李東生：TCL國(guó)際化“痛而新生”

時(shí) 間：2006年9月19日
地 點(diǎn)：北京政協(xié)禮堂
對(duì)話人：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁 李東生
中國(guó)電子報(bào)副總編輯 常林鋒

　　在自身不懈地探索和外界的質(zhì)疑當(dāng)中，TCL的國(guó)際化進(jìn)程從沒(méi)停步。從2005年開(kāi)始，TCL的海外業(yè)務(wù)銷售收入已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)，今年上半年，海外業(yè)務(wù)進(jìn)一步提升，手機(jī)業(yè)務(wù)海外比重超過(guò)80%，彩電超過(guò)60%，TCL正在向一流跨國(guó)企業(yè)邁進(jìn)。

海外市場(chǎng)成主陣地

　　常林鋒：經(jīng)過(guò)幾年的探索，TCL國(guó)際化取得初步成果，從TCL兩個(gè)主流產(chǎn)品手機(jī)和彩電來(lái)看，海外市場(chǎng)已超過(guò)海內(nèi)市場(chǎng)。如TCL中報(bào)顯示，今年上半年TCL共賣出移動(dòng)電話544萬(wàn)部，同比增長(zhǎng)13%，其中海外銷量貢獻(xiàn)比重超過(guò)80%，同樣，上半年TCL彩電全球銷量達(dá)1088萬(wàn)臺(tái)，以11%的市場(chǎng)銷量份額位居全球第一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則以21%的市場(chǎng)份額繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。那么，TCL國(guó)際化目前已進(jìn)入一個(gè)什么階段？

　　李東生：從今年上半年的情況看，雖然海外彩電業(yè)務(wù)虧損，但手機(jī)業(yè)務(wù)大幅減虧94%，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)已在第二季度實(shí)現(xiàn)了整體贏利。目前的狀況表明，TCL國(guó)際化即將度過(guò)調(diào)整期，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性成長(zhǎng)階段。

　　常林鋒：但調(diào)整期的“陣痛”似乎要持續(xù)一段時(shí)間。為什么說(shuō)海外彩電業(yè)務(wù)虧損既在意料之中，又在意料之外？

　　李東生：去年，手機(jī)業(yè)務(wù)帶給TCL的是16億元的巨額虧損，今年TCL手機(jī)業(yè)務(wù)已成功扭虧為盈，而且15個(gè)月即開(kāi)始贏利，超過(guò)當(dāng)初18個(gè)月扭虧的預(yù)期。海外彩電業(yè)務(wù)虧損在我們意料之中，但歐洲彩電市場(chǎng)巨變?cè)谖覀円饬现?。歐洲出現(xiàn)巨大虧損，與TCL前期一直將扭虧重點(diǎn)放在北美有關(guān)。2004年TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源在北美，旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場(chǎng)虧損達(dá)1.2億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬(wàn)美元，這使TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以保障北美扭虧，到今年上半年，北美的整改效果非常顯著。而從2005年下半年開(kāi)始，歐洲彩電市場(chǎng)環(huán)境突然發(fā)生劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度驚人。根據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)類產(chǎn)品調(diào)查公司GFK調(diào)查報(bào)告，到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占?xì)W洲彩電市場(chǎng)總銷售額79%。但面對(duì)劇變，TCL在歐洲市場(chǎng)卻無(wú)法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，造成歐洲部分的虧損。

　　常林鋒：這樣看來(lái)，虧損的原因主要來(lái)自兩個(gè)方面。其一，歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩；其二，對(duì)歐洲市場(chǎng)由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。值得慶幸的是，北美彩電市場(chǎng)已明顯出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有預(yù)計(jì)說(shuō)，今年將扭虧為盈？

