明基西征：超越代工的曲線逼近戰(zhàn)略

一步跨入世界級手機(jī)制造巨頭的李坤耀，如何在2年內(nèi)創(chuàng)造扭虧為盈的奇跡呢

6月18日，李焜耀在蘇州作短暫歇腳后旋即趕往德國，與西門子總部就手機(jī)收購進(jìn)行后續(xù)談判。在這場跨國收購的時間表中，已經(jīng)進(jìn)入了掃尾階段。但是對于李焜耀而言，如何在24個月內(nèi)讓西門子手機(jī)扭虧為盈，這個從未遇到過的難題，才剛剛在他面前打開大門。

　　2004年，明基電通整體銷售額達(dá)到50多億美元，比2003年增長了50%。但是這個令業(yè)內(nèi)嫉妒的加速器目前已經(jīng)背上了一個大包袱，2004年西門子手機(jī)的收入幾乎與明基電通的50億美元相當(dāng)，但是虧損額超過5億歐元，這種虧損一直延續(xù)到今年二季度，而且沒有任何回暖的跡象。

　　面對業(yè)界能否扭虧為盈的質(zhì)疑，李坤耀給出了2年的答案。在明基，喜歡“創(chuàng)造一點點歷史”的李焜耀曾經(jīng)屢出奇招，但是這一次，他還能成功嗎？

　　“曲線逼近”戰(zhàn)略

　　明基在手機(jī)上起步不晚，但收獲卻遲。 

　　1993年，當(dāng)時的明基還是專注于電腦外設(shè)，李琨耀就作出了大膽的判斷：做電腦外設(shè)不是可持久方向，手機(jī)以及通信業(yè)務(wù)才是未來的趨勢。

　　在李琨耀看來，理由很簡單，“花同樣的時間做一個成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時間去做比鼠標(biāo)更有意義的事情。”正是這樣的一種信念，李琨耀放棄了本來可以順理成章的產(chǎn)品線延伸之路——在做鍵盤成功的基礎(chǔ)上涉足制造鼠標(biāo)。

　　看著當(dāng)時商務(wù)人士用的磚頭般大小的“大哥大”，李焜耀發(fā)現(xiàn)了什么是“更有意義的事”——進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。技術(shù)出身的他對此非常堅決，“要想在一個行業(yè)里有話語權(quán)，一定要掌握其核心技術(shù)?！?

　　那到底應(yīng)該進(jìn)入核心技術(shù)的那一端呢？

　　經(jīng)過一段時間的考察，李琨耀終于摸清楚了手機(jī)核心技術(shù)的全貌：芯片和關(guān)鍵零組件處于最上端，中端則是系統(tǒng)整合和軟件開發(fā)。“直接做上端根本沒有客戶，而且進(jìn)入門檻高?！痹偃紤]之下，李焜耀還是把臺灣企業(yè)所習(xí)慣的中端技術(shù)作為切入點。

　　然而，反觀當(dāng)時臺灣的手機(jī)行業(yè)，無論是技術(shù)、產(chǎn)業(yè)配套還是人才方面，基本上都處于產(chǎn)業(yè)的起步階段。

　　為此，李焜耀采取了曲線逼近的路徑。

　　明基首先找了一個產(chǎn)品作為過渡。李焜耀發(fā)現(xiàn)傳真機(jī)是橫跨電腦外設(shè)和通訊領(lǐng)域的最佳產(chǎn)品。恰巧當(dāng)時臺灣有個制造傳真機(jī)的小企業(yè)瀕臨倒閉，他毫不猶豫讓明基把這個企業(yè)收購過來，里頭的研發(fā)人員正好可以救急。

　　但明基很快發(fā)現(xiàn)，僅靠這些人來做手機(jī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，明基陸陸續(xù)續(xù)到無線通訊領(lǐng)域人才高地——美國的圣地亞哥、芝加哥等地考察，希望能夠在這些地方設(shè)立研發(fā)基地。最終因成本和管理的原因而放棄，只是從當(dāng)?shù)赝诨匾恍┤嘶嘏_灣。

　　盡管如此，這支“游擊隊”般的研發(fā)隊伍已經(jīng)可以勝任一些基礎(chǔ)工作了。從1994年，明基開始自己編寫手機(jī)軟件，包括操作的菜單、機(jī)械的功能、核心的通訊協(xié)議。經(jīng)過3年研發(fā)，明基的第一代手機(jī)面世，但當(dāng)時市場上諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)廠商已經(jīng)推出了二代產(chǎn)品，明基的研發(fā)成果只能留在了實驗室里。明基不得不再花3年時間研制第二代手機(jī)。 

　　“我們花了6年時間來搞研發(fā)，如今已經(jīng)非常成熟穩(wěn)定?！?nbsp;回憶起當(dāng)年的艱辛，李焜耀感言。

　　1999年，有了一定技術(shù)積累的明基，在系統(tǒng)技術(shù)的支持下，開始把目光盯向手機(jī)芯片。2000年下半年，明基的手機(jī)研發(fā)終于結(jié)果，6年來一直壓在李焜耀頭頂?shù)母鞣N不利言論也不攻自破。

