬英里國土，但他似乎想要停止腳步了。

　　計算機普及革命，英特爾卻被ARM干掉了

　　盡管公司有著高達530億美元的收入，其技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)績頗豐，但許多評論員心中尚有疑慮：在平板電腦和智能手機崛起的新世紀(jì)(行情 股吧 買賣點)，英特爾是否能繼續(xù)脫穎而出，就像在標(biāo)準(zhǔn)PC時代那樣?

　　我們可以從兩個角度看待平板計算設(shè)備帶來的行業(yè)變化。 英特爾的James希望延續(xù)英特爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)風(fēng)格。“人人都想成為封殺PC的幕后黑手。但你知道平板電腦到底是什么嗎?一臺PC，”他說，“不論PC采用什么名字，它仍然是個人電腦。如果它通過眾多應(yīng)用程序來實現(xiàn)計算功能，那它就是一臺PC機。”當(dāng)然，她也承認(rèn)，平板電腦確實有“外形和使用方式上的變化”，但平板仍然是“通用計算機”。

　　另一方面，平板帶來的行業(yè)變化已是大勢所趨。消費者的美元朝著不同方向流動?，F(xiàn)在不再是微軟的操作系統(tǒng)主宰世界了，蘋果和谷歌開始只手遮天。老式PC制造商仍在苦苦掙扎，而一些新秀，如三星和亞馬遜則借機大賺一筆。

　　隨著智能手機市場的迅速發(fā)展，ARM公司股價也隨之迅速上漲。

　　芯片之戰(zhàn)也開始改變了?，F(xiàn)在能源效率才是最重要的，優(yōu)化設(shè)備的最大計算能力已經(jīng)過時。小小一塊電池每提供一瓦特功率，處理器能進行多少操作呢?

　　半導(dǎo)體行業(yè)經(jīng)歷著更為翻天覆地的變化。硅谷成立初期，芯片制造商在谷內(nèi)建立自己的鑄造廠，硅谷因此得名。到了20世紀(jì)80年代，日本芯片制造商挑戰(zhàn)美國制造商，美國大敗，直到最后十年英特爾逆轉(zhuǎn)潮流。工廠開始遷出山谷，遷至國內(nèi)錢德勒、亞利桑那州、福爾松、加利福尼亞州以及亞洲(主要是臺灣).

　　同時，每一代芯片技術(shù)都在技術(shù)上而更具有挑戰(zhàn)性，生產(chǎn)者的投入也將更加昂貴。所以芯片制造商需要出售大量芯片，以彌補巨大的設(shè)備資本成本。該行業(yè)有時頗為殘酷，有時發(fā)展興旺，有時卻事與愿違一片慘敗。出于上述這些原因，在過去20年內(nèi)，芯片制造行業(yè)在不斷整合中。

　　現(xiàn)在，幾乎所有半導(dǎo)體公司都選擇“代工服務(wù)”，選擇把硅生產(chǎn)外包給臺灣半導(dǎo)體制造公司(TSMC)、聯(lián)華電子公司(UMC)或全球晶圓公司(一家由阿拉伯聯(lián)合大公國支持的風(fēng)險投資公司)。新的代工芯片設(shè)計師不再需要建廠了，這使得他們能夠發(fā)展更穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，但同時，他們也失去了通過調(diào)整生產(chǎn)線以獲得競爭優(yōu)勢的能力。在上述行業(yè)的過渡過程中，一批公司倒下了，但另一批公司卻因此興旺起來。

　　考慮上述所有因素，現(xiàn)在只剩下為數(shù)不多的幾家芯片制造商了。只剩下上述提及到的合同制造商，如TSMC，三星，當(dāng)然，還有英特爾。

　　英國一家曾經(jīng)名不經(jīng)傳的公司ARM Holdings，成功整合上述消費者和行業(yè)層面的兩類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。該公司最初只是Acorn Computers、VLSI(還記得他們嗎?)以及蘋果的合伙制公司，現(xiàn)在卻成功創(chuàng)建了芯片架構(gòu)，并將其授權(quán)給其他公司。從某種意義上說，他們銷售的是芯片“入門套件”，蘋果，高通(Qualcomm)，博通(Broadcom)，Marvel和Nvidia等公司在該芯片基礎(chǔ)上創(chuàng)建自己的產(chǎn)品。

