任正非：為什么中國出不了喬布斯？

　　彭劍鋒：任總您好!自上次在北京七彩云南喝茶聊天已兩三年沒見面了，您身體和精神狀態(tài)看上去比上次還好,真為您高興!我這次率清華EMBA企業(yè)家走進華為做華為最優(yōu)實踐案例研究和教學，能見到您，太高興了，謝謝任總親自安排接待。

　　任正非：彭老師別客氣，我們是老朋友了，當年華為處于混沌期和迷惘期時，你和人大教授團隊做的兩件事，對華為的發(fā)展還是有益的，一是你們編的大部頭的介紹歐 美企業(yè)管理制度的白皮書(注：《現(xiàn)代管理制度?程序?方法范例全集》八卷本共1千余萬字,1993年由人大出版社出版,彭劍鋒主編),讓中國企業(yè)進行制度 建設(shè)有了基本參照范本;二是我們共同創(chuàng)造了《華為基本法》，雖然基本法這個概念套在企業(yè)上有點大，基本法基本沒“法”,基本沒“方法”，但基本法幫助華為 明確了方向，上下達成了共識，統(tǒng)一了思想，凝聚了人心，使華為員工上下聚焦于目標，力出一孔,利出一孔。

　　彭劍鋒：是啊!我們?nèi)舜髱孜唤淌诮?生最大的幸運就是在二十年前遇到了華為，遇到了您對我們的信任，使我們能參與到《華為基本法》的起草之中，它改變了我們的人生，我們也受益終生，現(xiàn)在我們 自喻是華為管理思想和最優(yōu)實踐業(yè)余宣傳隊，到處傳播華為管理的最優(yōu)實踐，華為對中國和世界的貢獻不僅在于GDP，更在于華為的管理變革思想和最優(yōu)實踐為許 多企業(yè)的成長和發(fā)展提供了學習的標桿!我認為華為的成功為中國企業(yè)不再依賴低勞動力成本優(yōu)勢而是憑借技術(shù)創(chuàng)新與人才驅(qū)動成為具有全球競爭力的企業(yè)樹立了榜 樣，給予了信心，華為改變了中國企業(yè)在世界的形象，您的許多管理思想和華為成功的最優(yōu)實踐無疑將對中國企業(yè)乃至世界企業(yè)的成長和發(fā)展作出重大貢獻!

　　談戰(zhàn)略成功：華為沒秘密，就一個字“傻”

　　任 正非：華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密!華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字“傻!傻!”阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默 奉獻、埋頭苦干!華為就是阿甘，認準方向,朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的 競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁 而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道,城就是你的了。這就是華為人的傻 干!

　　華為走到今天是華為人的“傻付出”，舍得付出，我們從幾百萬做到今天的近四千個億，經(jīng)歷了多少苦難!流了多少辛酸淚!這是華為人用命博來的。華為人就是比別人付出的更多，華為人付出了節(jié)假日，付出了華為人的青春和身體健康，靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗。

　　華為不是上市公司，不受資本市場的約束和綁架，我們可以為理想和目標“傻投入”，所以我們可以拒絕短視和機會主義，我們只抓戰(zhàn)略機遇，非戰(zhàn)略機會或短期撈錢 機會可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠大目標敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長期投入，看準了，舍得為 未來的目標連續(xù)投、長期投(注:每年超過銷售收入百分之十以上的研發(fā)投入,研發(fā)總投入超3000億，管理咨詢投入超300多億的,納稅1900多億)，避 免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被所謂互聯(lián)網(wǎng)“風口”所左右， 回歸商業(yè)精神的本質(zhì)，堅定信心走自己的路。

　　彭劍鋒：是的，華為人的“傻”是一種超越一般“聰明”的有智慧的“傻”，是一份難得的堅守、執(zhí)著 和付出。許多企業(yè)是自作“聰明”，往往將客戶當“傻瓜”，骨子里認為客戶是可以長期被忽悠、被騙的、被愚弄的，最終被市場和客戶拋棄!而華為則將自己當 “傻子”，不愚弄客戶，堅信只要真心為客戶創(chuàng)造價值，客戶最終會聰明地選擇你，華為不是“真傻”，是基于客戶價值的最高生存智慧!是堅定目標與追求的“傻 干”;是堅守以客戶為中心，以奮斗者為本的“傻付出”;是基于戰(zhàn)略和長遠發(fā)展的“傻投入”,最終企業(yè)和員工都得到“傻回報”。這就是華為的“四傻”。