　　事實上，在這6年中，明基在手機(jī)研發(fā)方面一共投入了17億新臺幣。正是這樣的投資力度，為明基隨后發(fā)展ODM(貼牌生產(chǎn))業(yè)務(wù)模式奠定了有力基礎(chǔ)。

　　如今，在代表手機(jī)行業(yè)最前沿的3G技術(shù)方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技術(shù)的研發(fā)上早就做好國際化準(zhǔn)備了！”李焜耀非常自信說道。這為與西門子手機(jī)的核心技術(shù)順利對接提供了最好的機(jī)會。因為，按照此次收購協(xié)議，明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及3G等領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先關(guān)鍵專利技術(shù)，同時還有西門子2000多人的研發(fā)團(tuán)隊。相對于明基手機(jī)目前800人的研發(fā)團(tuán)隊而言，這絕對是如虎添翼，對此，李焜耀也毫不掩飾內(nèi)心的欣喜：“這些研發(fā)人員平均工作經(jīng)驗超過10年，如果我們自己來培養(yǎng)的話，5年都不夠！”

　　超越代工

　　2000年底，當(dāng)明基的手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊呈現(xiàn)開花結(jié)果的那一天時，一個新的問題又開始困擾著李焜耀：手機(jī)的核心技術(shù)已經(jīng)掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造環(huán)節(jié)中？是否需要自己來創(chuàng)立手機(jī)品牌？……

　　這一系列的問題逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手機(jī)領(lǐng)域中的角色和定位。

　　李焜耀考慮的出發(fā)點單純但是實用。在他看來，如果創(chuàng)立了自有手機(jī)品牌，憑當(dāng)時的品牌影響能力，即使吃掉了臺灣市場，市場份額也是微不足道。接著，他又做了一個更大膽的測算：就算把大陸手機(jī)市場都拿下來，利潤都不如給別人做OEM來得多。 {{分頁}}

　　很快，李焜耀就很堅定地給當(dāng)時的明基手機(jī)作了個定位——成為ODM(貼牌生產(chǎn))的一個最重要的提供商?！跋韧ㄟ^ODM的運作模式，著重提升自身的專業(yè)度和成長性，從中獲得穩(wěn)定的附加值，從而進(jìn)一步培養(yǎng)自己獨特的競爭優(yōu)勢。”李焜耀道出其中的成長軌跡。

　　而讓李坤耀選擇做貼牌的另一個理由是，當(dāng)年明基在大陸喪失了一次獲得手機(jī)牌照的大好機(jī)會。

　　1998年，臺灣大霸曾邀請明基一起申請內(nèi)地手機(jī)生產(chǎn)牌照，但由于種種原因，最終大霸獲得手機(jī)牌照，并推出國內(nèi)稱為迪比特的手機(jī)，而明基卻“失之交臂”。直到2005年5月27日，發(fā)改委的一個正式公告才讓明基徹底擺脫了長達(dá)7年的無牌之“痛”。

　　正是基于這樣的一種考慮，明基手機(jī)從2001年開始接受代工業(yè)務(wù)。

　　摩托羅拉、諾基亞等世界知名手機(jī)品牌都相繼成為明基手機(jī)的大客戶。在這過程中，明基也把其在手機(jī)方面的研發(fā)技術(shù)和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手機(jī)的制造絕活打造得爐火純青。

　　如今，只要客戶的訂單一下，明基手機(jī)就會啟動其全球供應(yīng)鏈管理體系：分解訂單、備料、生產(chǎn)、物流、直至把產(chǎn)品配送到客戶(運營商)的倉庫(或是銷售網(wǎng)點)，“我們做ODM這么久，所以對此流程非常熟悉?！泵骰謾C(jī)高級產(chǎn)品經(jīng)理張寧學(xué)對此也是頗顯自信。

　　另據(jù)張寧學(xué)透露，明基手機(jī)目前的主要制造基地分布在臺灣和蘇州兩地，目前這兩個工廠的產(chǎn)量基本上是五五開。“未來我們主要將形成三大生產(chǎn)基地，分別在中國、臺灣和巴西，值得一提的是，大陸的工廠將承擔(dān)更大的責(zé)任，產(chǎn)量比例將增加至60%?！?

　　張寧學(xué)沒有提到德國的制造基地。不過，這種原則也是李焜耀的最初算盤，可以借助大陸相對廉價的制造成本，重點生產(chǎn)中低價位的手機(jī)；而把臺灣和德國作為智能、高檔手機(jī)的制造基地?！拔覀兊漠a(chǎn)能分配將緊緊圍繞就地銷售的原則?！睆垖帉W(xué)特地做了強(qiáng)調(diào)。