　　以ARM專利為基礎(chǔ)的芯片，其性能通常比不上英特爾，但它們卻高效節(jié)能。盡管ARM曾為蘋果命運多舛的牛頓設(shè)備制造芯片，但在21世紀(jì)初，ARM架構(gòu)已經(jīng)成為“嵌入式”市場的主流供應(yīng)商了。這些芯片不適用于一般的計算設(shè)備，但在(例如)汽車、硬盤驅(qū)動器和工廠中卻有特殊作用。這種專業(yè)化也是ARM芯片價格便宜的原因之一。英特爾微處理器可以賣100美元，ARM芯片卻只需要10美元，有時不到1美元。今年第一季度，ARM共賣出26億份架構(gòu)芯片。

　　早在手機面世之前，ARM架構(gòu)的兩個關(guān)鍵屬性(也就是能源效率和低成本)已經(jīng)成型了，但它們正是手機設(shè)計師所追求的屬性。隨著智能手機市場的迅速發(fā)展，投資者意識到ARM已成為手機和平板電腦市場中的關(guān)鍵節(jié)點，因此ARM公司股價也隨之迅速上漲。

　　許多公司被迫在英特爾和ARM間作出選擇，這有點像你究竟想與瑞士還是阿茲特克帝國合作一樣。去年，Linley研究集團總裁Linley Gwennap對《經(jīng)濟學(xué)人》雜志表示：“如果選擇ARM，當(dāng)你厭倦高通公司了，你可以選擇NVIDIA或其它公司;但如果選擇英特爾，你就別無他選了。”

　　目前，超過95%的智能手機使用ARM的設(shè)計芯片。英特爾曾在PC中占主導(dǎo)地位，ARM可能不會像英特爾統(tǒng)治PC天下一樣發(fā)展迅速，但是它們所支持的系統(tǒng)(安卓和蘋果)卻已成為主導(dǎo)。

　　西蒙·賽加斯(Simon Segars)是ARM成功的關(guān)鍵人物。他于7月1日擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。在舊金山中心Parc55酒店舉行的“多行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”座談會議中，我邂逅了這位名人。他身材高大、和善，并熱情耐心地闡述了“為什么ARM能與各位同道良友合作，為什么ARM能獲得大筆財富?”

　　“我可以真誠地說，我們的訣竅就是在一個健康的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)工作。我意思是，在該系統(tǒng)中，人們的勞動會獲得合理報酬，”他說，“我們不定期也會遇到一些問題，為什么不把專利使用費提高四倍呢?因為如果你這么強勢，你的客戶該怎么辦呢?我們確實可以這么做，在一段時間內(nèi)確實可以獲取更多收益，但客戶量就會減少，它們會發(fā)展其它行業(yè)，或者發(fā)展亞健康企業(yè)。如果我們試圖從生態(tài)系統(tǒng)中提取大量錢，那么支持ARM架構(gòu)的公司就會越來越少，最終這將限制ARM的發(fā)展。”

　　ARM是一家在正確的時間，找到自己正確的位置的企業(yè)，關(guān)鍵的是，眾多企業(yè)愿意相信它的創(chuàng)新哲學(xué)。

　　“在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，大批人群開始參與芯片行業(yè)。這帶來了創(chuàng)新潮流，并最終形成了今天我們所見的電子設(shè)備，”Segars說，“我們所能做的，就是為類似設(shè)備創(chuàng)建核心構(gòu)建模塊和微處理器。我們成功以極具成本效益的方式，為世人提供該服務(wù)。這樣一來，人們就可以集中精力發(fā)展設(shè)備了，而無需分神自己創(chuàng)建設(shè)備基礎(chǔ)。”

　　移動端迷思：歐德寧曾經(jīng)覺醒?