　　李東生：TTE(TCL并購(gòu)的THOMSON項(xiàng)目)今年上半年在北美市場(chǎng)份額持續(xù)上升，RCA品牌占有率已由2004年的8.7%、2005年的9.8%，提升至目前的10.4%。產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生質(zhì)的變化，從原來(lái)銷售低端產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)而以高端產(chǎn)品的銷售為主，高端產(chǎn)品已經(jīng)占到總體銷售的58%以上。通過(guò)一年的整合，北美業(yè)務(wù)在2005年減虧6000萬(wàn)美元基礎(chǔ)上，2006年將有可能一舉扭虧。北美業(yè)績(jī)改善和手機(jī)成功扭虧，充分說(shuō)明TCL對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有充分的調(diào)研和準(zhǔn)備，也為我們攻下歐洲市場(chǎng)這個(gè)堡壘提供必勝信心。

　　常林鋒：在海外陣地上，TCL的市場(chǎng)布局主要考慮哪些因素，新興市場(chǎng)有什么貢獻(xiàn)？

　　李東生：盡管由于歐洲市場(chǎng)的復(fù)雜原因而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性虧損，但是，TCL經(jīng)過(guò)艱難整合，在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)出現(xiàn)了大多數(shù)主體市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)機(jī)。我們選擇海外市場(chǎng)，著眼點(diǎn)在于其潛在的成長(zhǎng)性。目前，全球彩電市場(chǎng)年銷量在1.8億臺(tái)左右，其中中國(guó)、歐盟、美國(guó)三大市場(chǎng)占去約1億臺(tái)，其余國(guó)家瓜分剩余的8000萬(wàn)臺(tái)。但是，鑒于中國(guó)、歐盟、美國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和，市場(chǎng)以更新購(gòu)買和第二臺(tái)購(gòu)買為主，因此，難以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模突破，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間十分有限，基本上以維持現(xiàn)狀為主。但是，以俄羅斯、南非、中東、東南亞為代表的新興市場(chǎng)則不同，其總?cè)丝诩s為31.6億，彩電年銷量達(dá)到5000萬(wàn)臺(tái)以上。而且這個(gè)市場(chǎng)彩電普及率還比較低，未來(lái)成長(zhǎng)空間巨大，因此，在開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，充分重視成長(zhǎng)性市場(chǎng)，比把兩眼盯在發(fā)達(dá)國(guó)家更具有現(xiàn)實(shí)意義。今年以來(lái)，TCL海外銷售同比增長(zhǎng)60%以上，很大一部分就是得益于這個(gè)新興市場(chǎng)。

國(guó)際化打造世界級(jí)企業(yè)

　　常林鋒：面對(duì)TCL國(guó)際化碰到的困難，質(zhì)疑之聲不時(shí)傳來(lái)，有人甚至說(shuō)TCL國(guó)際化的步子邁得太大太早，超出了自己的能力范圍。

　　李東生：TCL目前的困難只是暫時(shí)的，是中國(guó)企業(yè)由本土市場(chǎng)走向全球市場(chǎng)過(guò)程中都將遇到的挑戰(zhàn)。從某種意義講，TCL是在為所有中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和進(jìn)入全球化經(jīng)濟(jì)體系支付代價(jià)和探索成本。但不管碰到什么困難，我們堅(jiān)信，國(guó)際化是建立世界級(jí)企業(yè)的必由之路。

　　常林鋒：不錯(cuò)，成為世界級(jí)企業(yè)是每個(gè)企業(yè)家心中的夢(mèng)想。通過(guò)國(guó)際化進(jìn)程，目前TCL戰(zhàn)車已經(jīng)駛?cè)胧澜缂?jí)企業(yè)門檻了嗎？

　　李東生：TCL20多年的發(fā)展歷史就是中國(guó)市場(chǎng)逐步開(kāi)放到中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，領(lǐng)舞全球的發(fā)展史。TCL自1998年開(kāi)始在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行探索，1999年TCL國(guó)際控股有限公司在香港上市，TCL從組建TCL國(guó)際事業(yè)部開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，并采取“步步為營(yíng)、先易后難”的發(fā)展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等新興市場(chǎng)，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，逐步建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。之后，TCL大膽進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，全球整合，完成國(guó)際化布局。對(duì)于成熟的歐美市場(chǎng)，TCL在積累了一定的國(guó)際化運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)能力之后，并購(gòu)重組了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL締造了全球彩電領(lǐng)先企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司(TTE)和世界主流移動(dòng)終端產(chǎn)品供應(yīng)商TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司(TA)。借助THOMSON和ALCATEL的研發(fā)實(shí)力和國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升了TCL的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打通歐洲、北美市場(chǎng)門戶，同時(shí)也提高了TCL品牌在海內(nèi)外的市場(chǎng)地位。2005年TCL海外市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)本土市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入，TCL成為真正意義上的跨國(guó)公司。