　　事實上，一場旨在超越代工者角色的戰(zhàn)役早在2002年就開始鋪開。這一年，不安分的明基開始嘗試“兩條腿”走路：一邊繼續(xù)通過代工業(yè)務(wù)來維持制造帶來的利潤；一邊通過創(chuàng)立自有品牌在臺灣和亞洲市場“小試牛刀”。雖然近兩年來亞洲市場的表現(xiàn)可圈可點，但是一系列的數(shù)據(jù)表明，明基還是沒有擺脫“代工者”的角色。對此，張寧學(xué)也承認(rèn)：“我們2004年1500萬臺的產(chǎn)量中，有60%是靠代工來實現(xiàn)的。”由此可見，給大客戶代工是明基手機(jī)的重要生存方式。

　　然而，值得注意的是，早在明基收購西門子消息得到證實之前，據(jù)臺灣業(yè)界人士透露，廣達(dá)、鴻海等代工廠商已經(jīng)躍躍欲試準(zhǔn)備接手明基的原有客戶。如果真是如此，那將再次考驗李焜耀的戰(zhàn)略選擇。

　　在三年前，同為臺灣代工大戶的大霸電子和摩托羅拉中止了代工合作，誘因很簡單，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手機(jī)。隨后，摩托羅拉把訂單交給了明基?，F(xiàn)在，明基遇到了和大霸同樣的問題。明基的對策是：代工客戶流失造成的損失，通過自有品牌的開拓來彌補(bǔ)。

　　不過，張寧學(xué)還是顯得有些不甘心，“我相信明基一定會靠著核心能力把大客戶留住！”其實，關(guān)于核心能力的具體指向，張寧學(xué)避而不談。但據(jù)知情人士透露，明基手機(jī)的制造成本優(yōu)勢明顯，一度相當(dāng)于西門子手機(jī)的1/7。

　　不管怎樣，隨著明基在大陸正式獲準(zhǔn)手機(jī)牌照，自有品牌的開拓到了動真格的時候了。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打

　　“與西門子合并之后，明基手機(jī)銷售將超過5000萬只，有望成為全球第4大手機(jī)品牌?！痹?月8日明基正式宣布收購西門子手機(jī)的新聞發(fā)布會上，明基中國區(qū)總經(jīng)理曾文琪對此目標(biāo)充滿期待。

　　5000萬只？細(xì)算一筆賬便可發(fā)現(xiàn)其中的微妙之處。

　　記者在4月底采訪上海西門子移動通信有限公司(SSMC)之時，負(fù)責(zé)手機(jī)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理的人士明確表示，SSMC目前的產(chǎn)能是1500萬只，接近西門子手機(jī)全球產(chǎn)量的1/3，由此推算西門子手機(jī)原有的產(chǎn)能應(yīng)該就有5000萬只之巨。這與明基2004年1600萬只的手機(jī)產(chǎn)量整合起來，至少也有6000萬只手機(jī)年產(chǎn)量。

　　那是否意味著收購的明基有意把產(chǎn)能降低呢？還是明基的庫存也不樂觀？

　　李焜耀向記者道出了其中的奧秘所在。原來，明基希望能在初期先把產(chǎn)能整合好，所以，為了避免磨合期帶來的種種不確定性，明基還是做了一個保守的成長戰(zhàn)略，有意控制產(chǎn)能，以保證銷售能夠和生產(chǎn)同步前進(jìn)。

　　如此看來，市場的運作能力已經(jīng)關(guān)系到明基手機(jī)的未來格局。

　　多年的市場征戰(zhàn)，使得張寧學(xué)對此更有感悟。他非常清楚，代工時代的明基靠的是制造工藝、降低成本和物流能力取勝；要走向自有品牌，還需要在渠道和庫存控制方面、定價能力、市場判斷能力上有所建樹。“現(xiàn)在我們到了國際化的關(guān)口，更需要國際化的市場管理能力?！?

　　在明基營銷總部的“星巴克”咖啡廳內(nèi)，張寧學(xué)面前再次勾畫出老前輩施政榮的“微笑曲線”模型：曲線的兩端，分別標(biāo)注著“研發(fā)及核心部件的掌握”以及“品牌及營銷”的字樣，而在曲線最下端，“制造”字樣格外孤獨?！拔覀円郧爸皇亲隽俗钭蠖撕妥钕露说墓ぷ鳎放茽I銷方面一直是短腿，這樣我們只能取得其中一小塊的價值，而無法實現(xiàn)滿杯的最大價值。”

　　很顯然，明基手機(jī)已經(jīng)意識到了，加強(qiáng)品牌和營銷工作將是首當(dāng)其沖。一邊擺弄著桌上三款最新的手機(jī)，張寧學(xué)一邊從傳統(tǒng)營銷上的4P談起，與記者共同分享著明基手機(jī)當(dāng)前的營銷策略。

　　據(jù)張寧學(xué)介紹，明基手機(jī)的產(chǎn)品線覆蓋了高中低端三個檔次，高端手機(jī)主要包括智能和3G手機(jī)，以健康的形象吸引高端消費者；而中低端手機(jī)將是搶占市場份額的主力，為渠道商爭取利潤是其主要目標(biāo)。“我們今年4月份已經(jīng)在歐洲推出一款3G手機(jī)，最近還將有第二款上市?！睆垖帉W(xué)有意強(qiáng)調(diào)了明基的3G產(chǎn)品。