　　科技行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化趨勢，回頭再看，很多其實都是可預(yù)測的。好比說，存在某種可能，有人本來可以逆轉(zhuǎn)英特爾的定位，并充分利用這些趨勢帶來的優(yōu)勢。

　　至少，歐德寧本來是能夠感知芯片產(chǎn)業(yè)的變革趨勢的。而事實上他也確實做了該做的事情。

　　問題只在于，他無法讓英特爾這樣的大型機器運行的更快。歐德寧坦誠說：“爆炸性發(fā)展的低端設(shè)備已然流行，我們這樣的公司，由于種種原因沒能盡早擁抱這個趨勢。”

　　可歐德寧畢竟是歐德寧， 對于成功應(yīng)用在移動計算應(yīng)用程序上的低功耗Atom處理器，他歷史性的開創(chuàng)了這方面的研發(fā)。同樣是歐德寧，在公司年度長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程會議(或SLRP)上畫了一個圖，我稱之為基于摩爾定律的歐德寧推論，自此榮升高位。其后，他在一個普通的英特爾會議室里，對我重復(fù)了一下當(dāng)時的場景，半開玩笑地稱其為“一個圖表盡述計算機產(chǎn)業(yè)歷史”。

　　y軸是一年單品銷量的數(shù)據(jù)，x軸是產(chǎn)品的價格，從最左邊10000美元的IBM PC，一直延伸到最右邊100美元的機器。然后，他畫了一條線，對角平分了坐標(biāo)軸。歐德寧一邊畫圖，一邊解釋圖中曲線的走勢：“等到價格達到類似于90年代中期的1000美元時，我們這個行業(yè)每年需要1億臺設(shè)備，”他一邊說一邊用筆繞著1k美元的點。“隨著PC的價格繼續(xù)下降，直到平均價格為600或700美元的時候，我們就會有3億臺設(shè)備的銷量。”隨著這條斜線，他畫了一個指向某個點的箭頭。“我們應(yīng)該處在這個位置，”他說“我不是說我們只應(yīng)該做手機，但主流的計算是發(fā)生在每臺100美元的十億臺設(shè)備上。那就是我們的目標(biāo)。”

　　“我曾對我的團隊說，我們一路披荊斬棘才殺到這里，但是我們的目標(biāo)還遠(yuǎn)在天邊(十億臺設(shè)備)。。。。。。我們必須要控制單個芯片的成本不超過10美元，同時又能把他們賣出去。”

　　“這就是我不得不放下身段，讓英特爾開始考慮廉價設(shè)備的原因，”歐德寧總結(jié)說。

　　“你認(rèn)為英特爾的廉價策略運行的怎么樣?”我問。

　　“哦，你問他們，他們現(xiàn)在很明白，” 他指著英特爾PR團隊說(他們就坐在我們席中，不禁笑出聲來)，“我是05年的時候開始這么做，現(xiàn)在已經(jīng)超過七年了。他們大約兩年前就知道效果不錯?，F(xiàn)在公司里的每個人都明白了，但確實花了很長時間去改變因特爾這架大機器。”

　　改變因特爾這架大機器花費了不少時間。實際上，這個問題出在英特爾X86芯片的架構(gòu)，不可能在每瓦性能上同對手——由ARM授權(quán)設(shè)計的基于RISC體系的架構(gòu)競爭。在性能上，英特爾的芯片一直都是無可爭辯的冠軍，但同時也消耗了太多的能量。事實上，英特爾在5月發(fā)布了新型芯片，看起來在關(guān)鍵指標(biāo)上可以擊敗ARM認(rèn)證的那些芯片。

　　沒人會理解為什么花了這么長時間才達到這個水平。“我認(rèn)為，在進入一個游戲規(guī)則不同的新市場的時候， 英特爾這么非常好的公司仍然會痛苦掙扎，”臺積電北美前負(fù)責(zé)人馬格努斯海德告訴我。“這個難題在保羅之前就存在了，也伴隨著保羅在英特爾的歲月，往后也還會一直存在。他們所需的所有東西都擺在面前：專業(yè)技術(shù)、客戶、可以收購任何公司的現(xiàn)金流。但不知何故，就是有些東西缺失了。”

　　“這是一個擁有100000名員工和40年歷史的公司。他們完成的事情近乎完美。沒人能望其項背，”分析師Rogan如是說，“隨之而來的，是某種程度上自然而然的傲慢。”

　　“作為首席執(zhí)行官，這就是你的工作：引導(dǎo)(船的方向)，”他繼續(xù)說，“這并不一定意味著，歐德寧的愿景已經(jīng)失敗，但他確實沒法把船轉(zhuǎn)向。”

