決戰(zhàn)2014 王雪紅能否解救HTC？

　　“老板下午3點半又要找我再談一次，已經(jīng)是第三次了。一定又是問我轉(zhuǎn)調(diào)大陸駐點的事，但是我兒子正準備初中基測，根本不可能帶著他和剛找到新工作的老婆住到北京去啊!”

　　坐在臺北新店氣派雄偉的HTC大樓對面的星巴克，透過大片落地窗看出去，HTC去年新完工的時尚氣派大樓，在南國初冬的陽光照射下，顯得格外清新明亮，Jerry陳和同事一邊喝著拿鐵，一邊說著心里的煩惱事。

　　就在這一天(2013年12月1日)，HTC執(zhí)行長周永明正忙著接待前來臺灣參訪的海峽兩岸關(guān)系協(xié)會會長陳德銘，大樓外停了許多電子媒體SNG車和采訪車，相當熱鬧，當晚回家看了電視，才聽清楚原來陳德銘一邊稱贊HTC是個好品牌,一邊又不忘提醒要強化國際營銷，提升銷售量。言下之意，HTC全球銷量的節(jié)節(jié)衰退，他早就看在眼里。

　　無獨有偶，這兩天傳媒又在大篇幅報道，臺灣最新的GDP預測數(shù)字再度下修，出口連續(xù)衰退，而宏達電居然被臺灣“主計總處主計長”石素梅點名，稱其是今年臺灣出口不振的主因。

　　員工眼中的HTC

　　Jerry在HTC工作五年多，2011年躬逢其盛、見證HTC最風光的時刻。然而，他也眼睜睜看到了HTC股價從1300元新臺幣/股，一路跌到130多元新臺幣/股，縮水將近90%。心中百種滋味難辨。

　　雖說他是員工，并不是今日買股、明日拋售的投資人，但公司配發(fā)的股票紅利的確暴漲暴跌。報章雜志三天兩頭就在議論宏達電，就連陳德銘來臺灣也不忘要給周永明“一番勉勵”，一個成立不過六七年的新品牌，亟待在全球擴張市場占有率的同時，銷量和營收卻面臨有史以來最大瓶頸，HTC當前的處境不言而喻。

　　五年前，宏達電可是親友們眼中臺灣最具“成長機會價值”的明星企業(yè)之一。當時宏達電營收動輒以60%甚至90%的驚人速度成長，當親朋好友們知道Jerry能進入宏達電，每個人的眼神可都是充滿殷羨。

　　當時感到走路有風的他，哪里能想象到，短短五年間，HTC就像在坐云霄飛車，把所有員工的希望和夢想帶上了天空，卻也像自由落體般急速下墜。過去曾經(jīng)在兩家臺灣科技公司的工作經(jīng)驗，五年如一日;但在這家臺灣自創(chuàng)品牌的國際級科技公司，感受卻像是度一日如過五年，變化速度之快遠遠超乎他的想象。

　　此刻，Jerry在擔憂，一旦他接受了公司的安排，舉家遷往北京出差，明年此時，他還能不能領(lǐng)得到今年水平的年終獎或紅利。

　　而在HTC這幢充滿科技時尚感的氣派大樓里，和Jerry有同樣感受的員工大有人在。因為包括Jerry在內(nèi)的幾千名員工，平日在繁忙的工作步調(diào)里“深居簡出”，不同部門的人，根本不知道彼此間真正的工作內(nèi)容和項目。想知道宏達電內(nèi)部的動態(tài)，一切還要仰仗媒體報道。更精確地說，連Jerry自己都無法弄明白：自己究竟是仍處在云端，還是真的早已身陷谷底?

　　為防范下一代或新款手機設(shè)計制造的機密內(nèi)容外泄，大樓內(nèi)部每個員工身上的工卡會主動辨識，員工根本無法停留在不屬于自己部門樓層的電梯，即使你能進到不同樓層，沒有接到同仁的“邀請”,你也不可能輕易進到他們的辦公領(lǐng)域。

　　每個員工經(jīng)手的設(shè)計內(nèi)容、檔案、程序、手稿都屬于公司資產(chǎn)，在計算機檔案里所有的數(shù)據(jù)內(nèi)容，都重重加密，設(shè)置各式防火墻，不要說自己和其他部門的同仁經(jīng)手的工作內(nèi)容互相不干涉，就連座位在你隔壁的伙伴們，除非涉及的部門需要共同完成，否則彼此就不該討論。