　　常林鋒：再過(guò)幾天，就是TCL成立25周年紀(jì)念日。1/4世紀(jì)過(guò)去了，現(xiàn)在國(guó)際化帶來(lái)的不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著TCL國(guó)際化的推進(jìn)，TCL的產(chǎn)業(yè)地位進(jìn)一步提升，這有助于獲取更多的社會(huì)資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應(yīng)商進(jìn)行談判。而全球研發(fā)和制造資源的布局和全球供應(yīng)鏈體系的建立，能夠最大化地利用研發(fā)成果，規(guī)避產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易壁壘，減少新市場(chǎng)的進(jìn)入阻力，鍛造TCL在全球市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。你認(rèn)為TCL在跨進(jìn)世界級(jí)企業(yè)門檻后，具備了哪些進(jìn)一步做大做強(qiáng)的“資本”？

　　李東生：目前TCL集團(tuán)在全球范圍內(nèi)擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA等品牌，基本覆蓋全球所有市場(chǎng)。TCL集團(tuán)在全球各地?fù)碛?個(gè)研發(fā)總部、18個(gè)研發(fā)中心和近20個(gè)制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化速度，通過(guò)合理布局制造基地又巧妙地規(guī)避了歐美市場(chǎng)的技術(shù)和貿(mào)易壁壘。至此，TCL集團(tuán)覆蓋全球市場(chǎng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)得以搭建，歐美市場(chǎng)和新興市場(chǎng)將相得益彰，各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域的協(xié)同效應(yīng)也會(huì)慢慢發(fā)揮出來(lái)，集團(tuán)國(guó)際化取得初步成果。

難在文化整合

　　常林鋒：目前而言，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化沒(méi)有任何的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，不同的發(fā)展模式和市場(chǎng)環(huán)境決定了眾多的中國(guó)企業(yè)也不能盲目模仿歐美企業(yè)的模式，中國(guó)企業(yè)只能通過(guò)自身探索的形式進(jìn)行。以TCL為代表的中國(guó)企業(yè)在此方面開(kāi)創(chuàng)了許多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的模式。比如，在新興市場(chǎng)開(kāi)拓推廣自身的品牌，在歐美市場(chǎng)并購(gòu)成熟品牌，加上OEM、ODM等戰(zhàn)略產(chǎn)品輸出，TCL國(guó)際化探索對(duì)于其他中國(guó)企業(yè)具有哪些借鑒意義？

　　李東生：過(guò)去我們總以為中國(guó)優(yōu)秀公司與世界一流公司的整體實(shí)力，主要差在技術(shù)，差在規(guī)模等外在因素上，但通過(guò)TCL的國(guó)際化實(shí)踐，我們感到，最大的差距是“人”的差距，特別是管理團(tuán)隊(duì)的差距。我曾經(jīng)講過(guò)，國(guó)際化探索在某種程度上正如“破冰之旅”，原本就是一場(chǎng)艱辛曲折的“紅軍長(zhǎng)征”?，F(xiàn)在，TCL手機(jī)的提前扭虧只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步。

　　常林鋒：按照并購(gòu)專家的說(shuō)法，跨國(guó)購(gòu)并難在文化整合。TCL在國(guó)際化實(shí)踐中，也碰到過(guò)合作伙伴出現(xiàn)“失控”的情況。你認(rèn)為，兩個(gè)公司之間的并購(gòu)在“文化整合”的背后，還有哪些更深層次的問(wèn)題？

