海爾+GE 建立無限延續(xù)的商業(yè)價(jià)值

　　首先，雙方各自發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢，在多個(gè)層面實(shí)現(xiàn)資源共享。其次，雙方共同探索面向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型模式，共同實(shí)踐工業(yè)自動(dòng)化與用戶個(gè)性化的融合。比如發(fā)揮GE Predix平臺(tái)的優(yōu)勢，提升海爾各個(gè)制造工廠的總體反應(yīng)能力、產(chǎn)出及效率。比如海爾在智能家居領(lǐng)域擁有國際認(rèn)可的U+平臺(tái)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，GE在LED照明、能源管理和家庭安防擁有領(lǐng)先技術(shù)，雙方可共同探索在智能家居領(lǐng)域的新模式，設(shè)計(jì)以用戶為導(dǎo)向的軟件應(yīng)用程序，實(shí)現(xiàn)從智能家居到智能社區(qū)、最終到智能城市的引領(lǐng)。第三，雙方將共同探索在社區(qū)醫(yī)療、家庭醫(yī)療、養(yǎng)老事業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域的合作機(jī)遇，透過技術(shù)交流、產(chǎn)品開發(fā)和客戶需求分享，在中國開發(fā)及促進(jìn)可負(fù)擔(dān)的社區(qū)及消費(fèi)者醫(yī)療。第四，雙方共同致力于為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值，創(chuàng)造更好體驗(yàn)，注重雙方品牌的長期發(fā)展。

　　共享、共建、共創(chuàng)、共贏，大企業(yè)新聯(lián)盟模式，它更凸顯雙方建立價(jià)值交互聯(lián)盟的共同意愿，也是走向無限永續(xù)的商業(yè)世界的通行證。

　　要追求無限游戲模式，要具備產(chǎn)業(yè)思維到資本思維的升級。GE，這家由愛迪生創(chuàng)建的已有100多年歷史的偉大公司，曾經(jīng)有過多次華麗轉(zhuǎn)型。這一次，在尋求新合作伙伴時(shí)，，既有歐洲家電企業(yè)，也有亞洲和中國本土知名家電制造商，海爾并不是因?yàn)槌鰞r(jià)高而勝出，而是海爾在過去和國際化品牌的合作中的成功經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特模式贏得了GE的尊重。

　　GE家電被出售，也并非它的業(yè)務(wù)能力一般，更不意味著GE對相關(guān)市場的的放棄，一方面，GE希望進(jìn)入海爾之后能獲得更好的發(fā)展，海爾成功經(jīng)營斐雪派克與三洋的經(jīng)驗(yàn)給了GE足夠的信心。據(jù)悉，進(jìn)入海爾體系之后，斐雪派克實(shí)現(xiàn)品牌增值20%，研發(fā)團(tuán)隊(duì)增長了38%，研發(fā)設(shè)施面積增長到5000平米，是原來的2.5倍，斐雪派克與海爾品牌一起，占據(jù)澳洲洗衣機(jī)市場46.4%的市場份額。斐雪派克總結(jié)認(rèn)為，其成功經(jīng)驗(yàn)在于海爾做到了“三權(quán)讓渡”——董事會(huì)本土化，管理層本土化，決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)本土化。事實(shí)上，海爾一直強(qiáng)調(diào)，交易是共創(chuàng)、共贏的起點(diǎn)而非終點(diǎn)。

　　海爾對三洋白電業(yè)務(wù)的經(jīng)營也不錯(cuò)。據(jù)悉，海爾亞洲國際2014年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，為收購日本三洋白電業(yè)務(wù)以來的首次盈利，實(shí)現(xiàn)盈利26億日元，銷售額355億日元。在日本本土，三洋白電實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入465億日元，增幅5.9%，稅后利潤27.84億日元。

　　海爾上述成績對GE在最后關(guān)頭做出抉擇起到正向作用。

　　另一方面，是因?yàn)镚E的業(yè)務(wù)在不斷向核心工業(yè)板塊傾斜。2015年，還宣布了“通用電氣資本退出計(jì)劃”，計(jì)劃在兩年內(nèi)，通過資產(chǎn)出售降低其金融板塊的規(guī)模，僅保留與工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的航空、能源以及醫(yī)療設(shè)備等金融服務(wù)。于此同時(shí)，GE積極發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合數(shù)字技術(shù)及在航空、能源、醫(yī)療等領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢，要轉(zhuǎn)型成為全球一流的數(shù)字化工業(yè)企業(yè)。

　　成功的海外并購，讓海爾逐漸從產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)向資本思維，張瑞敏深知，抓住GE“變身”的機(jī)會(huì)，從全球最大市場到全球最大企業(yè)，這中間的距離，資本可以用最快的速度跨越。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造業(yè)需要變革。世界各國都在謀求經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，我國制造業(yè)受到兩重?cái)D壓，一方面是發(fā)達(dá)國家高端回歸，重新占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外一面，發(fā)展中國家低成本來搶占制造業(yè)的中低端。

　　每一個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的，但在中國，企業(yè)的獨(dú)特性會(huì)更強(qiáng)，海爾用互聯(lián)網(wǎng)的理念和思維和資本運(yùn)作的方式，去變革制造方式、創(chuàng)造商業(yè)模式，去勾劃謀劃產(chǎn)業(yè)的未來。整合營收59億美元、擁有12000名員工的GE家電，對海爾來說的難度可能不次于張瑞敏正在領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型，就像飛行中的飛機(jī)連換兩個(gè)引擎，都是在做無限的游戲。你突然發(fā)現(xiàn)，中國已經(jīng)產(chǎn)生了自己的偉大公司。