　　任正非：華為隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果我們?yōu)槎唐诶嫠?，就會在非?zhàn)略機會上耽誤時間而喪失戰(zhàn)略機遇。所以，華為的“傻”，還體現(xiàn)為不為短期掙錢機會所左右，不急功近利，不為單一規(guī)模成長所動，敢于放棄非戰(zhàn)略性機會，敢賭未來。

　　敢 賭就是戰(zhàn)略眼光，就是聚焦于大的戰(zhàn)略機會，看準了，就集中配置資源壓強在關(guān)鍵成功要素上。華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰(zhàn)略，通過管道來整合業(yè)務(wù)和 產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、是長江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道,對華為都有用。

　　當然，管道不僅限于電信，管道會象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級,未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求,我們的責任就是提供聯(lián)接,這是一個巨大的市場。

　　談創(chuàng)新：華為投入了世界上最大的力量去進行創(chuàng)新

　　彭 劍鋒：五年前我與我的學生寫了一本關(guān)于三星成功之道的書，為此三星中國專門派了幾位高層領(lǐng)導到我辦公室交流，言談之中，三星人總是拐彎抹角地問我華為的情 況，這讓我十分驚訝，華為剛進入消費品領(lǐng)域，手機才上市，市場表現(xiàn)平平，并不被業(yè)界看好，更談不上與三星競爭，為何三星如此關(guān)注華為，三星人告訴我：未來 三星手機的真正競爭對手將是華為，華為是一個可怕的潛在對手。為什么?三星人指出兩點：一是華為是一個有技術(shù)創(chuàng)新和人才儲備的企業(yè)，中國其它手機生產(chǎn)廣商 主要是靠市場拉動，低價競爭，走不遠，只有華為有技術(shù)，有狼性十足的人才隊伍：二是華為的聚焦壓強戰(zhàn)略和組織化管理能力，華為一旦認準了要干手機，就不會 退縮，就不會狗熊掰棒子，就一定會不顧一切，集中組織資源將手機做大做強?，F(xiàn)在看來，三星人不愧有危機意識和洞察力，今天華為的手機年出貨量已過億，直逼 三星，劍指蘋果。確實，企業(yè)光靠市場出奇招，打價格戰(zhàn)走不遠，還得回歸產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新力去贏得市場和客戶。

　　任正非：華為投入了世界上最大的 力量去進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們倡導有價值的創(chuàng)新。沒有技術(shù)創(chuàng)新與管理體系的“傻投入”，就不會有真正的產(chǎn)品與市場的競爭 力，就只能靠低價和打價格戰(zhàn)，就沒有利潤空間，產(chǎn)品品質(zhì)不好是恥辱，企業(yè)沒利潤可掙也是一種恥辱，從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客 戶哪兒來，只能加大對客戶價值創(chuàng)造能力的投入，而企業(yè)不贏利，對人才、技術(shù)和管理就不會有錢去投入。這是個簡單道理，我們“傻”才會按簡單道理去“傻投 入、傻干”!華為堅持走技術(shù)創(chuàng)新的道路，關(guān)注知識產(chǎn)權(quán)。

　　談知識產(chǎn)權(quán)保護：為什么中國出不了喬布斯，出了個屠呦呦還飽受爭議!

　　任 正非：中國缺少創(chuàng)新、沒有原創(chuàng)，主要原因是不尊重知識產(chǎn)權(quán)，沒有嚴格的知識產(chǎn)權(quán)保護制度，加上社會文化沒有包容精神，不鼓勵試錯，不包容有個性，甚至是有 一些極端怪癖的人，如蘋果的喬布斯、休斯飛機制造創(chuàng)始人休斯都是個性張揚，行事反叛的人，在中國現(xiàn)有文化背景下肯定難以冒出來，因為我們包容不了喬布斯， 中國出不了喬布斯，這就導致誰也不愿進行原創(chuàng)，都熱衷于抄襲。