　　李東生：在并購(gòu)發(fā)生時(shí)，一方之所以要?jiǎng)冸x，是因?yàn)橐运奈幕蚪?jīng)營(yíng)能力去做，沒(méi)有更好的出路。而另一方要接盤，是因?yàn)樗紤]到自己有能力做得更好。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)公司之所以能夠接盤歐美公司，是因?yàn)橹袊?guó)公司有著成本優(yōu)勢(shì)來(lái)賺錢。所以，當(dāng)TCL去并購(gòu)湯姆遜的彩電，并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)，首先是這些跨國(guó)公司在彩電與手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上不如中國(guó)公司有優(yōu)勢(shì)，其次是他們有更好的業(yè)務(wù)可以選擇。并購(gòu)的成功要點(diǎn)在于，你能夠向?qū)Ψ阶C明你在彩電、在手機(jī)這些業(yè)務(wù)上的賺錢能力比他們強(qiáng)，他們就聽(tīng)你的，如果不聽(tīng)你的，你就一步步淘汰他。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)邏輯，在這一邏輯上，只有勝負(fù)，沒(méi)有文化問(wèn)題。但為什么并購(gòu)后的整合往往又是企業(yè)文化的整合最難呢？因?yàn)椋系倪^(guò)程體現(xiàn)實(shí)力，TCL憑什么證明自己比對(duì)方賺錢能力強(qiáng)？自然就要使出拿手的“習(xí)慣運(yùn)作”，問(wèn)題是，TCL在國(guó)內(nèi)的習(xí)慣運(yùn)作，在西方市場(chǎng)未必適用，不適用，人家自然就不會(huì)聽(tīng)你的，這才會(huì)出現(xiàn)“失控狀態(tài)”。因此，問(wèn)題就回到了文化的差異上去了。實(shí)際上背后是經(jīng)營(yíng)能力的問(wèn)題。

品牌國(guó)際化任重道遠(yuǎn)

　　常林鋒：這樣看來(lái)，完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個(gè)世界一流的跨國(guó)企業(yè)，要打造國(guó)際一流的競(jìng)爭(zhēng)力，TCL還需要不斷在管理和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面進(jìn)行優(yōu)化和改善，而成就一個(gè)國(guó)際化的品牌，并非一日之功。

　　李東生：是的，TCL在完成國(guó)際化布局后，實(shí)際上品牌國(guó)際化已箭在弦上。如何建成國(guó)際化的品牌，我們考慮，首先，需要建立國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理體制。集團(tuán)需要優(yōu)化管理流程和管理制度，來(lái)完善公司的管理體系，打造集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。按照國(guó)際化的要求，改善企業(yè)內(nèi)部組織體系和管理系統(tǒng)，并建立全球產(chǎn)業(yè)資源規(guī)劃和發(fā)展能力，從而提升公司的全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。同時(shí)企業(yè)的國(guó)際化需要國(guó)際化的人才作基礎(chǔ)，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引入機(jī)制，建造一個(gè)國(guó)際化的管理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，從變化的國(guó)際市場(chǎng)中去學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，努力了解、掌握國(guó)際經(jīng)營(yíng)的規(guī)則，積累國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，從而能夠適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的要求。

　　其次，整合和建設(shè)全球化的研發(fā)體系，通過(guò)整合并購(gòu)產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)中心及TCL集團(tuán)原有的研發(fā)體系，發(fā)揮全球研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到全球研發(fā)資源的共享，提升公司的核心技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力。

　　第三，需要構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的全球供應(yīng)鏈體系，利用公司在速度、效率、成本控制這幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)采購(gòu)、制造和物流的整合，提高各環(huán)節(jié)的效率并嚴(yán)格控制和優(yōu)化各區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本，將TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從國(guó)內(nèi)延展到全球，創(chuàng)建全球一體的供應(yīng)鏈體系。在目前全面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，通過(guò)優(yōu)良的供應(yīng)鏈管理能力，保持公司在成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，打造TCL的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　最后，應(yīng)該打造高端品牌產(chǎn)品，提高產(chǎn)品價(jià)值和品牌價(jià)值。通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和核心技術(shù)的提升，以及高端產(chǎn)品和多元化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷售來(lái)提升品牌形象，并借此提升價(jià)值創(chuàng)造能力，增加產(chǎn)品附加價(jià)值。

