浪潮:創(chuàng)新的“無極”
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四個(gè)戰(zhàn)略帶來20%的增長(zhǎng)
郭忠良：2005年，浪潮集團(tuán)有很多大的動(dòng)作，比如整合、與微軟的合資、股份制改革等等，都令業(yè)界非常關(guān)注。這一切動(dòng)作的背后似乎預(yù)示著浪潮新一輪發(fā)展時(shí)期的到來。能否談?wù)勥@些動(dòng)作和部署給浪潮帶來了什么樣的業(yè)績(jī)？2005年浪潮的發(fā)展是一個(gè)什么態(tài)勢(shì)？
孫丕恕：浪潮2005年的具體戰(zhàn)略歸納起來有四個(gè)：專注化、一體化、利益共同體、國際化。專注化，緊緊圍繞IT這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里專注地發(fā)展；一體化，現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)的是軟件硬件一體化，我們現(xiàn)在整合市場(chǎng)也是要給客戶提供一體化的解決方案；利益共同體，是與合作伙伴建立廣泛的生態(tài)鏈，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴都能獲得相應(yīng)的發(fā)展空間；國際化，目前浪潮與世界500強(qiáng)企業(yè)中很多公司進(jìn)行了合資。
通過這些戰(zhàn)略的實(shí)施，浪潮取得了很不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。2005年的營業(yè)收入具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)字還沒有全面統(tǒng)計(jì)完，預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)速度為20%左右，營業(yè)收入在125億元左右。
具體到各個(gè)產(chǎn)品線的發(fā)展，浪潮有非常好的發(fā)展布局。硬件類，我們繼續(xù)推動(dòng)以服務(wù)器為核心的產(chǎn)品發(fā)展。2005年4月，浪潮64位服務(wù)器獲得國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。2005年12月，我們的64位高性能服務(wù)器獲得了信息產(chǎn)業(yè)部的重大技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)分量很重，五年中，國家在基礎(chǔ)電子、家電、通信、IT四大領(lǐng)域總共才評(píng)選出25項(xiàng)，獲獎(jiǎng)的條件要求非常高，必須在相應(yīng)領(lǐng)域具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的核心技術(shù)。這意味著浪潮高性能服務(wù)器已經(jīng)掌握了核心技術(shù)。我們也在積極推進(jìn)中低端服務(wù)器的發(fā)展，我們的易翔服務(wù)器在中低端市場(chǎng)也取得了很好的市場(chǎng)份額。
在軟件方面，我們有幾個(gè)重點(diǎn)的產(chǎn)品線，我們的ERP產(chǎn)品在大型企業(yè)應(yīng)用方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，比如航天航空、石油化工等行業(yè)，我們占有很大的份額，神舟六號(hào)的物流系統(tǒng)就是我們做的。另一個(gè)是協(xié)同產(chǎn)品，我們今年發(fā)布了最新的DC WORK，解決企業(yè)里“人流”的問題；再一個(gè)就是圍繞電子政務(wù)，基于多年電子政務(wù)行業(yè)項(xiàng)目積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，我們推出了一個(gè)適合橫向、縱向互聯(lián)審批的電子政務(wù)平臺(tái)產(chǎn)品，已經(jīng)應(yīng)用在青島電子政務(wù)建設(shè)，一個(gè)月的時(shí)間就完成了300多項(xiàng)的審批系統(tǒng)建設(shè)。我們推出的電子政務(wù)的平臺(tái)化產(chǎn)品使得各種合作伙伴可以在我們的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上，每一個(gè)企業(yè)都可以扮演相應(yīng)的清晰角色。