　　2002年到2008年擔(dān)任AMD公司CEO的Ruiz主導(dǎo)了其公司與英特爾的最后戰(zhàn)斗。他告訴記者，他認(rèn)為英特爾的移動進展放緩的原因在于他們過于關(guān)注AMD。“公司過去三十年的關(guān)注點都放在了擠壓AMD上，使他們忽略了移動性和低能耗的重要趨勢，”他說，“他們應(yīng)該更關(guān)注他們的客戶和未來，而不是試圖超越AMD。”

　　英特爾的文化不是CEO的文化

　　有些人似乎認(rèn)為，換個人就可以做得更好，或者應(yīng)該相信能帶來變革的領(lǐng)導(dǎo)人。我們稱之為“教練下課”的謬誤。

　　有時，為某個組織找個新的領(lǐng)導(dǎo)人，確實會帶來更好的業(yè)績，但更可能發(fā)生的情況，就像Freakono micsblogpost博客告訴你的那么簡單：我們總是高估了更換領(lǐng)導(dǎo)人或CEO的重要性。這并不是說CEO不重要，但當(dāng)前的業(yè)務(wù)能力范圍和周邊環(huán)境對一個公司來說更重要。

　　和其他很多領(lǐng)導(dǎo)人不同，歐德寧自己似乎也意識到了這個事實。“幸好，英特爾的文化不是CEO的文化，它也從來就不是，”他告訴我，“它就是英特爾自己的文化”。

　　當(dāng)然了，歐德寧非常了解英特爾文化，這為他整個職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。自1974年開始從事金融工作時，他會用他的方式操作連鎖業(yè)務(wù)方面，最終1983年開始著手管理英特爾的IBM客戶。這恰好在是英特爾放棄存儲器的業(yè)務(wù)之前。他與安迪·格魯夫密切合作，看他如何處理信息、管理，并做出決策。他花了兩年的時間，在行政套房里與克雷格-巴雷特親密合作，看他如何引導(dǎo)英特爾在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后起伏跌宕。

　　毫無疑問，英特爾文化取得了顯著的成功，但它也確實成為了變革的阻力。他們已經(jīng)成功地完成了幾次巨大的轉(zhuǎn)變，像1985年放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，專注于微處理器;或是在從臺式電腦處理器轉(zhuǎn)向筆記本電腦的轉(zhuǎn)變中，一直保持領(lǐng)先地位，但正是這樣的專注和規(guī)模，既使英特爾強大，也阻止了它迅速地改變方針。如果你有4000個博士學(xué)位和96000其他學(xué)歷的人為你工作，改變就變得不再容易。

　　即便如此，歐德寧始于2005年的變革，可能最終在Brian Krzanich的任期內(nèi)完成。英特爾領(lǐng)先的技術(shù)、完美主義以及超大規(guī)模，將制造出驚人的低價制造芯片——這將導(dǎo)致手機和平板電腦制造商背棄他們對ARM生態(tài)系統(tǒng)的承諾。

　　“他們有些產(chǎn)品，已經(jīng)很有市場競爭力了， 如果說他們在短短幾年就會有一流的產(chǎn)品，我不會為此感到驚訝，”Rasgon說。“他們在(制造)過程做的事情確實讓他們往這個方向發(fā)展。”

　　在歐德寧看來，英特爾現(xiàn)在的情況，十分類似于當(dāng)年迅馳芯片的情況。“英特爾下了大賭注。”CPO戴蒂·波爾馬特和我在2001年大賭注押注了移動筆記本。而當(dāng)時，恰恰是桌面電腦占據(jù)了80% 甚至是90%市場份額的時候，而且在不斷的增長，筆記本越來越向便攜的趨勢發(fā)展，“歐德寧說，”我們認(rèn)為，電腦應(yīng)該是什么樣會有個定論，這后來成為迅馳誕生的原因。

　　迅馳芯片擊敗了蘋果公司的史蒂夫-喬布斯，因為硅芯片太好了，以致他們無法被忽略。“基于英特爾筆記本和蘋果筆記本進行了一對一的比較，在性能方面和電池壽等方面差距巨大，”他說，“這讓他們注意到了我們。”

　　蘋果曾是眾所周知的Intel反抗者(1996年Mac公司甚至展示了一個燃燒中的英特爾吉祥物)，而假如蘋果能夠接受使用英特爾處理器，現(xiàn)在豈不是所有ARM許可的電腦都能看到藍(lán)色的英特爾燈嗎?