　　業(yè)績鼎盛時，HTC品牌和宏達電被所有傳媒追捧成“臺灣之光”，國際或科技網(wǎng)絡(luò)上頒發(fā)的獎項不斷，股價時不時因外資報告的一句利多直奔漲停;然而,當全球智能型手機業(yè)態(tài)進入赤身肉搏戰(zhàn)，同一個品牌和同一家公司，又因為業(yè)績下滑、營收獲利衰退，被外資不斷急砍目標價，媒體合力唱衰……仿佛昨日之是，全是今日之非……對于宏達電這家臺灣本土公司聲勢鵲起的“驚艷”，原來只是一場“誤會”，以往過度包裝的一出“臺灣傳奇”，而今又被媒體形容得好像大樓一夕將傾……

　　然而，事實真相到底如何?宏達電是否如部分外資鐵口直斷，未來難有起色?

　　Jerry陳不明就里的焦慮，正反映了HTC這個才成立七年的臺灣科技品牌的真正危機。大家弄不清，宏達電當前真正的危機，到底是來自于股票市場的過度憂慮，還是身為智能型手機的研發(fā)創(chuàng)始者，“一身武功自廢”從此無法再戰(zhàn)于江湖?

　　面臨銷售衰退、市占率萎縮、員工信心動搖等前所未有的重大挑戰(zhàn)，成立十六年的宏達電，特地在今年10月22日舉行了一場員工大會，破天荒向所有員工宣告正式進入“HTC董事長王雪紅、執(zhí)行長周永明共治”的時代——由HTC女王一肩扛起全球營銷、銷售量的責任，讓周永明能全心專注在智能手機產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。

　　震撼、困惑，甚至從2011年起，整個公司面臨業(yè)績逐步下滑的焦慮，員工們內(nèi)心各種心緒，一夕爆發(fā)，在這個時刻，王雪紅與周永明針對員工所有提問，當著所有人的面一一響應，同時也間接宣告了未來HTC將進行的七大改變：從經(jīng)營團隊、組織調(diào)整、客戶服務，以及市場、營銷、制造、品牌策略上，將啟動全面的改革機制。

　　這一天，所有員工接收到一個最真切的訊息——此時此刻，從最高領(lǐng)導到公司最基層，大家都必須共同面對最嚴峻的生死存亡挑戰(zhàn)。如果不能從2014年開始的兩三年內(nèi)，讓市占率和營收逐步向上提升，2014年以后的宏達電，命運恐怕只有向下沉淪。

　　“臺灣之光”為何節(jié)節(jié)敗退

　　“What'sHTC?”“HereToChange!”電影《鋼鐵俠》男主角小羅伯特·唐尼，在為HTC代言的廣告里，以輕松自在的幽默對白談著什么是“HTC”，有意思的是，代言廣告的經(jīng)典對白，卻一語道破HTC當前最真實的處境。

　　為什么曾是“臺灣之光”的HTC，現(xiàn)在積極謀求改變?因為在當今全球智能手機以全年將近38.8%高速成長階段，以創(chuàng)造研發(fā)智能手機崛起的HTC，全球市占率卻從4%跌到目前2.2%，全球銷售營收更跌掉37.9%，為何全球各手機大廠都在全面成長之時，HTC卻節(jié)節(jié)敗退?

　　原因之一：一家臺灣本土企業(yè)面對“國家級”企業(yè)的國際戰(zhàn)爭

　　不少人認為，2006年剛成立HTC品牌的宏達電能夠在2007年搭上蘋果發(fā)表iPhone的順風車，以“HTCTouchFLO”打響全球知名度，是這家臺灣本土自創(chuàng)品牌企業(yè)發(fā)的第一筆機會財。由于布局早，潛心投入手持裝置的藍海，宏達電才有機會跟隨蘋果這樣的國際品牌打響全球知名度。

　　掌握了上天給的機運，加上最早投入智能手機研發(fā)的領(lǐng)域，這家研發(fā)出世界第一部智能手機的臺灣本土企業(yè)，雖拿到了智能手機產(chǎn)業(yè)第一輪比賽的“入場券”，但真正的挑戰(zhàn)還在后面——畢竟這是一家成立才16年、以代工研發(fā)起家的小廠商，一夕間要面臨來自美、韓“國家級代表”的蘋果、三星等國際大廠的挑戰(zhàn)，不論是國際品牌知名度、動輒差距十多倍的廣告營銷預算，如同臺灣《商業(yè)周刊》所言，宏達電如今面對的是一家企業(yè)與兩個“國家”的戰(zhàn)爭。