　　張寧學(xué)特意向記者展示了三款不同定位的手機(jī)。與過去不同的是，現(xiàn)在的這幾款手機(jī)上并不能很容易找到CECT的LOGO，記者觀察到，這幾款手機(jī)主打的是BenQ的品牌，而CECT的字樣僅能在翻蓋內(nèi)側(cè)或是手機(jī)電池上發(fā)現(xiàn)?！氨M管目前的M300已經(jīng)是完全的BenQ血統(tǒng)，不過我更有把握的是，P580有望在今年10月成為第一款BenQ自有品牌手機(jī)?！睆垖帉W(xué)在向記者解說各款手機(jī)的“神通”之處的同時，也更期待著真正意義上的自有品牌能早日在國內(nèi)市場亮相。

　　針對當(dāng)前的手機(jī)銷售渠道，明基也采取了不同的應(yīng)對策略。系統(tǒng)運營商模式已是明基比較適應(yīng)的“常規(guī)戰(zhàn)”，近年來已經(jīng)成功贏得歐洲的O2、Vodafone等手機(jī)系統(tǒng)客戶的大訂單。而經(jīng)銷商模式則是明基的軟肋，這主要是因為明基在大陸市場一直受困于牌照，而無法大張旗鼓造成的。而要在競爭日趨激烈的中國手機(jī)市場中分得一份羹，經(jīng)銷商模式無疑將是一門“必修課”。

　　在手機(jī)市場的促銷上，明基也是不惜重金，請出臺灣最具人氣的青春搖滾樂隊“五月天”出任數(shù)碼通訊產(chǎn)品代言人。“我們希望今年在大陸的銷售量能夠突破100萬只。”盡管這個目標(biāo)僅相當(dāng)于領(lǐng)頭羊諾基亞在中國的單月銷售量，但若能實現(xiàn)這一目標(biāo)，就已經(jīng)可以讓明基中國區(qū)副總經(jīng)理黃漢州感到欣慰了。

　　事實上，明基更倚重的是歐洲和美洲的市場份額。如今，明基可以順理成章地挾“BenQ-SIEMENS”之威，借助西門子在上述兩個地區(qū)的品牌影響力，相對輕松的姿態(tài)躋身這兩個垂涎已久的市場。

　　飛毛腿時代

　　2004年12月，明基迎來了自有品牌三周歲生日。在慶祝儀式上，李焜耀首次宣布第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”已經(jīng)終結(jié)，而將從2005年正式邁入了第二階段品牌與技術(shù)并重的“飛毛腿跑步”時代。

　　對于明基集團(tuán)而言，“飛毛腿”時代似乎隱約可見。然而，對于獲得新生的明基手機(jī)而言，“飛毛腿”之旅將因遇到各種攔截而無法順暢。

　　首先，如何重構(gòu)手機(jī)供應(yīng)鏈將是李焜耀所無法逃避的話題。記者在采訪李焜耀以及手機(jī)事業(yè)部的主要負(fù)責(zé)人時，基本上得到的是一致的答案——“還沒有考慮好！” {{分頁}}

　　根據(jù)最初的收購協(xié)議，一個名為明基手機(jī)事業(yè)部經(jīng)營決策小組將在總部德國慕尼黑成立。成員包括明基執(zhí)行副總王文璨、原西門子手機(jī)事業(yè)執(zhí)行長Clemens Joos(尤科盟)以及明基現(xiàn)任網(wǎng)通事業(yè)群總經(jīng)理陳盛穩(wěn)等。而中國臺北將建成亞洲營運總部，與西門子位于北京的研發(fā)中心，共同負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)的機(jī)種設(shè)計與行銷業(yè)務(wù)。除了Joos加入以外，西門子手機(jī)主要的經(jīng)營團(tuán)隊，包括行銷業(yè)務(wù)、財務(wù)、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計與研發(fā)人員等等，都將隨著事業(yè)體一并加入明基。

　　這其中的企業(yè)文化沖突在所難免，而業(yè)內(nèi)人士對于德國式的嚴(yán)肅文化與明基的輕松文化得以順利整合表示出種種的質(zhì)疑。對此，李焜耀卻不以為然，因為多次的深入考察，他看到西門子的手機(jī)事業(yè)部與西門子集團(tuán)的整體文化格調(diào)截然不同，“他們是西門子里頭最富有活力和激情的群體，我相信可以很容易為明基的文化所調(diào)劑?！?