　　創(chuàng)新文化(行情 股吧 買賣點)之戰(zhàn)：實驗室 VS 生態(tài)系統(tǒng)

　　觀念對錯與否且不論，過去四十年，硅谷在人們心目中就是創(chuàng)新的代名詞。而現(xiàn)在，它充其量只是個地名。

　　保羅·歐德尼第一次加入英特爾公司是在1974年，那一年正逢英特爾大裁員，歐德尼和他未來的前任克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)都被迫打包走人，兩位公司未來的首席執(zhí)行官也沒能逃脫解雇的厄運。也是在那年，舊金山南面的半島和圣克拉拉谷在美國人印象中合二為一，并稱硅谷。它迎接著高科技業(yè)未來的嚴(yán)峻驗。

　　英特爾1974年的年產(chǎn)值僅有2000萬美元，公司生產(chǎn)的芯片顯然是新生力量，它們叩響了新世界(行情 股吧 買賣點)的大門，而且售價還會迅速下跌。英特爾得到了冷戰(zhàn)期間美國政府的研發(fā)撥款資助，依照資本主義方式構(gòu)建公司的組織架構(gòu)，整個企業(yè)擁有鮮明的個人色彩。但人們難以預(yù)測這家公司的內(nèi)存和計算方式會產(chǎn)生多大影響，難以預(yù)計它的增長潛力。兩年后，《紐約時報》商業(yè)版刊登了一篇頭版文章，通欄大標(biāo)題赫然是“硅谷革命”，在副標(biāo)題的位置印著這樣一段話：

　　“有位企業(yè)高管說：‘推動科技發(fā)展的本質(zhì)是賺錢的欲望。’現(xiàn)在，他們可以在哪里運用科技?”

　　我們應(yīng)該把這篇文章看作主流媒體對硅谷的一種報道。它包含了這個故事全部的要素：最初會提到那些地方過去曾是果園，然后又是不可能爆發(fā)革命的“低矮”建筑物，接著說到消費者喜愛的熱銷產(chǎn)品、競爭格外激烈的行業(yè)、大規(guī)模的革新熱潮、一個又一個偉人群雄并起，還有像摩爾定律(Moores Law)這樣的業(yè)內(nèi)法則，以及有別于常態(tài)的一個特例，它只可能在加州一個叫硅谷的地方出現(xiàn)。

　　關(guān)于這種硅谷的創(chuàng)新，目前有兩種看法，它們有相互矛盾之處。一種看法認(rèn)為，硅谷是一個生態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的成員既有企業(yè)家也有投資者，既有金融領(lǐng)域的出資方也有科研領(lǐng)域的學(xué)者。在硅谷，企業(yè)可以拆開再重組。即使是巨頭也可能遭遇拆分，即便是初生牛犢，也可能蚍蜉撼動大樹，震動整個業(yè)界。如果將所有不但愿意承受風(fēng)險還能包容失敗結(jié)局的人集合在一起，這個團體會比它那些各自為政的成員更強大。這種看法的基本觀點是，最適合創(chuàng)新的環(huán)境是在一個生態(tài)系統(tǒng)中由企業(yè)與個人組成的網(wǎng)絡(luò)。(作者注：生態(tài)系統(tǒng)一詞本身贏得公眾認(rèn)可要部分歸功于保羅·埃爾利希(Paul Ehrlich)。埃爾利希是一位生態(tài)學(xué)家，上世紀(jì)60年代末進入美國斯坦福大學(xué)任教。)

　　另一種說法是，硅谷還有英特爾這樣的公司存在。長期報道硅谷的資深記者邁克爾·S·馬隆(Michael S. Malone)在他1985年出版的作品《驚世偉績——高科技搖籃硅谷攬勝》中指出，英特爾公司自身的結(jié)構(gòu)與思維方式就像一家研究機構(gòu)的實驗室。馬隆在書中這樣寫道：

　　“要了解英特爾公司自我發(fā)展演化的企業(yè)文化，就得把這家公司想象成一支龐大的科研隊伍。這點很重要。在研究團隊里，上到項目主管下到清潔人員，人人地位平等：為了實現(xiàn)讓成品成為一款成功產(chǎn)品的最終目標(biāo)，團隊的每個成員都會利用自己的專業(yè)技能添磚加瓦。”