在終端稅控機(jī)方面，2005年底國家推出了稅控市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)谄渲凶隽嗽S多工作，對(duì)整個(gè)稅控市場(chǎng)的規(guī)范起到了很好的作用。在2005年，我們還自主設(shè)計(jì)開發(fā)了SoC芯片，為我國智能終端產(chǎn)品提供了“中國芯”，并已經(jīng)在我們的稅控終端上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。
專注，塑造企業(yè)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力
郭忠良：中國IT領(lǐng)域有許多優(yōu)秀的企業(yè)，比如聯(lián)想、金碟、用友、曙光等等，他們或者有軟的優(yōu)勢(shì)，或者有硬的優(yōu)勢(shì)，或者有制造的優(yōu)勢(shì)，但沒有一家企業(yè)像浪潮集團(tuán)這樣具備了企業(yè)級(jí)的硬件與軟件的綜合優(yōu)勢(shì)。而且浪潮這幾年的產(chǎn)業(yè)布局顯示，浪潮正在朝著一個(gè)企業(yè)級(jí)IT航母的方向進(jìn)行相關(guān)整合和填充羽翼，并始終把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力牢牢鎖定在技術(shù)創(chuàng)新上。請(qǐng)你談?wù)勎磥砝顺钡亩ㄎ粯?gòu)想？
孫丕?。旱拇_，浪潮是在朝著增強(qiáng)企業(yè)級(jí)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的方向不斷塑造自己。目前國內(nèi)的IT企業(yè)只有浪潮既有軟件又有硬件。浪潮在局部也有可能做不過單純做軟件或單純做硬件的企業(yè)，但軟件與硬件的結(jié)合、軟件與硬件的互相帶動(dòng)，尤其是在企業(yè)級(jí)深入到解決方案這個(gè)層次，浪潮的優(yōu)勢(shì)卻是沒有人能比的。浪潮的定位很明確，我們專注于企業(yè)級(jí)，專注于軟硬件一體化整體方案發(fā)展。今天的企業(yè)用戶，需求在應(yīng)用，而應(yīng)用需要軟件平臺(tái)與硬件平臺(tái)的支撐。將應(yīng)用的整體效能發(fā)揮到最佳，正是軟件、硬件一體化解決方案廠商的優(yōu)勢(shì)。浪潮是通過軟硬件一體化，通過市場(chǎng)整合，實(shí)現(xiàn)了一種更加綜合的競(jìng)爭(zhēng)力。
郭忠良：朝著這個(gè)定位去發(fā)展，你覺得浪潮在產(chǎn)品和公司架構(gòu)層面還將有哪些調(diào)整？比如會(huì)不會(huì)收購一些公司？會(huì)不會(huì)擴(kuò)展服務(wù)，變得像IBM一樣，軟件、硬件、服務(wù)一起整合成一個(gè)IT巨艦？
孫丕?。何覀儸F(xiàn)在不斷豐富我們?cè)谄髽I(yè)級(jí)領(lǐng)域的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
但關(guān)于服務(wù)，目前對(duì)浪潮來說還主要是一個(gè)培育階段，一種方向，一個(gè)探索，我們還沒有打算把服務(wù)作為浪潮集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。因?yàn)槲矣X得服務(wù)市場(chǎng)在中國還不是很成熟，目前比較認(rèn)可服務(wù)的還主要集中在大的國有企業(yè)、大的行業(yè)用戶。但我也認(rèn)為未來中國的服務(wù)市場(chǎng)遲早會(huì)成熟，所以我們有這方面的準(zhǔn)備和布局，但是，需要市場(chǎng)成熟以后我們才會(huì)更深度地介入。
郭忠良：存儲(chǔ)現(xiàn)在是IT里比較高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)的領(lǐng)域，在中國市場(chǎng)需求很大，但是到目前為止，中國的廠商還沒有能夠像在服務(wù)器、PC等領(lǐng)域那樣，與國外巨頭相抗衡，但浪潮也已經(jīng)走在了其他國產(chǎn)廠商的前面，你覺得浪潮進(jìn)軍存儲(chǔ)領(lǐng)域如何能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域也實(shí)現(xiàn)突破和創(chuàng)新？