　　雖然李焜耀承諾三年之內(nèi)不會裁員。但在分析雙方工資成本差異之后，很多人都對三年后的政策表示堪憂。記者從SSMC內(nèi)部人士了解到，盡管還沒有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分員工離職，這種現(xiàn)象似乎可以說明一些問題。

　　除了人員因素外，原來西門子手機(jī)的供應(yīng)商也將面臨考驗。李焜耀對于改革西門子的著眼點非常清晰，那就是Cost down(降低成本)。記者在現(xiàn)場看到，為了節(jié)約成本，明基在蘇州的發(fā)貨中心仍然沒有啟用。據(jù)內(nèi)部人士透露，這是由于新的立體倉庫投資費用太高而暫時擱淺，所以發(fā)貨還有統(tǒng)一把產(chǎn)品從制造基地運到營銷總部的倉庫，而后統(tǒng)一發(fā)貨，這無形中降低了物流效率。

　　所以不難想象，原來西門子處于高位的各項成本模型都將被重新構(gòu)建，由此帶來的將是供應(yīng)商的重新考核和選擇。盡管李焜耀宣稱“我們在總體上將先穩(wěn)住原有的體系”，但這又將不可避免地與明基所堅守的成本目標(biāo)發(fā)生沖突，所以如何平衡這種利益將是個難題。

　　雖然明基宣稱自己以渠道管理見長，但是有一點可以肯定的是，明基原有的手機(jī)渠道將難以支撐5000萬只的流量。西門子手機(jī)在全球市場份額約為9%，而明基在全球的份額更是不到2%。更讓人擔(dān)心的是，西門子和明基在中國市場的渠道都是軟肋，明基在大陸的市場份額僅為1%。加上明基對于大陸經(jīng)銷商模式的陌生，由此不能不讓人擔(dān)心，明基在大陸的渠道將很難抵擋住高負(fù)荷的真槍實彈的考驗。

　　同樣值得擔(dān)憂的還有品牌的整合。眾所周知，由于明基在大陸受困于牌照，只能暫時寄予CECT籬下。而經(jīng)過這次大規(guī)模收購之后，明基將必須處理好與CECT、西門子品牌的關(guān)系。對此，李焜耀倒是胸有成竹，“與CECT合作將慢慢淡化，與西門子將采用共同品牌5年，這樣我們就可以拉寬我們的目標(biāo)群體。”

　　而索愛手機(jī)的內(nèi)部人士對此表示懷疑，“明基雖然偏向時尚輕松的色彩，但是難以和索尼的品牌分量相媲美，由此帶來的組合恐怕難以達(dá)到索愛手機(jī)的佳境?！?

　　最后，明基所引以為豪的3G技術(shù)，雖然在歐洲開始粉墨登場，但是在中國，由于3G技術(shù)的推廣受到眾多因素所阻，市場仍是無以大顯身手。這樣，對于技術(shù)見長的新明基手機(jī)而言，仍然要經(jīng)歷一個痛苦而無期的期待過程。

從“最值得稱道的是制造”，到微笑曲線兩端的漸變，再到品牌和服務(wù)的“深耕”，這就是李焜耀為描繪出的線路圖

　　6月13日，英國《金融時報》對近一段時期來中國公司收購歐美公司做了個形象的比喻：“臺灣公司就好比坐在了駕駛員座位上，而大陸公司只不過搭個便車而已。”在這篇題為《“中國世紀(jì)”還需耐心等待》的評論中，字里行間毫不掩飾其對臺灣企業(yè)的贊賞與認(rèn)同，“臺灣公司是真正的制造公司，它們具有實實在在的國際競爭力?！?

　　但是媒體的贊譽還不能在短期內(nèi)改變明基國際制造、華人品牌的尷尬地位。對手機(jī)的收購是李坤耀向世界品牌過渡的一個重要途徑?！拔蚁Ｍ軌騽?chuàng)造那么一點點歷史?！崩顭j耀微笑著說。

　　這種創(chuàng)造已經(jīng)從公司的戰(zhàn)略中得到了體現(xiàn)。

　　“微笑曲線”漸變

　　施振榮在他所著的《宏碁的世紀(jì)變革》中指出：“明基最值得稱道的是制造?！?

　　的確，明基給人的印象是以制造見長的。從最初起家的單“C”(Computing，電腦系統(tǒng)產(chǎn)品)，到BenQ創(chuàng)立3年來，又形成了自己獨具特色的“3C”，即Consumer Electronics(消費類電子產(chǎn)品)、Communications(通訊類產(chǎn)品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技術(shù)等。這樣，明基以完整的產(chǎn)品線架構(gòu)“4C”給自己添上一筆重彩。

　　而正是這個“制造”，在施振榮著名的“微笑曲線”理論中，卻被認(rèn)為是帶來附加值最低的一個環(huán)節(jié)。而施振榮也認(rèn)為，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的未來應(yīng)該朝著“微笑曲線”的兩端發(fā)展，也就是通過加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)造智慧財產(chǎn)權(quán)，同時加強(qiáng)以客戶為導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。

　　本次李焜耀之所以全力促成收購西門子手機(jī)，最看中的莫過于西門子的研發(fā)技術(shù)以及品牌影響力。李焜耀坦言收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的基本動機(jī)：“收購解決了明基的兩個問題，一是實現(xiàn)生產(chǎn)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，二是擁有數(shù)十項西門子的核心技術(shù)?！睆倪@個意義上說，正是符合“微笑曲線”的發(fā)展原則。