　　馬隆認(rèn)為，締造英特爾文化的并不是一幫游兵散勇式的冒險家，而是一群真正懷有信仰的人，他們幾乎像機器人(行情 股吧 買賣點)一樣偏執(zhí)地為英特爾的目標(biāo)奉獻自我。“在許多方面，英特爾儼然一些高智商年輕人的集中營，他們的精力無窮無盡，視角卻有局限，”馬隆說，“這也可以解釋為什么英特爾招聘的大多是剛畢業(yè)的職場新人。一個原因就是：他們希望那些孩子是一張白紙，沒有經(jīng)歷企業(yè)氛圍熏陶的影響。而且，在年輕人身上最常見那種一往無前、源源不絕的自信。他們相信自己投靠的組織是業(yè)內(nèi)最偉大的，在這個組織里，有一些志同道合的人以人類的名義在擊退黑暗勢力。他們堅信，自己就是這個團隊的一分子。”

　　這是一種截然不同的創(chuàng)新文化。支持這種文化的是一支密切配合、組織性強、信念堅定的隊伍。長期以來，這樣的隊伍面對著競爭對手和站在對立面的供應(yīng)商，也會遭到對方的指責(zé)(有時對手們會向監(jiān)管機構(gòu)呼吁抱怨).

　　曾主管臺積電北美公司的麥格斯·海德(Magnus Hyde)告訴我：“他們很難相處。我知道有些高管私下里也會說：‘我們真不是好打交道的人。’他們承認(rèn)這點，這也是事實。如果要當(dāng)作談判對象，這些人真是太可惡了。”

　　英特爾是一部自己完成研發(fā)和部署的機器，并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。

　　整個硅谷都在響應(yīng)的一種理念，那看起來簡直是在高呼“失敗就是酷”!對這種廣為認(rèn)同的觀念，英特爾的一位創(chuàng)始人安迪·格魯夫(Andy Grove)將它發(fā)揚光大，升華為他口中的 “創(chuàng)新對抗”。這種對抗鼓勵人們相互對壘，指出他人的錯誤或者遜色的表現(xiàn)，并且對這樣的行為給予獎勵。

　　總體而言，英特爾是一部自己完成研發(fā)和部署的機器，并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。這家公司顯然為了盈利擁有很多合作伙伴，也都建立了良好的合作關(guān)系。然而，在最尖端的創(chuàng)新方面，英特爾還是選擇孤軍奮戰(zhàn)。

　　英特爾的這種戰(zhàn)略屢屢得手，幾乎所有的競爭對手都被挑落馬下。它也成為世界上唯一一家能堅持貫徹垂直整合業(yè)務(wù)模式的芯片廠商。海德評價說：“他們有一些屬于英特爾的方法，對自己的公司非常有效。”

　　歐德寧讓AMD公司俯首稱臣的戰(zhàn)役堪稱英特爾式創(chuàng)新的經(jīng)典戰(zhàn)例。一直以來，AMD與英特爾就是業(yè)內(nèi)的兩個極端典范，好比紐約市的布魯克林和曼哈頓兩個區(qū)。如果說英特爾是陽春白雪的正規(guī)軍，AMD就是下里巴人的土八路。歐德寧本人從商學(xué)院畢業(yè)后還同時收到過兩家公司的錄用通知。在歐德寧執(zhí)掌英特爾以前，AMD與英特爾的競爭一直都很激烈，AMD還曾一度勝出，該公司的64位處理器不僅性能優(yōu)異，而且售價更低，AMD憑借這款產(chǎn)品在與英特爾的對決中獲勝，公司的股價也一路飆升，創(chuàng)造了令人眩目的高價位成績。

　　可是，到了2008年底，英特爾卻消滅了AMD的領(lǐng)先優(yōu)勢，使老對手亂了陣腳。最終，AMD不得不在2009年初剝離旗下制造業(yè)務(wù)，撤出了芯片制造的戰(zhàn)場。在這場硅谷有史以來最漫長的較量中，英特爾終于以“技術(shù)性擊倒”獲勝。分析師拉斯根(Rasgon)直接這樣評價這一戰(zhàn)：“他們(英特爾)埋葬了AMD。”