　　常林鋒：對(duì)于眾多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化只是一個(gè)開(kāi)始，如何創(chuàng)建并保持企業(yè)自身長(zhǎng)久的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)世界一流的產(chǎn)品和創(chuàng)建一流的品牌將是一個(gè)更加艱難的歷程。在打造國(guó)際品牌的道路上，你希望有關(guān)部門怎樣支持TCL和其他企業(yè)走出去？

　　李東生：國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力是建立在民族企業(yè)的成長(zhǎng)基礎(chǔ)上的，靠本土企業(yè)作為載體來(lái)實(shí)現(xiàn)。衡量一個(gè)國(guó)家的發(fā)展水平，要看這個(gè)國(guó)家有多少個(gè)跨國(guó)公司。以韓國(guó)為例，韓國(guó)三星電子、LG等公司的世界競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)努力和國(guó)家政策支持共同作用的結(jié)果。上世紀(jì)70年代以后，韓國(guó)政府一直給三星電子等強(qiáng)力政策支持，鼓勵(lì)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)發(fā)展，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。正是因?yàn)橛姓姆鲋玻庞薪裉烊沁@樣的世界級(jí)企業(yè)；反過(guò)來(lái)，正是因?yàn)楫a(chǎn)生了像三星這樣的世界級(jí)企業(yè)，韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)騰飛。

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TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介

　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳：TCL集團(tuán)000100；香港：TCL多媒體1070、TCL通訊2618)。

　　TCL是一家擁有全球最大彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司和世界主流移動(dòng)通信產(chǎn)品供應(yīng)商TCL通訊科技有限公司在內(nèi)的國(guó)際大型消費(fèi)類電子企業(yè)。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年保持年均42.65%的增長(zhǎng)速度，是中國(guó)領(lǐng)先的增長(zhǎng)最快的電子信息企業(yè)之一。

　　在全球范圍，TCL為超過(guò)1億的用戶提供包括多媒體、手機(jī)、電話機(jī)、電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等在內(nèi)的消費(fèi)電子產(chǎn)品和多元個(gè)性的解決方案，借助現(xiàn)代化的呼叫中心(Call Centre)為用戶提供快捷、熱情、專業(yè)的全天候服務(wù)。

　　2005年，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入516億元，其中來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)超過(guò)50%，彩電產(chǎn)品全球銷量達(dá)2259萬(wàn)臺(tái)，成為全球彩電產(chǎn)量最大的企業(yè)。

個(gè)人簡(jiǎn)歷
李東生

　　1982年畢業(yè)于華南理工大學(xué)無(wú)線電系?，F(xiàn)任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、總裁和黨委書記。

　　作為TCL集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，李東生以強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的使命感，確立了將TCL建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)的宏偉目標(biāo)。多年來(lái)，李東生始終堅(jiān)持不懈地推行企業(yè)的變革創(chuàng)新，通過(guò)資本運(yùn)作，兼并、重組、收購(gòu)了多家國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了TCL集團(tuán)的低成本擴(kuò)張，逐步建立起在多媒體顯示終端、移動(dòng)信息終端國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。2004年，與法國(guó)湯姆遜集團(tuán)(THOMSON)重組全球彩電業(yè)務(wù)及與阿爾卡特公司整合全球移動(dòng)終端業(yè)務(wù)，這兩項(xiàng)重組，使TCL的國(guó)際化邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

　　目前TCL已成為全國(guó)知名品牌，品牌價(jià)值達(dá)336億元。李東生也于1994年被授予發(fā)展中國(guó)家電事業(yè)特殊貢獻(xiàn)功臣稱號(hào)，1995年被授予第五屆全國(guó)優(yōu)秀青年企業(yè)家稱號(hào)。2000年被評(píng)為全國(guó)勞模。2002年入選為黨的十六大代表。2002年、2003年和2004年連續(xù)當(dāng)選為CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物。2003年1月當(dāng)選第十屆全國(guó)人大代表。2004年當(dāng)選美國(guó)《時(shí)代周刊》和有線新聞網(wǎng)(CNN)2004年全球最具影響力的25名商界人士之一。