看巨頭公司IBM教傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型

　　最近兩年，每逢新年伊始，IBM就會面臨一次裁員的傳言，今年也是如此，而且有說法是今年的裁員可能會波及大中華區(qū)，看樣子經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀的絕非只有我們身邊的中小企業(yè)。

　　其實，IBM歷史上曾有過一次更甚的危機。“危至生死。”——我曾聽IBM的一名HRD在某次交流中這么描述。

　　上世紀(jì)90年代最初的兩三年，IBM連續(xù)遭遇巨額虧損，其中1992會計年度虧損更高達(dá)49.7億美元，這是當(dāng)時在美國歷史上最大的公司年損失。1993年3月26日，并沒有IT經(jīng)驗的郭士納(Louis Gerstner)被挖到IBM并任命為公司新CEO，力圖拯救危難中的藍(lán)色巨人。

　　當(dāng)時，IBM已經(jīng)是全世界范圍內(nèi)規(guī)模很大的電腦公司，它采用的是一種獨占式商業(yè)模式。這種商業(yè)模式采取捆綁式銷售，也就是說，只要買了IBM的電腦，那么與這臺電腦相匹配的微處理器、存儲器等所有基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有系統(tǒng)安裝和維護(hù)，都可以從IBM購得。這種模式在過去極大節(jié)省了用戶的采購成本，提供了許多方便，是以往成功的法寶。但是，就在IBM危機爆發(fā)前的幾年里，迅速興起的另一種分散式商業(yè)模式得到用戶的青睞——很多公司針對用戶的喜好和選擇，不再提供整套的器材和服務(wù)，而是只提供其中的一部分。IBM一時間面臨了眾多的競爭對手，它們大多數(shù)只銷售單一或小部分電腦產(chǎn)品，比如只做數(shù)據(jù)庫，或者只做操作系統(tǒng)，甚至只做一個小軟件等等。

　　郭士納開始了對IBM的診治，也開始思考未來計算時代的新方向。他經(jīng)常問自己這樣幾個問題：在新計算時代，價值會轉(zhuǎn)移到哪里去?戰(zhàn)略基礎(chǔ)何在?先前階段顧客對個人電腦的主導(dǎo)型關(guān)注和消費方式將會怎樣變化?經(jīng)過深思熟慮，他把目光放到了軟件上。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)到來，網(wǎng)絡(luò)化的世界需要標(biāo)準(zhǔn)和兼容，以便用戶可以在同一個平臺上進(jìn)行操作。與硬件相匹配的軟件不能僅僅適用于IBM，而應(yīng)該能和其他電腦公司的硬件通用。于是，在業(yè)務(wù)定位上，郭士納提出，加強大主機研發(fā)的同時，擴(kuò)展服務(wù)業(yè)務(wù)以及軟件業(yè)務(wù)。

　　在郭士納的帶領(lǐng)下，IBM通過成功轉(zhuǎn)型完成了自我拯救，其業(yè)務(wù)重點由硬件拓展向了軟件和服務(wù)。

　　那次危機已經(jīng)過去了20多年，不過IBM一直在漸進(jìn)式的調(diào)整步態(tài)，它的全球能力已經(jīng)包括服務(wù)、軟件、硬件系統(tǒng)、研發(fā)及相關(guān)融資支持。體現(xiàn)到具體的業(yè)務(wù)聚焦方向上，也從不是一成不變。2013年，創(chuàng)途網(wǎng)在和IBM SmartCamp部門的合作中，聽說最多的就是“to B”，但到2015年，這個詞匯已經(jīng)漸漸淡去，更多的是“云”以及更具體的“Bluemix”。

　　但云計算的興起并不能令I(lǐng)BM輕松，它面臨著新興的威脅，亞馬遜公司的Amazon Web Services部門和其他公司都在搶奪IBM軟件、服務(wù)和硬件業(yè)務(wù)的市場份額。2016年，IBM又將怎么走?從目前的科技熱點來看，除了繼續(xù)爭奪“云”市場，或許“智能應(yīng)用”和“人工智能”會成為這個“智慧地球”倡導(dǎo)者的新焦點。

　　故事說到此，究其實，這也是一個IT傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例，現(xiàn)下正焦慮著“轉(zhuǎn)型”的傳統(tǒng)企業(yè)有沒有可借鑒之處呢?

　　我認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的并不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而應(yīng)是企業(yè)在明確自身優(yōu)勢資源之后的延伸業(yè)務(wù)拓展——當(dāng)然，這個延伸業(yè)務(wù)如果能將小腦袋深入到互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里更好。聽一些傳統(tǒng)企業(yè)家談到自己現(xiàn)有的產(chǎn)品，大有將其“棄之而后快”的感覺。這是焦慮過度的不健康心態(tài)。前年深受熱捧的O2O如今似乎一夜之間臭了大街，不過這只是兩個O之間的貫通出了問題。搞互聯(lián)網(wǎng)那個O(online)的人不懂生產(chǎn)，線下的O又遇到問題，項目就很難走通，更難像其他互聯(lián)網(wǎng)項目一樣形成爆發(fā)式增長，受到急功近利的投資者摒棄也就在所難免了。不過，冷靜下來想一想，沒有生產(chǎn)，哪里會有什么O2O呢?換句話說，沒有傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)，哪里有產(chǎn)品讓你O2O呢?

　　看人家IBM的90年代轉(zhuǎn)型自救的例子，似乎很簡單，拋去郭士納怎么為IBM開源節(jié)流、重塑企業(yè)文化那些背后的東西不說，人家不就是將業(yè)務(wù)重點進(jìn)行了延展嗎?