深度剖析華為如何走出“無人區(qū)”的戰(zhàn)略

　　組織：華為軍團(tuán)如何形成生態(tài)型協(xié)作?

　　上面兩個章節(jié)從實(shí)踐到理論剖析了華為進(jìn)入戰(zhàn)略無人區(qū)的挑戰(zhàn)，其實(shí)背后還有一個不可忽略的因素就是華為的“鎧甲軍團(tuán)”面臨新時代、新使命的應(yīng)變和適應(yīng)，這也是整個華為戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心不確定性因素。

　　前一段時間有一篇關(guān)于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個沒有經(jīng)過考證的數(shù)字，即華為集團(tuán)年收入超過100萬的員工超過1萬人，超過500萬的員工有千人以上。這個報道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬以內(nèi)的很多上班族非常羨慕。

　　從華為內(nèi)部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬的老板，很多管理的業(yè)務(wù)銷售額超過百億的，相當(dāng)于一個創(chuàng)業(yè)板上市公司的創(chuàng)始人的工作內(nèi)容和強(qiáng)度。500萬自然不算多!”

　　“很多人覺得華為工資高，不過一些合作伙伴和華為接觸一段時間之后，也會感慨于這個高工資并不好拿，我們的績效要求確實(shí)很大。”這個看法代表了大部分華為人的心聲。

　　很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認(rèn)識的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話，一起反駁外界對于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著IBM和Hay顧問心血的人力資源體系下，有序有組織有執(zhí)行力地飛速奔跑。

　　這就是本文開頭想象的正午太陽下的鎧甲軍團(tuán)。

　　雖然華為大價錢聘請全球頂級咨詢公司專家做了高效完整的組織架構(gòu)，這個架構(gòu)也在有效的運(yùn)行著，但不得不說的是——這個架構(gòu)是基于“工業(yè)時代”和“信息時代”以用戶為核心的組織設(shè)計。如圖6所示，在目前的市場平均水準(zhǔn)來看，這個架構(gòu)應(yīng)該說依然領(lǐng)先90%的公司。

　　概括起來，這個組織架構(gòu)是以能力基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)的，內(nèi)外部BU的協(xié)同，以完成商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和定位。

　　圖6：信息時代以人為核心的組織架構(gòu)

　　不過在智能時代，這個架構(gòu)受AI的影響，則必須出現(xiàn)幾個根本性的變化，如圖7。

　　第一個就是最高領(lǐng)導(dǎo)層的重度下沉，這個領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)于華為的EMT執(zhí)行管理團(tuán)隊的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構(gòu)再造中是把EMT作為最高決策部門進(jìn)行的垂直管理的組織重構(gòu)。這個組織變革是以快速決策和提高執(zhí)行力為根本出發(fā)點(diǎn)的。

　　但在人機(jī)智能時代，“中央智能決策系統(tǒng)”將成為整個公司的真正決策中心，在信息時代我們可以理解為類似“大數(shù)據(jù)決策”，在智能時代這個中央智能中心將更加強(qiáng)大和高效。中央智能通過內(nèi)部BU的團(tuán)隊服務(wù)于公司的組織單元支持外部BU的運(yùn)作，最后整個公司的用戶觸點(diǎn)形成社會化的排布。

　　圖7：智能時代智能驅(qū)動的組織架構(gòu)

　　在這種智能時代的組織架構(gòu)設(shè)想里，我們還不能對所有公司的組織架構(gòu)變革做出預(yù)判，但很明顯我們會看到其中的深刻變化：

　　智能化推動公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級;

　　中高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力最大限度被中央AI替代;

　　整個組織決策將更加的直接和高效;

　　內(nèi)部BU和外部BU將無縫對接;

　　外部BU和社會化的消費(fèi)者將納入管理者的視野。

　　這些變化之外，智能時代可能對公司的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶需求模型化思維，擁有社群的動員力，擁有智能應(yīng)用的全局性思考力。

　　全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應(yīng)用場景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎(chǔ)設(shè)施，又有能力思考消費(fèi)場景中的用戶體驗(yàn)設(shè)定，還能在AI、機(jī)器人等領(lǐng)域?qū)?chuàng)新公司進(jìn)行果斷和大手筆的投資。由此，從現(xiàn)在清晰的通信、消費(fèi)電子的組織戰(zhàn)略，華為可能無需從產(chǎn)品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

　　一旦華為進(jìn)入了智能化的競爭通道，可能會一時間和全世界最優(yōu)秀的公司成為競爭對手，而且每一個對手在特定領(lǐng)域的積累都是10年以上的長期創(chuàng)新和孵化，而且最有可能的是進(jìn)入了創(chuàng)新狼群的包圍，對于習(xí)慣于大兵團(tuán)作戰(zhàn)的華為，一段時間可能無法準(zhǔn)確的定義目標(biāo)和進(jìn)攻方向，因?yàn)榇笮徒M織的想象力一定是匱乏和單一的。

　　說到底，如果鎖定智能戰(zhàn)略，華為的組織需要經(jīng)過智能化的陣痛，并接受全新的生態(tài)戰(zhàn)略洗禮(智能時代的高度智能中心特點(diǎn)，驅(qū)動大型公司必須進(jìn)行生態(tài)化布局)。建議華為推動的生態(tài)型組織再造包括以下幾個維度：

　　1.重構(gòu)創(chuàng)業(yè)矩陣：通過創(chuàng)投機(jī)制鼓勵應(yīng)用化創(chuàng)新，并形成圍繞華為中央智能的創(chuàng)業(yè)矩陣;

　　2.植入生態(tài)協(xié)作基因：在通信化、IT化和互聯(lián)網(wǎng)化基因基礎(chǔ)上，強(qiáng)化文化基因，并推動多元的生態(tài)型協(xié)作，在生態(tài)中形成新創(chuàng)造的“化學(xué)反應(yīng)”;

　　3.打造去中心化管控：為了化解系統(tǒng)性風(fēng)險，華為的組織架構(gòu)可能進(jìn)行社會化的分拆，不排除個別業(yè)務(wù)單元通過融資獨(dú)立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破;

　　4.引入資本多元性驅(qū)動：在堅持制造業(yè)的前提下，這對組織社會化和小型化的需求，通過整合社會資本引入獨(dú)特的價值評價基因，形成高效的市場化創(chuàng)新孵化機(jī)制;

　　5.建設(shè)國際化支點(diǎn)：對于智能時代的全球性布局將推動華為對美國、德國、日本為核心的創(chuàng)新基地進(jìn)行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來50年獲得全球性戰(zhàn)略支點(diǎn)保持智能化領(lǐng)先，以抗衡美國最頂尖的智能領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這個過程對于普通公司而言可能是個性解放的、華麗的和多彩的，但是對于一個全球擁有17萬員工的華為，可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕!

　　以上，我們熱切的憧憬和期盼華為成為充滿人文思想的技術(shù)大師，一個在智能時代的奠基者，一個新文明的開創(chuàng)者。我們這里試圖尋找和驗(yàn)證華為的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和盲點(diǎn)，這些都是我們幫助華為在“戰(zhàn)略無人區(qū)”頭腦風(fēng)暴的一部分。

　　與金戈鐵馬的時代比，未來的華為應(yīng)該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應(yīng)該對人類的生活貢獻(xiàn)更多的創(chuàng)造力和驚喜。

　　如果我們再次回歸感性的思維來總結(jié)以上所有的戰(zhàn)略邏輯，概括起來可以匯集為一句話：能夠承載巨輪的只有大海，能夠承載英雄的只有人民，能夠超越四季的只有太陽。