　　也許是長期受到“微笑曲線”的影響，李焜耀對于國際化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也日漸清晰?！傲己玫募夹g(shù)能力+卓越的營銷能力，同時保證一個透明的供應(yīng)鏈管理體系?！睆乃恼勗捴锌梢钥闯?，所強(qiáng)調(diào)的研發(fā)和營銷這兩端正好與“微笑曲線”所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容相吻合。

　　“實際上，我們通過控制除LCD之外的3C產(chǎn)品的核心零部件，帶動了我們產(chǎn)品差異化的產(chǎn)生。”李焜耀把這種優(yōu)勢所帶來的效益有機(jī)地聯(lián)系在一起。而反觀國內(nèi)企業(yè)，在零部件核心技術(shù)的掌握能力上非常欠缺。對此，李焜耀也是直言不諱：“TCL的李東生最近和我探討此問題時，我告訴他中國在此行業(yè)的零部件技術(shù)已經(jīng)落后10年了?！?

　　然而，這種差異化還沒有給明基集團(tuán)的收入帶來最大的狀態(tài)。2003年，在明基集團(tuán)全年36億美元總營業(yè)收入中，BenQ自有品牌所占部分為29%。2004年，BenQ總營業(yè)收入較2003年同期成長50%，自有品牌部分所占比例接近40%。但這仍不是讓李焜耀滿足的目標(biāo)，他滿懷信心的說：“到2008年的時候，我們的自有品牌所占比例要達(dá)到50%！”

　　正是有如此的決心，李焜耀便提出要給明基加上一個“C”(Cool Brand，酷炫的BenQ品牌)，構(gòu)成現(xiàn)在獨一無二的5C組合。“我們追求夠酷，以獨特訴求來吸引消費者?！崩顭j耀解釋道。

　　不過，透過這些自有品牌收入數(shù)據(jù)，我們也不難發(fā)現(xiàn)，明基其實并不想馬上放棄其在制造方面的優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“巨大的產(chǎn)能，如果不能完全通過自有來消化，就一定需要給別人代工來維持，況且代工的利潤并不比自有品牌差。”

　　握著制造的看家本領(lǐng)不放松，同時又很看重品牌和研發(fā)。這些似乎給人一種信號，“微笑曲線”在明基已經(jīng)漸變。

　　藍(lán)紅之道

　　明基最初的誕生，帶著很濃厚的臨時和緊急色彩。

　　1984年，當(dāng)時在臺灣已經(jīng)如日中天的宏碁集團(tuán)接到美國ITT公司一個數(shù)量不菲的電腦定單，突然發(fā)現(xiàn)自己在新竹科技園的工廠產(chǎn)能難以滿足。為了承接這個定單，宏碁臨時派出6個人組成的團(tuán)隊，緊急成立一家新公司，名字就叫明基電腦(明基電通的舊稱)。

　　宏碁對明基的定位很簡單也很明確：只是宏碁的一間工廠，主要負(fù)責(zé)電腦代工業(yè)務(wù)。

　　3年過去，當(dāng)這個大定單完成以后，明基也完成了它的歷史“使命”。之后的定單起伏不定，也讓明基難以生存。李焜耀就向宏碁董事長施振榮建議，希望給明基一個獨立的成長方向。幾經(jīng)周折，此觀點終于得到施振榮的認(rèn)同，1989年，宏碁提出了讓明基同時往電腦外設(shè)的技術(shù)方向努力。

　　1991年，李焜耀結(jié)束了瑞士IMD洛桑管理學(xué)院的學(xué)業(yè)重新回到宏碁集團(tuán)，并且正式接管明基。但他非常深刻體會到明基和宏碁因糾纏不清帶來的弊端，于是再次上書施振榮，建議把PC生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部放棄，轉(zhuǎn)而主攻電腦外設(shè)。

　　此后，明基首先開始生產(chǎn)鍵盤、彩色顯示器和激光打印機(jī)。到了1994年，明基又介入生產(chǎn)光驅(qū)。在外設(shè)領(lǐng)域馳騁了6-7年之后，明基超越了老牌外設(shè)廠家，一躍為臺灣最大的外設(shè)廠商，從一個行業(yè)跟進(jìn)者變成了領(lǐng)先者。

　　在專注于外設(shè)生產(chǎn)的同時，李焜耀也在經(jīng)歷著一次次的冒險行為。1994年，在他的堅持下，明基開始研發(fā)手機(jī)，成為臺灣最早涉足通信領(lǐng)域的公司。1996年7月，明基的股票開始在臺灣上市，李焜耀把上市籌集來的資金主要壓在平面顯示器這塊寶上，并把TFT-LCD(平面顯示器主流的上游零組件——液晶面板)技術(shù)定位為獲利的主力產(chǎn)品。

　　1996年8月，為了進(jìn)行PDP(等離子顯示器)的研發(fā)，同時加緊向日本尋求TFT-LCD技術(shù)轉(zhuǎn)移，明基決定成立子公司達(dá)基科技，專門生產(chǎn)平面顯示器。雖然直到1999年，達(dá)基的LCD才投產(chǎn)，但是技術(shù)優(yōu)勢明顯，這也促成了2001年與臺灣另一家TFT-LCD制造商聯(lián)友光電合并，友達(dá)光電(AUO)也以全球第三大的姿態(tài)誕生。

