關(guān)于美的收購(gòu)東芝家電 這里有五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

　　美的的官方是這樣表達(dá)的：此次合作是美的落實(shí)全球經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略步驟，通過(guò)與東芝的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與協(xié)同，將在品牌、技術(shù)、渠道及生產(chǎn)制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　其次是技術(shù)價(jià)值。美的稱，5千項(xiàng)白色家電相關(guān)專利對(duì)美的現(xiàn)有專利是一次顯著擴(kuò)容，這些專利主要分布在日韓等海外市場(chǎng)，將有效延展美的在海外的專利布局。

　　再次是渠道價(jià)值，可以幫助美的進(jìn)入東南亞市場(chǎng)。東芝在東南亞市場(chǎng)是一個(gè)高端品牌形象，生產(chǎn)基地及銷售渠道都十分成熟、完善，美的可以利用這些資源。

　　最后是協(xié)同價(jià)值。二者實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享、制造共享、采購(gòu)共享、渠道共享，等等，產(chǎn)生1 1>2的效果。

　　預(yù)計(jì)2016年，東芝對(duì)美的集團(tuán)的營(yíng)收貢獻(xiàn)不低于25億美元，約合160—170億元人民幣，這部分是營(yíng)收增量。

　　進(jìn)入美的體系對(duì)東芝有什么好處?

　　合作好比姻緣，好處從來(lái)都是雙向而非單向的。對(duì)于東芝來(lái)說(shuō)，進(jìn)入美的體系可以確保其家電產(chǎn)業(yè)持續(xù)存在。同時(shí)，借助美的在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的制造、銷售、采購(gòu)、物流、服務(wù)等綜合能力，東芝家電可以在中國(guó)市場(chǎng)有所作為，不排除東山再起的可能?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，不久我們將在美的專賣店、經(jīng)銷商渠道里，看到東芝的產(chǎn)品出現(xiàn)。

　　買來(lái)后怎么經(jīng)營(yíng)?

　　和我此前的預(yù)測(cè)一樣，美的公告稱，本次交易后，美的將最大程度維持東芝家電現(xiàn)有運(yùn)作方式，繼續(xù)堅(jiān)持東芝高標(biāo)準(zhǔn)的品牌形象、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶服務(wù)，短期內(nèi)不準(zhǔn)備做出重大調(diào)整，并在品牌、技術(shù)、營(yíng)銷和員工方面保持持續(xù)投入，以充分挖掘東芝家電業(yè)務(wù)的潛力。

　　獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，是近年來(lái)國(guó)際并購(gòu)的通行模式，出發(fā)點(diǎn)在于規(guī)避國(guó)際并購(gòu)最容易發(fā)生的“溶血反應(yīng)”即我們通常所說(shuō)的“跨文化整合綜合癥”。此前，吉利集團(tuán)對(duì)沃爾沃汽車的收購(gòu)，也是這種模式。

　　這一經(jīng)驗(yàn)是用教訓(xùn)換來(lái)的。十二年前，中國(guó)兩家著名企業(yè)分別收購(gòu)了美國(guó)IBM PC業(yè)務(wù)，和法國(guó)湯姆遜顯像管彩電業(yè)務(wù)，剛一接手即一廂情愿地按自己的方式整合，結(jié)果導(dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)員工極大反彈，經(jīng)營(yíng)陷入巨大困難，多年虧損。

　　當(dāng)然，我相信無(wú)論美的、海爾及鴻海，都不會(huì)對(duì)收購(gòu)企業(yè)完全撒手不管，但一定會(huì)給對(duì)方盡可能多的信任和較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，深度整合會(huì)等到雙方互相適應(yīng)了，實(shí)現(xiàn)了文化與情感認(rèn)同之后，再做打算。這是下一步的事了。

　　并購(gòu)有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)?

　　國(guó)際企業(yè)間并購(gòu)，被問(wèn)得最多的就是：“有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)?”我只能說(shuō)做任何事情都有風(fēng)險(xiǎn)，完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的事情是不值得做的。

　　時(shí)至今日，中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際企業(yè)的并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大小于十年前。一則中國(guó)企業(yè)實(shí)力早已今非昔比，對(duì)國(guó)際企業(yè)的收購(gòu)更像大企業(yè)對(duì)小企業(yè)的收購(gòu)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的收購(gòu)，而十年前中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際企業(yè)的收購(gòu)更像“蛇吞象”。二則前車之鑒后事之師，中國(guó)企業(yè)這么多年來(lái)，看到了太多的國(guó)際并購(gòu)案例，對(duì)待國(guó)際并購(gòu)的心態(tài)平和了很多，汲取了不少經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，因此，可以把風(fēng)險(xiǎn)降到較可控的范圍內(nèi)。

　　當(dāng)然，非要說(shuō)美的對(duì)東芝白電的收購(gòu)會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為是美的需要對(duì)兩個(gè)品牌做出從產(chǎn)品到形象的全方位有效區(qū)隔，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，至于怎么區(qū)隔怎么差異化，需要審慎論證，不是一個(gè)高端、一個(gè)低端那么簡(jiǎn)單。