　　屠呦呦這次獲得諾貝爾獎開創(chuàng)了中國原創(chuàng)研究新時代，屠呦呦獲獎還飽受爭議，還 有人不服，認為屠呦呦的研究太簡單，就是將農(nóng)村清明節(jié)掛在門上的青蒿桿泡在酒里做研究，其實屠呦呦的研究不簡單，她從常識之中發(fā)現(xiàn)了真理，從簡單之中挽救 了成千上萬人的生命，創(chuàng)造了不簡單的巨大社會價值,一輩子只干一件簡單的事，成就了不簡單的人生價值，這是值得弘揚的精神!她是一位三無研究員卻獲得了諾 貝爾獎，這值得中國學術(shù)界和教育界反思，這說明中國學術(shù)界和教育界的評價導向和評價標準出了問題，導致大家追求低水平的學術(shù)論文數(shù)量而忽視質(zhì)量，一味模仿 學術(shù)研究而忽視了原創(chuàng)!

　　當然，要讓大家愿意搞原創(chuàng)，必須要尊重知識產(chǎn)權(quán)，對知識權(quán)益要尊重和認可，不尊重知識產(chǎn)權(quán)，人們不愿也不敢從事原創(chuàng) 性創(chuàng)新，而熱衷于抄襲和模仿，要尊重知識產(chǎn)權(quán)就要付出知識產(chǎn)權(quán)成本，華為的國際化就是借船出海，以土地換和平。我們千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現(xiàn)山 腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦?只有留下買路錢，交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換，為此，華為每年要向西方公司支付數(shù)億美 元的專利費，我們堅持不投機，不存僥幸心理。

　　過去中國不愿加入世界知識產(chǎn)權(quán)保護公約，認為加入了不利于中國學習國外先進知識與技術(shù)，這完全 是一個誤區(qū)，我在陪溫家寶總理出訪期間，用二十分鐘時間專門向溫總理建言知識產(chǎn)權(quán)保護對國家創(chuàng)新發(fā)展的重要性及加入全球知識產(chǎn)權(quán)保護公約對中國的價值，總 理對我二十分鐘的建言是聽進去，回國后不久就很快簽署了加入世界知識產(chǎn)權(quán)保護公約。如果中國人發(fā)明的火藥有知識產(chǎn)權(quán)保護，其所產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)價值不可估 量，屠呦呦的研究成果如果當時就申請了國際專利，就不會由瑞士人擁有這種藥的知識產(chǎn)權(quán)，屠呦呦所獲得的價值就不會是區(qū)區(qū)幾百萬的諾貝爾獎金，而是數(shù)以十 億、百億計的知識產(chǎn)權(quán)價值。

　　談開放：華為不做成吉思汗，獨霸天下最終是要滅亡的

　　彭劍 鋒：是的!我很同情我們?nèi)舜蟮囊恍┣嗄杲處煟瑸樵u職稱，不惜一切代價寫低水平重復無價值的所謂學術(shù)論文，成為爬格子的奴隸，更沒有時間深入企業(yè)了解和研究 案例!當年我們在華為，一年就呆了150多天，現(xiàn)在的年輕人在企業(yè)呆三天都呆不住，象黃衛(wèi)偉老師和吳春波老師在華為做顧問一干就是二十年，這也是阿甘精神 在學者身上的體現(xiàn)。管理就是實踐，實踐是我們最偉大老師，光讀死書，寫八股論文，就是在浪費青春，就是沒價值，但現(xiàn)在大學考評老師的標準和導向就是這樣， 他們只能做沒價值的事，最終自身沒價值，沒成就感!正如您所講，我們的價值導向和評價機制出了大問題!必須改革才有出路,才有原創(chuàng)，才有自主的理論和實踐 的創(chuàng)新。

　　任正非：是的，我們要有原創(chuàng)創(chuàng)新精神，但并不等于完全自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新這個提法我不太認同，自主創(chuàng)新是封閉系統(tǒng)思維，華為強調(diào)開 放合作，自己只做最有優(yōu)勢的東西，其它部分開放合作讓別人做，不開放就是死亡。即使我們成為行業(yè)的領(lǐng)導者，我們也不能獨霸天下，若華為成為成吉思汗獨霸天 下，最終是要滅亡的，我們立足建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕，我們努力通過管道服務(wù)全球，但不獨占市場。

　　彭劍鋒：產(chǎn)業(yè)是個生態(tài)圈，過去華為是追趕者，現(xiàn)在是領(lǐng)先者，領(lǐng)先者要成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)良性循環(huán)的維護者，要給別人留口飯吃，自己才能有持續(xù)的飯吃!