　　原因之二：缺乏上下游“垂直整合”優(yōu)勢

　　HTC以專為歐美電信大廠手機代工起家，營銷及銷售端多仰賴電信大廠在智能手機上的補助津貼，自創(chuàng)品牌后，營銷和銷售端的業(yè)務要一肩自扛。這些在自創(chuàng)品牌之前沒有考慮在內(nèi)的龐大成本，就已經(jīng)是宏達電沉重負荷，然而，另一項國際大廠既有的成本優(yōu)勢，更決定了宏達電在智能手機方面的未來戰(zhàn)略——上下游垂直整合。

　　韓國三星掌握了手機芯片、面板等關(guān)鍵零組件技術(shù)與供應，不僅在降低成本上占盡優(yōu)勢，更能在手機出貨的高峰控制競爭對手的供貨來源;美國蘋果制造組裝及供貨商遍布中國大陸、臺灣地區(qū)以及日韓，龍頭品牌地位讓蘋果在亞洲各大供應鏈大削成本、飽吮利潤，一份美國加州大學三位學者聯(lián)合發(fā)布的研究報告，讓iPhone利潤分配大曝光，原來每出售一部iPhone手機，蘋果能獨享58.5%的利潤，日韓平均3.5%~4.7%，中國臺灣供貨商竟然只分配到0.5%。即使蘋果如此強勢，HTC是本土客戶，一旦貨源短缺，第一個面臨供應材料缺貨問題的，卻總是HTC。

　　例如2012年9月HTC蝴蝶機(Butterfly)在日本大熱賣，HTC決定引進中國臺灣、香港地區(qū)及越南等地販賣，然而，就在臺灣各大門市訂單供不應求時，卻傳出HTC供應鏈大缺貨，導致訂單流失。

　　同是臺廠，為HTC供貨多年的老戰(zhàn)友，這些供貨商也感到無奈。“形勢比人強啊。”業(yè)界供貨商直白地說,“蝴蝶機再怎么熱銷，不過就三四十萬部，但是人家三星GalaxyS3動輒4000萬部，兩邊訂單下來，誰敢對三星說不?”

　　不要說高通四核心CPU搶不到，觸控面板導電薄膜貨源早被三星、蘋果攔截，就HTCOneX手機，明明下單時比三星整整領(lǐng)先3個月，卻仍舊為高通二八奈米制程的四核心CPU大缺貨而跳腳;高通早已是HTC供貨多年的老戰(zhàn)友，但仍敵不過一句“HTC出貨量遠不及三星”，根本排不上高通優(yōu)先供貨名單，就算訂單下得再早，也得等三星的大爺們?nèi)⊥曦洠拍茌喌玫健?/p>

　　原因之三：缺乏一個市場出?？?/p>

　　坐擁一個市場出?？?，就等于是穩(wěn)住一個品牌存續(xù)的決戰(zhàn)關(guān)鍵。這一點，HTC董事長王雪紅心中比任何人都清楚。

　　早年她在自己的姐姐王雪齡和姐夫簡明仁創(chuàng)立的大眾計算機當業(yè)務，第一張穩(wěn)住大眾計算機生命線的大訂單，就來自于她的父親“臺灣經(jīng)營之神”王永慶經(jīng)營的臺塑集團。

　　盡管日后在王雪紅業(yè)務沖刺深入全歐洲，一度讓歐洲業(yè)務量占大眾計算機近乎80%，但王雪紅心里很清楚，若不是當年她父親的整個臺塑集團旗下各大公司全都采用大眾計算機，大眾集團又如何開枝散葉，甚至日后在臺灣順利掛牌上市?

