國內(nèi)運營商海外資本運作只欠東風？

　　2006年7月4日(北京時間)，距Millicom談判人員登機前往北京幾小時前，Millicom宣布以53億美元出售給中國移動全部資產(chǎn)的并購談判破裂，原因是“買方不能在可接受的時間內(nèi)發(fā)出一份吸引力和約束力能與公司業(yè)務當前的強勁表現(xiàn)相稱的出價”。諾盛電信高級分析師楊大鵬認為，中移動收購Millicom的失敗雖然推遲中移動進軍海外電信市場的步伐，但是中移動可以借機重新審視將來全球化運營所面臨的問題和挑戰(zhàn)。

　　組織架構成熟嗎？

　　中國移動雖然在香港上市多年，并于2004年完成其整體上市，但是中國移動目前來說還是一個不折不扣的中國本土公司，其運作流程如此，組織架構更是如此。以往的組織架構“區(qū)縣營業(yè)部——市公司——省公司——集團總部”，到了全球化運作時由于地理差異，政治體制差異甚至是語言差異均導致中國移動的現(xiàn)行組織架構不適用。

　　因此，中國移動原定此次Millicom收購成功后將全部留用原管理層。此舉帶來的第一個沖擊就是，中國移動如何對原Millicom管理層進行有效的管理？更棘手的是中國移動如何對Millicom總部在歐洲盧森堡，業(yè)務卻分布在全球16個國家的子公司進行實時監(jiān)控？由于Millicom發(fā)生業(yè)務的所在國尚有5個國家不是中華人民共和國的邦交國，意味著中國移動人員在進入這5個國家邊境都還存在疑問的情況下，中國移動是否有能力獨立的實時的獲取各個子公司的運營狀況，而不單純依靠盧森堡的Millicom總部匯報？

　　供應鏈完善嗎？

　　在成熟的跨國運營商集團內(nèi)部，為了充分發(fā)揮其集團優(yōu)勢，全球供應鏈在降低整個網(wǎng)絡建設成本方面功不可沒。作為世界上移動用戶數(shù)最多的中國移動，整體化集團采購的價格優(yōu)勢不言自明。目前來說，中國移動在和電信設備供應商的簽訂合同尚未涉及到全球供貨的問題，另外中國移動在全球其他地區(qū)的供應商伙伴搜尋也需要加強之處。

　　筆者了解到，同型號同規(guī)格同廠商的GSM載頻載全球不同地區(qū)的采購單價有4倍多的差距。當中國移動并購完某一海外運營商以后，新建網(wǎng)絡和網(wǎng)絡擴容帶來的網(wǎng)絡設備采購將對中國移動的供應鏈有直接沖擊。

　　常駐機構齊備嗎？

　　海外運營商NTTDoCoMo，Telefonica，AT&T，F(xiàn)ranceTelecom，DeutchesTelecom都在世界范圍內(nèi)有著廣泛的代表處和研究機構，不管是否在所在國家或地區(qū)已經(jīng)發(fā)生投資行為與否。通過這種預先的當?shù)貦C構，可以在運營商發(fā)生投資行為之前將當?shù)氐碾娦疟O(jiān)管法律、電信設備供應市場狀況和新業(yè)務發(fā)展趨勢提前反饋，讓運營商對當?shù)厥袌隽巳缰刚?。比如?006年6月與中國聯(lián)通簽訂11億美元合作協(xié)議之前，韓國運營商SKT早在2000年前就在中國設立的代表處，下轄幾個合資公司，早已收集在中國進行電信運營商投資的方方面面信息。

　　反觀中國移動，似乎其海外機構太少，應該更多與國際主流做法接軌。