華為接班人制度：要警惕不會做事卻會處世的人受重用

　　華為基本法是任正非指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的黃衛(wèi)偉、保證等教授組織編寫的，從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業(yè)務(wù)占比70%，1998年3月、員工8000人的公司。

　　穿越紅海以為，如果用矛盾分析的觀點(diǎn)，公司中最大的矛盾是所有者(股東)與員工(雇員)的矛盾，是上級和下級的矛盾，是上升通道、管理權(quán)力、經(jīng)濟(jì)利益分配是否公平的矛盾。華為基本法如何從架構(gòu)、機(jī)制、文化上解決或者部分解決這些問題，從而鍛造利益一致、文化向上工作環(huán)境和氛圍?什么樣的員工適合委以重任?會說話、會來事的人很討人喜歡;有的長袖善舞、紅袖添香;有的會投其所好;有的擅長當(dāng)面不說、背后亂說博得信任;有的贊美老板熱情洋溢、不吝言辭，奉為男神;這樣的員工是否能肩挑重?fù)?dān)?

　　以下是摘選的相關(guān)條文：

　　華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

　　我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。

　　勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。

　　我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。

　　我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。

　　華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益;其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

　　效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。

　　按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

　　高層管理者應(yīng)當(dāng)做到：

　　1、保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個人風(fēng)險。

　　2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。

　　3、傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。

　　4、加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。

　　5、不斷學(xué)習(xí)。

　　華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高效運(yùn)作提供保障。

　　華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。

　　我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為。

　　人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。

　　我們鼓勵員工對公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識與行為。

　　每個員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標(biāo)對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。

　　員工有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會，躲避風(fēng)險，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。

　　華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

　　2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。

　　5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。

　　華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

　　公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機(jī)會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件;各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。

　　本法的修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。