　　如今，明基集團(tuán)下屬的各個外設(shè)制造企業(yè)可都是身懷絕技。除了友達(dá)光電和明基電通兩大主力之外，達(dá)信科技專注于光盤和偏光膜，達(dá)方電子則是以鍵盤、精密陶瓷元件、線圈和RF元件見長，飛利浦明基更是把光存儲產(chǎn)品做得有聲有色……

　　每年，這些明星產(chǎn)品都會給李焜耀交上一份滿意的成績單。以2003年為例，掃描儀占全球銷量16.8%；LCD顯示器占全球銷量8.1%；光存儲產(chǎn)品也不甘示弱，占全球銷量的8%......

　　其實，涉足不同細(xì)分的外設(shè)生產(chǎn)，李焜耀的思路非常清楚，“掌握供應(yīng)鏈上游具有最高附加值的產(chǎn)品技術(shù)，以便于控制成本和品質(zhì)，最終可以整合整條供應(yīng)鏈?！?

　　很顯然，李焜耀把核心技術(shù)的掌握與產(chǎn)品線的開發(fā)很好地嫁接在一起。以液晶面板為例，因為在明基的4C產(chǎn)品線中，比如筆記本、手機(jī)、LCD及液晶電視都要用到LCD面板?！爱?dāng)同行為液晶面板緊缺而排隊取貨的時候，我們從不擔(dān)心自己集團(tuán)下屬的公司拿不到貨。”明基營銷總部的一位人士對此深表自豪。

　　2001年，羽翼漸豐的李焜耀和明基發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)到了必須和宏碁分家的時刻了。這一年12月，明基創(chuàng)立了全新的品牌BenQ。BenQ并沒有繼承高科技企業(yè)一貫的藍(lán)色主色調(diào)，而才分別具一格的紫色，讓業(yè)界眼前一亮。“藍(lán)色象征著理性和科技，紅色則象征著感性和人性，我們把二者結(jié)合在一起，就是紫色了?！痹诶顭j耀看來，只有如此，才是科技/人文、理性/感性的最佳結(jié)合點。

　　這樣，經(jīng)過18年孕育，明基終于迎來瓜熟蒂落的時刻。帶著BenQ，開始了“享受快樂科技”的紫色之旅。 {{分頁}}

　　三足鼎立

　　仔細(xì)分析一下明基集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)便可發(fā)現(xiàn)，明基逐鹿近年來在明基集團(tuán)中的地位正在不斷提升。

　　步入位于明基中國總部的辦公樓二樓便可發(fā)現(xiàn)，明基電通和明基逐鹿的辦公面積平分秋色。明基集團(tuán)內(nèi)部的員工更習(xí)慣把這二者簡稱為“一邊是偏硬件，一邊是偏軟件”。

　　而明基逐鹿軟件公司雖然只是在1998年才成立，但是近年來成長非常迅速，在HR、SCM軟件和解決方案的開發(fā)上占據(jù)一定市場份額。特別是其極速分銷供應(yīng)鏈，已經(jīng)在業(yè)界小有名氣。

　　今年1月，明基集團(tuán)收購了臺灣最大的ERP公司——普揚資訊，并把其中的ERP業(yè)務(wù)和全部人馬納入明基版圖。其中包括任命普揚資訊的創(chuàng)始人、被稱為“ERP魔鬼班長”的葉玉順為明基逐鹿軟件副總經(jīng)理兼ERP事業(yè)部總經(jīng)理，很明顯可以看出明基決意力拼ERP的決心之大。

　　葉玉順在ERP行業(yè)已經(jīng)馳騁25年，作為臺灣第一個把ERP做上市的總經(jīng)理，他是這么解釋明基逐鹿的產(chǎn)品線開發(fā)順序：“以前因為國內(nèi)的ERP市場還不成熟，所以為了求生存逐鹿把業(yè)務(wù)重點放在HR和SCM，現(xiàn)在ERP業(yè)務(wù)勢在必行?！?

　　在葉玉順的腦子里，賽迪集團(tuán)的一組調(diào)查數(shù)據(jù)一直牽動著他的神經(jīng)：2004年中國的ERP軟件市場總量為25億元，在未來5年內(nèi)將以22.4%的速度增長，2008年將達(dá)到50億元。

　　而關(guān)于明基逐鹿目前的銷售收入，葉玉順避而不談，“我們現(xiàn)在只是明基集團(tuán)的策略性投資，還沒有到談及占明基集團(tuán)多少百分比的時候。”

