深扒特斯拉“超級工廠”的身世

　　如果你是一名Tesla汽車的車主，或者對它感興趣，那么你一定知悉其Model S/X的生產(chǎn)制造是在美國加州弗里蒙特市的工廠完成的，這里在2012年誕生了第一輛 Model S，經(jīng)過一系列的生產(chǎn)線升級后，它現(xiàn)在是全美最先進的工廠之一。

　　但你可能不知道是，這家工廠曾有一個非常著名的名字：“新聯(lián)合汽車公司 (NUMMI)”。它在成為特斯拉的工廠前，內(nèi)部記錄了通用和豐田這兩家世界汽車霸主公司的興衰始末——通用曾經(jīng)靠它在美國瞬間崛起，豐田也倚靠它打開北美市場大門。但最終因為通用的破產(chǎn)，它成為了一個失敗者的地標。

　　它記錄了很多輝煌，也鑒證了一系列的滄桑。它是美國現(xiàn)代汽車工業(yè)技術(shù)變革的縮影，而美國汽車演變的故事很大一部分也是在這里開始。

　　NUMMI組建于1984年，前身是通用在弗里蒙特的一家普通工廠。當(dāng)時的通用汽車在美國石油危機的大環(huán)境下判斷準確，推出了省油的V6發(fā)動機，使得旗下別克汽車在幾年時間迅速強占市場份額，截至到1983年末別克制造了整整100萬輛。通用成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司，其美國本土的市場份額也遠遠領(lǐng)先對手，是為豐田的7倍還多。

　　但是豐田公司的特點也非常明顯，就是因為受日本當(dāng)?shù)仄囄幕绊懀瑢π∨帕科嚨闹圃煅芯款H深。

　　當(dāng)時美國政府提出了更嚴格的排放政策，所有北美市場上的汽車廠商都不得不制造小排量汽車加以應(yīng)對，但通用在這塊的所有的嘗試帶來的結(jié)果是“不賺錢”+“車身工藝太差”。

　　在市場份額相差非常懸殊的情況下，豐田向通用發(fā)出了合資建廠的提議：豐田可以幫通用建造質(zhì)量好的小排量汽車，而且可以向通用完全披露自己造車的生產(chǎn)系統(tǒng)供對方學(xué)習(xí)。

　　要知道，當(dāng)時進軍美國市場的豐田正在嘗試從底特律各大汽車廠商那里贏取顧客，但美國國會的對策一直傾向于限制外國車進口，豐田這個“外來戶”知道，如果想打開美國市場，那么在美國找到合作伙伴并在本土建廠造車再適合不過了——這也是豐田認為合資是可以雙贏的原因。

　　然而通用對這項提議沒表現(xiàn)出多少的興趣。根據(jù)美國一檔電臺節(jié)目This American Life的說法，在那時候通用的高層都有一種驕傲自滿的情緒(其實通用現(xiàn)在也有)，而且有些人不承認日本車的質(zhì)量比通用好到哪里去。

　　另外，雙方管理工人的方式也迥異。日本汽車廠商里工人們與管理層合作的非常融洽，但美國汽車業(yè)的勞資關(guān)系一直很緊張，兩種管理方式根本無法融合。

　　NUMMI的前身——也就是亂糟糟的通用弗里蒙特工廠里，因為有工會撐腰，工人們可以因為各種匪夷所思的理由而罷工，比如“某高管叫我做本不該我管的事”這樣的理由就可以等投訴管理層，接著肆意的曠工，以及工作期間賭博、酗酒、嫖娼、吸毒等混亂的事情時有發(fā)生。

　　管理層對此毫無對策，如果嚴明法紀、懲戒工人就會激怒工會，從而觸發(fā)工人們更激烈的反抗，甚至幾分鐘內(nèi)就能工廠全線停產(chǎn)乃至關(guān)張。

　　最后，通用受夠了!1982年通用決定關(guān)閉弗里蒙特工廠，解散了千名工人。

　　但為了減少負面影響、緩解矛盾，當(dāng)通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會領(lǐng)導(dǎo)成員。

　　其實這個招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因為日本人們認為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。

　　在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學(xué)習(xí)豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關(guān)注，因為這是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。

　　培訓(xùn)上發(fā)生了些很有趣的細節(jié)，比如此次前來的美國受訓(xùn)者因為比日本人體型大所以他們在進出車輛時每次都會多耽誤1到2秒，導(dǎo)致他們造車的效率會比日本工人減少10%-15%。

　　這種重新學(xué)習(xí)讓美國人發(fā)現(xiàn)了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個步驟都精確到秒以外，最明顯的一點是，在通用，不管如何，生產(chǎn)流水線不會停止，因為經(jīng)理們認為一旦生產(chǎn)線停了，工人們就會找出各種借口偷懶停掉生產(chǎn)線。假如某個環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會把這個工人移走，但生產(chǎn)線必須一直繼續(xù)工作。

　　在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動這個開關(guān)，大屏幕上會顯示哪個地方出問題了，團隊負責(zé)人會來解決問題，但生產(chǎn)線不會停，如果發(fā)現(xiàn)解決不了，生產(chǎn)線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識到制造的質(zhì)量是比制造的數(shù)量更重要的事情。

　　豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個個小團隊，每隔幾小時就輪換一下以防有人覺得工作單調(diào)，每個隊里都有一個隊長在出現(xiàn)問題時隨時介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因為在通用，發(fā)現(xiàn)問題了并提出來，別人只會投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?

　　美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動感情地流眼淚，在這里他們領(lǐng)略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動。