　　當(dāng)然，為了讓更多的設(shè)備放棄配置AMD的產(chǎn)品，英特爾采取了態(tài)度強硬，使了卑劣的手段，被迫多次對簿公堂。最終，英特爾還是在2009年末賠償了12.5億美元，了結(jié)與AMD的官司。

　　顯而易見，當(dāng)英特爾集中全力對付一個對手時，他們是很難戰(zhàn)勝的。“我們總是可以卷土重來，這就是英特爾的特點，”歐德寧對我說，“我們會投入資源，專心致志。所以，對手要小心警惕。”一旦英特爾將哪家公司鎖定為目標(biāo)，他們就會在創(chuàng)新、生產(chǎn)和競爭上全面超越對手。

　　這又使我們回想到英特爾在移動領(lǐng)域面臨的老大難問題，十年來，英特爾一直沒能在這個領(lǐng)域擁有一席之地。有趣的是，在移動領(lǐng)域，英特爾的對手是一大批得到芯片設(shè)計授權(quán)的制造商，他們所使用的芯片設(shè)計都來自規(guī)模不及英特爾的ARM。英特爾有規(guī)模，也有實力，可這次與英特爾比拼的是另一種創(chuàng)新方式：生態(tài)系統(tǒng)。這是硅谷兩大創(chuàng)新理念之間的戰(zhàn)爭。假設(shè)你是蜂群，高通就是蜂王。那么現(xiàn)在的問題是：如何讓蜂群團結(jié)一心?

　　如果你是英特爾，應(yīng)該朝哪只蜜蜂開火?當(dāng)然不會是ARM.

　　“ARM是一個基礎(chǔ)架構(gòu)，它就是一家擁有授權(quán)許可的公司，”歐德寧說，“如果我想與ARM競爭，那就得把英特爾的體系授權(quán)給任何想使用它的人，然后利用特許使用權(quán)的收費來盈利?？扇绻菢幼?，我們公司的規(guī)模大概就只能縮小到現(xiàn)在的三分之一了。”

　　歐德寧接著說：“作為CEO，我的重要職責(zé)就是告訴員工，我們必須和誰競爭，我們要專心對付誰。我不想讓他們一心一意對付ARM，我想讓他們的注意力全部集中在高通或是Nvidia或是德州儀器上?；蛘呖梢哉f，如果蘋果這樣的企業(yè)使用了ARM的技術(shù)生產(chǎn)手機芯片，我希望我的手下能集中精力開發(fā)最適合蘋果的芯片，這樣蘋果就會樂意購買我們的產(chǎn)品。”

　　我曾經(jīng)向ARM的希格斯(Segars)求證歐德寧的說法，即特爾會擊敗ARM的一些盟友，因為他們能夠生產(chǎn)最出色的晶體管，而晶體管終將決定這場戰(zhàn)爭的成敗。

　　希加斯回應(yīng)說：“英特爾早有這樣的做法，他們會在尖端科技方面大量投入，并且先于所有對手采用技術(shù)創(chuàng)新的工藝。這是毋庸置疑的事實。晶體管固然重要，但它的使用方式也極為重要。過去二十年科技領(lǐng)域的爆炸式增長已經(jīng)體現(xiàn)出，這個領(lǐng)域需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新的重任不可能集中于一家公司。如果世界上所有的芯片都來自一家制造商，無論這家廠商是英特爾還是其他公司，這對創(chuàng)新都是一種束縛，因為要是在一個領(lǐng)域一呼百應(yīng)，就將產(chǎn)生從眾心理。”

　　但歐德寧或科再奇不可能將英特爾的注意力集中在ARM這種“無形”對手身上。歐德寧說，業(yè)內(nèi)觀察家應(yīng)該提出的疑問是：“你認(rèn)為英特爾能打敗高通嗎?你認(rèn)為英特爾能戰(zhàn)勝Nvidia嗎?你認(rèn)為英特爾能與三星競爭嗎?”

　　這個問題的答案也許是“能”，英特爾可以與任何一個對手抗衡，但可能無法與聯(lián)合起來的所有對手競爭。

　　或許，這部偉大的機器會再次主導(dǎo)整個行業(yè)。拉斯根這樣認(rèn)為：“假如預(yù)測今后五年或者十年，他們也有埋葬其他任何對手的潛力。”