　　創(chuàng)業(yè)要成功，關(guān)鍵在一個市場出海口。一家公司要永續(xù)經(jīng)營多久，一個品牌想要深入人心，關(guān)鍵就在它所爭取到的市場出?？谟卸啻蟆Ｈ虼堫^鴻海董事長郭臺銘就曾說：“品牌是一個非常艱辛的路，臺灣的homemarket太小，最起碼要五千萬、六千萬人口才夠?！?/p>

　　然而，臺灣所有人口不過2300萬，連郭臺銘提出基礎(chǔ)的5000萬人口市場一半都不到，臺灣企業(yè)的市場出?？谠谀睦?答案是：在全球，其中最大單一市場在中國大陸。

　　這也是為何在過去這三四十年間，全球計算機產(chǎn)業(yè)(PC)，曾有將近80%由臺灣廠商代工制造，然而真正能自創(chuàng)品牌的臺灣企業(yè)，屈指可數(shù)的原因。

　　原因之四：策略誤判，錯失進軍中低價手機市場最佳良機

　　當今，宏達電面臨的困局：在高價手機市場，要與蘋果、三星拼創(chuàng)新，勝算不夠;在中低價新興手機市場拼性價比，錯失良機。造成這種后果，與HTC領(lǐng)導層的策略失當及情勢誤判脫不了干系。

　　也許是成功來得太快，機會收得太急，宏達電領(lǐng)導層還沉湎在第一階段賽局的成功滋味里，過于驕傲，過于輕敵所致。

　　過去宏達電之所以成功，是因為最早切入手持裝置產(chǎn)業(yè)的藍海，并成為歐美各大國際電信大廠及系統(tǒng)業(yè)者如微軟最親密的專業(yè)代工伙伴。客戶訂單來自電信業(yè)和信息系統(tǒng)業(yè)，競爭對手是其他爭取訂單的亞洲手機代工制造業(yè)者。

　　但在成立HTC品牌之后，在高價市場，其競爭對手是蘋果、三星、SONY;在中低價新興市場，則要面對中國眾多手機制造商如華為、聯(lián)想、酷派，甚至2011年才乘勢崛起的后起之秀——小米。小米在中國掀起由網(wǎng)絡(luò)營銷買手機的商業(yè)模式，無論是切入時機、市占率擴張速度之快，甚至從默默無聞到一戰(zhàn)成名的營銷策略，都讓宏達電深度警愓。

　　對比2011年小米機聲勢鵲起，和HTC銷售市占率的大幅萎縮，領(lǐng)導層有沒有在對的時機，做出對的決策，看得出端倪。

　　內(nèi)憂外患

　　ABIResearch此前公布今年第二季全球14個主要手機品牌出貨量排名，HTC出貨量663萬部、名列第11，前三名由三星、蘋果、樂金(LG)包辦，大陸的中興(ZTE)、聯(lián)想(Lenovo)、華為(Huawei)、酷派(Coolpad)，排行4至7名，索尼(Sony)、諾基亞(Nokia)、黑莓(Blackberry)則位居8至10名。

　　再看看四年前(2009年第二季)的全球銷售排行，會發(fā)現(xiàn)：當時的全球智能型手機剛風行，排行前四名的分別是Nokia、RIM(黑莓)、蘋果和宏達電，三星當時還在末端其他廠商之列。

　　當時的Nokia全球市占率高達45%，幾乎全球每十個人，就有近五個人用的是Nokia手機，四年后，這份排行榜上的第一、二名已分別被微軟、FairfaxFinancial并購，蘋果仍在第二名，而HTC已跌到10名外。

　　世事多變，在這個全球成長最快速的智能型手機市場，“四年河東，四年河西”。今天的龍頭，很可能就是明天待斬的雞頭，Nokia手機部門都能被微軟并購，黑莓機會下市，風靡全球的蘋果iPhone都會被三星壓制在地當老二。下一個四年，HTC這個臺灣自創(chuàng)的手機品牌又會出現(xiàn)在哪里?

　　經(jīng)濟學家熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中，第一次提出“破壞式創(chuàng)新”的論點。他認為，企業(yè)家其實就是個能夠“實現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合”的創(chuàng)新者，他們創(chuàng)造性地破壞市場原有的均衡，獲取超額的利潤。

　　以前例來說，當2007年蘋果推出第一部iPhone手機，宏達電也推出“阿福機”全球應戰(zhàn)，這一年等于宣告：智能型手機時代已經(jīng)來臨——由蘋果及宏達電所推出的觸控面板、移動上網(wǎng)等創(chuàng)新產(chǎn)品，破壞了原先由Nokia主導的市場均衡，兩年內(nèi)，Nokia還能勉強支撐老大的地位，四年后，卻是以將整個手機事業(yè)部賣給微軟來收場。

　　由蘋果創(chuàng)辦人喬布斯掀起的這股“創(chuàng)造性破壞”力量，一夕間徹底擊敗原先在全球手機市場的均衡;而宏達電的趁勢崛起，正是這波“破壞式創(chuàng)新”力量的展現(xiàn)。