孫丕恕：我們覺得，存儲(chǔ)是IT行業(yè)里技術(shù)含量更高的領(lǐng)域，給中國的企業(yè)留下的創(chuàng)新空間更大。機(jī)會(huì)將會(huì)更多，而挑戰(zhàn)也將更大，存儲(chǔ)需要靠軟硬件一體化才能夠?qū)崿F(xiàn)。我們正在組織一個(gè)很強(qiáng)大的隊(duì)伍進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)，這已經(jīng)被列為我們2006年的一個(gè)重點(diǎn)。
浪潮做存儲(chǔ)，要在存儲(chǔ)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)和市場(chǎng)的突破是有優(yōu)勢(shì)的，一是我們有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力，尤其是在軟硬件一體化方面；二是我們有很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，我們的服務(wù)器用戶群和存儲(chǔ)的目標(biāo)用戶是重合的，所以我們做存儲(chǔ)發(fā)展的空間很大。目前我們?cè)诖鎯?chǔ)的策略上，中低端使用浪潮的存儲(chǔ)產(chǎn)品，高端使用浪潮與EMC的聯(lián)合品牌產(chǎn)品。
國際化，浪潮有自己的方法論
郭忠良：國際化是目前中國企業(yè)點(diǎn)擊率最高的詞匯之一，中國的企業(yè)正在試圖走出去，開始國際化的征程。而浪潮是中國企業(yè)里比較有創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的代表，2005年微軟對(duì)浪潮進(jìn)行了巨額的投資，使得業(yè)界對(duì)浪潮的國際化有許多的猜想。你對(duì)浪潮的國際化是怎么考慮的？
孫丕?。簢H化的“水”很深，不是想趟就能趟好。如何去趟？浪潮有自己步驟。浪潮的國際化我們將分幾步走：
第一步，與世界500強(qiáng)企業(yè)合資，通過合資探討國際化的路子，可以首先把觀念、視野拓寬，同時(shí)借助伙伴建立渠道和市場(chǎng)。比如我們與微軟合資以后，微軟把它在東歐等地區(qū)的合作伙伴介紹過來與我們的服務(wù)器合作。比如我們與LG合資、與愛立信合資以后，真正進(jìn)入他們的企業(yè)去，深入到他們企業(yè)的核心，看看他們是怎么做的，借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)。
第二步，試探性地把我們的一些產(chǎn)品推向國際市場(chǎng)。我們現(xiàn)在主要推動(dòng)兩類產(chǎn)品，一個(gè)是外包，目前中國有許多軟件外包企業(yè)，他們的主要市場(chǎng)是在日本、韓國等等，但是在歐美市場(chǎng)外包做得比較好的是浪潮。目前浪潮在美國的主要外包客戶包括了微軟、IBM、EDS等，我們也是目前國內(nèi)企業(yè)里唯一與微軟建立了在線開發(fā)中心的企業(yè)。另一個(gè)是浪潮的服務(wù)器，我們也在試圖推到國際市場(chǎng)，一開始是從東歐和一些發(fā)展中的國家入手。另外，我們的稅控機(jī)產(chǎn)品也在進(jìn)入國際市場(chǎng)。通過這些產(chǎn)品不斷地進(jìn)入國際市場(chǎng)來樹立浪潮的國際形象、國際品牌。
現(xiàn)在許多的國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)，進(jìn)行并購，我們希望他們成功，對(duì)我們能提供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。中國企業(yè)要變強(qiáng)，進(jìn)入國際市場(chǎng)是必由之路，但同時(shí)我也覺得，中國的企業(yè)更要立足于國內(nèi)市場(chǎng)。去年我去日本訪問，日本的日立公司每年收入600億～700億美元，其中有75%的收入是來自日本本土市場(chǎng)，日本的很多企業(yè)都是靠日本市場(chǎng)發(fā)展起來的。中國這么大的市場(chǎng)完全可以孕育出一批大企業(yè)。比如，在電子政務(wù)這個(gè)市場(chǎng)做產(chǎn)品，如果只關(guān)注于個(gè)性化，你就很難做大，你只有把電子政務(wù)流程固化起來，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，才能夠做出通用的產(chǎn)品，而與國外公司的合作能把這種做通用產(chǎn)品的方法更快地掌握。我們和微軟合資以后，微軟為我們提供了好的技術(shù)方法論，幫助我們把個(gè)性化的需求標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，有了通用的產(chǎn)品客戶，再做二次開發(fā)的時(shí)候就比較容易快速部署。