　　談互聯(lián)網(wǎng)時代：守護工匠精神!實業(yè)才是解決人們幸福的根本!

　　任正非：華為追求有效成長，追求持續(xù)發(fā)展，就需要有持續(xù)艱苦奮斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是專注，用一生的時間鉆研，成功就是一生做好一件事。

　　彭劍鋒：華為現(xiàn)在倡導艱苦奮斗與工匠精神似乎與互聯(lián)網(wǎng)所倡導的理念相悖!互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強調(diào)員工快樂工作，強調(diào)人人都是CEO;強調(diào)員工多能，崗位頻繁流動。

　　任正非：不要有那么多的互聯(lián)網(wǎng)概念與沖動。踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式去優(yōu)化內(nèi)部運營管理，夯實基礎(chǔ)管理平臺更重要，互聯(lián)網(wǎng)是工具，我們的目的是發(fā)展實業(yè)，實業(yè)才是解決人們幸福的根本。

　　不 奮斗，不付出，不拼博，華為就會衰落!拼博的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心?？鞓肥?建立在貢獻與成就的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是讓誰快樂?企業(yè)要讓價值創(chuàng)造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果企業(yè)讓懶人、讓庸人，讓占著位子不作為，混日子的人快 樂，讓制造工作不創(chuàng)造價值的人都幸福和快樂，這個企業(yè)離死亡就不遠了，企業(yè)完蛋了，員工還會快樂嗎?華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增 產(chǎn)、漲工資”。

　　華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創(chuàng)造了價值要回報價值創(chuàng)造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒 吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作，生活、保險、醫(yī)療保健條件，給員工持股分紅并提供業(yè)界有競爭力 的薪酬。華為倡導以奮斗者為本，華為的人力資源機制和評價體系要識別奮斗者，價值分配要導向沖鋒，價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續(xù)奮斗，激勵奮斗 者。我們講艱苦奮斗，不是不關(guān)心員工身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質(zhì)條件的基礎(chǔ)上，思想上始終保持艱苦奮斗的精神，行動上一切 以客戶為中心，竭盡全力持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

　　談個人：我是一個普通人，只懂一桶槳糊!

　　任 正非：我個人談不上偉大，我是個普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會。只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人，我們不懂管理，就花錢請IBM來幫我們做流 程和供應(yīng)鏈管理，請Hay來做職位評價體系與任職資格體系，我個人能力不夠，只能靠團隊智慧來決策、靠機制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適 度民主加適度集權(quán)的組織決策體制;我對具體業(yè)務(wù)不清楚，我日益遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達，四肢越來越萎縮的人;華為發(fā)生的很多事我 都不知道，我是看了田濤和吳春波寫的《下一個倒下的會不會是華為》這本書才知道華為曾經(jīng)發(fā)生了這么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶槳糊，將這種漿糊倒在 華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。

　　彭劍鋒：您總是這樣低調(diào)務(wù)實，這也使華為和您披上了一層神秘的色彩，使華 為的色調(diào)顯得有些灰度，想了解華為，難以真正讀懂華為，想學華為，學不到華為，也許正是這種灰度，使華為內(nèi)部始終充滿活力和創(chuàng)新。正是灰度使華為能在錯綜 復雜的中國商業(yè)環(huán)境中把握好內(nèi)外關(guān)系與矛盾，進退自由，游刃有度，朝著既定目標前行，某種意義上說，灰度管理與灰度領(lǐng)導力是華為的一大管理創(chuàng)新與特色。

　　您 說您什么都不懂，其實您最懂人性，洞悉人性的本質(zhì)，了解人的真正需求和欲望，并通過機制與制度管理好人性與欲望，與其說您是一位偉大的企業(yè)家不如說您是一 位人性大師。華為的機制和制度設(shè)計往往被人理解為對人性惡的假設(shè)，基于對人性惡的一面的控制，但您的很多管理思想和行為又都體現(xiàn)對人的善的弘揚，形似惡， 實在善，我認為，內(nèi)心深處您是一位大善者。