　　而據(jù)一位曾在明基逐鹿擔(dān)任高管的人士透露，明基逐鹿目前收入尚不過億元，相對明基集團(tuán)2004年104億美元的總收入，實在是不值得一提。

　　葉玉順表示，要做好ERP主要有四個要點：一是服務(wù)的Lead-time，逐鹿的實施周期可以達(dá)到6個月，這一點比起國內(nèi)同類企業(yè)優(yōu)勢明顯；二是產(chǎn)品的競爭力，逐鹿的Fortune-1還是具有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ蝗穷檰柕牧炕凰氖菢I(yè)務(wù)的量化。在這四方面中，葉玉順承認(rèn)逐鹿在業(yè)務(wù)的量化上稍遜于國內(nèi)企業(yè)。不過，葉玉順也是信心十足，他開玩笑似的說，“四點里頭我們有三個方面占優(yōu)，應(yīng)該可以搶下一些百分比吧！”

　　據(jù)葉玉順介紹，憑著逐鹿在HR和SCM方面的出色表現(xiàn)，對增強(qiáng)逐鹿的ERP競爭力大有裨益?！皩碓谒拇蠼饎?指用友、金蝶、神州數(shù)碼、明基逐鹿)中，我們逐鹿的綜合解決方案產(chǎn)品將是最整齊的?！?

　　由此可見，李焜耀的未來藍(lán)圖已經(jīng)非常明確。那就是除了保持傳統(tǒng)的制造優(yōu)勢外，加強(qiáng)品牌的營銷工作，在此基礎(chǔ)上，通過逐鹿這個開路先鋒來打造服務(wù)路線。這樣，制造、品牌和服務(wù)勢必形成“三管齊下”之勢。

　　“DEEP”在行動

　　李焜耀習(xí)慣用“深耕”這個詞來描述其對明基集團(tuán)未來的一種期望。

　　2004年12月，李焜耀宣布已經(jīng)三歲的BenQ將告別第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略，從2005年開始步入品牌與技術(shù)并重的“飛毛腿跑步”時代。

　　從此，BenQ將以打造“深受消費者喜愛的品牌”為目標(biāo)，堅持“DEEP精耕策略”以真正實現(xiàn)“Cool Brand”世界名牌的美好愿景。

　　所謂“DEEP”，即4個面向的精耕，分別為“D(Design)，理性與感性并重的設(shè)計”，“E(Efficiency)，高效率、高戰(zhàn)斗力”，“E(Experience)，消費者購買及使用經(jīng)驗的一致性”，以及“P(Preference)，深受消費者喜愛的品牌”。

　　據(jù)BenQ全球營銷總部總經(jīng)理王文璨表示，深層而精致的行銷管理能力，將會是BenQ另一次快速成長的動力。至于既廣又精的產(chǎn)品、市場、渠道及行銷人才，將會是BenQ下一階段精耕的重點所在。

　　王亮詳細(xì)分解了明基在“DEEP”上的具體措施?！斑@是明基集團(tuán)指導(dǎo)產(chǎn)品和品牌發(fā)展方向的策略?！?

　　在設(shè)計方面，將突出“兩元相容”的色彩，包括中西結(jié)合、古典與現(xiàn)代的結(jié)合、點與面的結(jié)合、立體于平面的融合、方與圓的統(tǒng)一……“比如亞洲消費者講求細(xì)節(jié)和漂亮，而歐洲消費者則看重實用，所以我們在設(shè)計產(chǎn)品時便會注意到這些不同?！笔謾C(jī)產(chǎn)品經(jīng)理張寧學(xué)舉了一個恰當(dāng)?shù)睦印４送?，張寧學(xué)表示，明基手機(jī)的設(shè)計總體上更符合亞洲人的胃口，而西門子手機(jī)在歐美廣受歡迎，所以明基會充分利用好這種互補(bǔ)性。

　　在體驗方面，明基加大了讓消費者體驗的努力，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)和調(diào)查上，讓消費者盡可能多參與進(jìn)來，從而有助于創(chuàng)造讓消費者滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，在銷售策略上，明基將加大其在國內(nèi)市場銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。據(jù)王亮透露，“2005年，我們的全國各專賣店總數(shù)將超過200家，主要分布在國內(nèi)的一級和二級城市，而對于三級城市暫時不會介入?！?

　　除了加快推行專賣店政策之外，明基在廣告推廣方面通用也是用心良苦，“總之，我們從研發(fā)開始，直至銷售和售后服務(wù)，都會盡量體現(xiàn)品牌的一致性。”

　　在效率方面，主要是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的管理效率上，“我們將加強(qiáng)工廠的生產(chǎn)、產(chǎn)品的渠道布置等環(huán)節(jié)的工作?！睆垖帉W(xué)總結(jié)道，“DEEP是一種概念，簡而言之，就是通過設(shè)計好的產(chǎn)品，用現(xiàn)有的生產(chǎn)效率把產(chǎn)品銷售出去?！?

　　對于偏愛方面的工作也在深入之中?！氨憩F(xiàn)在更多的市場調(diào)查，更加重視基礎(chǔ)性工作，”王亮對此并不陌生，因為作為推動此項工作的重要一員，他最近也需要更加了解時尚的風(fēng)向標(biāo)，經(jīng)常性到大城市的商圈和大學(xué)校園去做消費需求調(diào)查。“這樣有助于豐富我們的消費者數(shù)據(jù)庫，近年來我們頻頻在國際設(shè)計大賽上獲獎便是明證?！?nbsp;