創(chuàng)新，浪潮的“無極”
郭忠良：浪潮在中國的IT產(chǎn)業(yè)里是一個(gè)非常特殊的企業(yè)，它的特殊在于始終把自己定位在與國際巨頭較量，以超前的技術(shù)創(chuàng)新來引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、鑄造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。技術(shù)的創(chuàng)新與引領(lǐng)說起來很容易，但要成為整個(gè)企業(yè)一直貫穿、持續(xù)下去而且保持不變的企業(yè)風(fēng)格，其實(shí)是需要機(jī)制也需要一種土壤的。我們很想知道浪潮是如何成就這種創(chuàng)新的“無極”性的？
孫丕?。豪顺钡膭?chuàng)新有幾個(gè)特征：一是起點(diǎn)高，目標(biāo)定位是瞄準(zhǔn)國際巨頭；另一個(gè)是全民化；再一個(gè)是抓標(biāo)準(zhǔn)化與專利保護(hù)。
回顧一下浪潮的發(fā)展歷史，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，浪潮是個(gè)特別注重創(chuàng)新的企業(yè)。1993年第一臺(tái)中國服務(wù)器是在浪潮誕生，打破了國外巨頭壟斷的局面，從那時(shí)開始，漸漸形成了浪潮以技術(shù)與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)特征。
目前好像談創(chuàng)新是一種風(fēng)潮，但是其實(shí)浪潮很早就開始形成這樣的創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)新像空氣一樣彌漫滲透在浪潮的每一個(gè)細(xì)胞里。今天比昨天進(jìn)步，今天比昨天做得好，就是創(chuàng)新，通過很平實(shí)的推行，把創(chuàng)新的觀念在整個(gè)企業(yè)形成一種風(fēng)氣和風(fēng)潮，形成一種創(chuàng)新的土壤。而實(shí)際上，我們是把創(chuàng)新分為兩類，一類做別人沒有的技術(shù)創(chuàng)新，這叫原始創(chuàng)新；另一類是持續(xù)改善，在別人做過的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)也是創(chuàng)新。使得企業(yè)從各個(gè)層面都實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，把創(chuàng)新“大眾化”、“平民化”、“全員化”。
比如說，電子行業(yè)面臨的一個(gè)很大的課題就是靜電問題，很多機(jī)器的問題都是由于生產(chǎn)過程中間靜電造成的失效，我們的生產(chǎn)工人就發(fā)明了如何防靜電的方法，極大地提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)這個(gè)變化根本就沒有花多少錢。
關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)與專利保護(hù)，一方面浪潮積極參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，比如說服務(wù)器的標(biāo)準(zhǔn)、稅控機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)、電子政務(wù)中的一些標(biāo)準(zhǔn)，我們首先抓住了標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；另一方面，抓住專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，這樣來形成整體技術(shù)創(chuàng)新的水平提高。
比如說，我們?cè)?4位服務(wù)器方面積極地參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，國家現(xiàn)在鼓勵(lì)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、消化吸收的創(chuàng)新等等，就是在倡導(dǎo)從原創(chuàng)到產(chǎn)業(yè)化的全面創(chuàng)新。比如我們現(xiàn)在做的64位服務(wù)器，不是說國外沒有，但我們做了很多的發(fā)明，主要是在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，我們申請(qǐng)了8項(xiàng)專利，實(shí)現(xiàn)了整體性能的提高，系統(tǒng)性能TPC/H的測(cè)試值，我們打破了由IBM保持了8個(gè)月之久的記錄。在IT行業(yè)里，基本上核心技術(shù)都是在別人手里的情況下，我們能有這么多的發(fā)明是很不容易的。
浪潮專門設(shè)立了首席知識(shí)官(CKO)來進(jìn)行知識(shí)管理。IT企業(yè)固定資產(chǎn)寥寥，核心是知識(shí)、是技術(shù)、是開發(fā)人員。知識(shí)都在人的腦子里，如何把這些知識(shí)拿出來，讓它可視化、可讀化、可傳播化，是非常重要的課題。為此，我們強(qiáng)化企業(yè)的知識(shí)管理、技術(shù)的積累、知識(shí)的沉淀，設(shè)立了首席知識(shí)官。
我們現(xiàn)在看國外公司發(fā)展為什么那么厲害，為什么有持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力？當(dāng)我們與愛立信合資、與微軟合資以后，觀察他們的企業(yè)，比如愛立信發(fā)展也有低谷的時(shí)候，但很快就恢復(fù)元?dú)?，就是人家有?qiáng)大的技術(shù)積累。我們現(xiàn)在和他們合資了，就能夠進(jìn)入到他們內(nèi)部去看，就可以把人家的東西如流程等等真正學(xué)來。
站在巨人的肩膀上是一句簡(jiǎn)單的話，說起來容易，但要做起來很難，特別是技術(shù)人員，要把自己的東西拿出來與別人共享，如何拿出來，如何讓別人也能用，這是幾個(gè)層面的事情。所以我們就這樣操作，他們能拿出來，我們對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，誰用了，我們也獎(jiǎng)勵(lì)用的人，因?yàn)榧夹g(shù)成果這個(gè)東西拿出來，沒有人用，它也是沒有意義的。這同目前國家所倡導(dǎo)的成果產(chǎn)業(yè)化是一致的。
整合，鑄造合力
郭忠良：2005年，浪潮還有一個(gè)比較大的舉動(dòng)就是整合，浪潮擁有軟件、硬件和行業(yè)應(yīng)用等優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)集團(tuán)，你認(rèn)為浪潮如何才能發(fā)揮出整體的效應(yīng)來？中國有很多企業(yè)都在整合中遭遇滑鐵盧，浪潮進(jìn)行整合的效果如何？
孫丕?。簩?shí)際上浪潮從2004年就開始著手整合，我們分析了其他企業(yè)整合失敗的情況，有的企業(yè)整合方案比較理想，但是太理想化了，不是一種真正的業(yè)務(wù)上的運(yùn)營模式，沒有堅(jiān)持到位，整合就會(huì)失去主導(dǎo)性，失敗也就不足為怪了。
而浪潮的整合是完全基于業(yè)務(wù)而做的，我們整合的目標(biāo)是讓浪潮變成“先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)、領(lǐng)先的行業(yè)方案”供應(yīng)商。我們整合的原則是，出了問題不要左討論右討論，要依靠主管干部的執(zhí)行力快速解決。不斷優(yōu)化方案，把一體化整合一步一步往前推。我們的整合運(yùn)作是矩陣式的，分成三大塊，一塊是服務(wù)，一塊是產(chǎn)品，一塊是市場(chǎng)，他們相互溝通。具體到市場(chǎng)人員也分成三塊：產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)；行業(yè)經(jīng)理，面向行業(yè)客戶；渠道經(jīng)理，聯(lián)合合作伙伴。在銷售上，我們又分成了八個(gè)大區(qū)，進(jìn)行區(qū)域銷售。在行業(yè)上我們又分成八個(gè)行業(yè)部，矩陣式地進(jìn)行管理。在管理上有很好的架構(gòu)、在業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行很好的分工，相互交叉相互溝通。
經(jīng)過一年的運(yùn)作，效果還是非常理想的。浪潮整合成功有兩個(gè)關(guān)鍵因素，一個(gè)是有很好的架構(gòu)和流程，另一個(gè)就是有很好的干部去執(zhí)行，需要很好的執(zhí)行力。
評(píng)論