三個(gè)維度剖析支撐聯(lián)想翻身的底牌是什么

　　作為一家由國內(nèi)走向國際化很成功的企業(yè)，聯(lián)想是世界上最大的 PC 廠商，持續(xù)四年之久位居 PC 市場第一?！爸腥A酷聯(lián)” 時(shí)代，它一度上升為智能手機(jī)市場的霸主。然而，近兩年卻深陷輿論漩渦，被業(yè)界冠于業(yè)績走低、轉(zhuǎn)型失敗等標(biāo)簽，對聯(lián)想這家企業(yè)以及聯(lián)想 CEO 楊元慶的質(zhì)疑甚囂塵上。

　　聯(lián)想高層也觀察到這種種非議，在今年1月 舉辦的聯(lián)想年會(huì)上，聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志發(fā)表演講時(shí)提到，由于技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，PC 業(yè)務(wù)的規(guī)模實(shí)際被壓縮，聯(lián)想現(xiàn)在正遭遇第四道大坎。

　　柳傳志同時(shí)指出了聯(lián)想此前跨跨越的三道大坎：

　　1、1994年，國外的品牌大舉進(jìn)入中國，中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰，聯(lián)想成立了以楊元慶為首的微機(jī)事業(yè)部，一舉突破這個(gè)坎;

　　2、2003年，聯(lián)想集團(tuán)做了非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，做得不是很成功，但是 2004年 并購 IBM PC 取得一個(gè)大的突破;

　　3、2008年 至 2009年 的金融危機(jī)，集團(tuán)曾經(jīng)出現(xiàn)過虧損，而后面緊接著就是一個(gè)鯉魚跳龍門式的大突破。

　　如今，站在第四道坎面前，對于聯(lián)想來說著實(shí)是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，無論是資本市場還是用戶市場，都急需聯(lián)想盡快給出一份答卷。今天，我們就從聯(lián)想移動(dòng)、PC、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)三個(gè)維度剖析，看看聯(lián)想這家公司究竟出了什么問題?支撐其翻身的底牌又是什么?

　　聯(lián)想手機(jī)怎么了?

　　2008年 到 2013年 間，依靠 3G 時(shí)代運(yùn)營商的補(bǔ)貼以及千元定制機(jī)，以中興、華為、酷派、聯(lián)想為代表的國產(chǎn)手機(jī)品牌迅速取得了國內(nèi)智能手機(jī)近 50%的市場份額。而相比中興、酷派、華為，聯(lián)想借助于 PC 的積淀，占據(jù)了明顯的品牌和渠道優(yōu)勢，同時(shí)還長于供應(yīng)鏈整合和制造加工，被認(rèn)為是典型的 “貿(mào)工技” 企業(yè)。

　　事實(shí)上，聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場要回溯到 2002年，只是到了 2009年 才被行業(yè)認(rèn)為是大規(guī)模進(jìn)入手機(jī)市場，2010年1月7日 推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后第一款產(chǎn)品樂 Phone。

　　之后聯(lián)想開始了引以為傲的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的歷程，為了便于布局各個(gè)層面的市場和渠道，保證出貨量，每年至少發(fā)布上百款手機(jī)。

　　事實(shí)證明，機(jī)海戰(zhàn)術(shù)卓有成效。到 2013年，聯(lián)想只用了四年時(shí)間，便做到了在全球手機(jī)市場份額第四名，中國市場占有率排名第二。

　　2014年1月30日，聯(lián)想邁出了一大步，躊躇滿志的走向全球市場，宣布將以 29 億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動(dòng)，這其中包括 3500 名員工，2000 項(xiàng)專利等等全部歸入聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，當(dāng)時(shí)由聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁劉軍執(zhí)掌，同一年，聯(lián)想智能手機(jī)銷量已經(jīng)做到了國產(chǎn)廠商的第一名。

　　但是緊接著，2014年 第二季度三大運(yùn)營商開始全面下調(diào)營銷費(fèi)用和終端補(bǔ)貼，這意味著未來手機(jī)銷售將以裸機(jī)為主，過去手機(jī)廠商依靠運(yùn)營商補(bǔ)貼獲取市場份額，渠道依靠合約機(jī)返點(diǎn)盈利的時(shí)代即將完結(jié)。

　　在眾多手機(jī)廠商中，聯(lián)想對運(yùn)營商渠道的依賴性是最強(qiáng)的，對運(yùn)營商的過度依賴，導(dǎo)致其產(chǎn)品價(jià)位主要集中于中低端領(lǐng)域、利潤過低，以及對運(yùn)營商終端政策變化缺乏主動(dòng)應(yīng)對措施，被打的措手不及。

　　于是，聯(lián)想在收購摩托羅拉移動(dòng)之后，手機(jī)的市場份額不升反降，僅僅一年時(shí)間，聯(lián)想手機(jī)就從國內(nèi)市場第一跌至第三。

　　尤其是在面臨渠道和產(chǎn)業(yè)鏈大洗牌，曾經(jīng)機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為弱勢，與其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯(lián)想手機(jī)的品類可謂十分混雜，光是品牌就有樂 Phone、樂檬、聯(lián)想、Vibe 等等。

　　如何打破這種現(xiàn)狀，以扭轉(zhuǎn)局勢?聯(lián)想選擇了內(nèi)部高層的整編。2015年6月1日，聯(lián)想突然宣布劉軍離職，陳旭東出任移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人及摩托羅拉管理委員會(huì)主席，同時(shí)晉升神奇工場副總裁常程為神奇工場 CEO。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析，人事變動(dòng)的誘因是聯(lián)想在移動(dòng)業(yè)務(wù)上表現(xiàn)不佳，對劉軍的表現(xiàn)不滿意所致。

　　然而這并沒有挽回聯(lián)想手機(jī)的頹勢，到 2015年 底，聯(lián)想手機(jī)已跌出國內(nèi)市場前五，并且出現(xiàn)了聯(lián)想歷史上的第二次虧損。

　　終于，在今年3月18日，聯(lián)想公布新一年組織架構(gòu)調(diào)整，重新定位的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)于 4月1日 新財(cái)年亮相，這意味著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的步伐再一次加速。

　　只不過，當(dāng) 2015 財(cái)年財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)，聯(lián)想再被推至爭議的風(fēng)口浪尖。

　　財(cái)報(bào)顯示，去年聯(lián)想主營業(yè)務(wù) PC 和移動(dòng)市場均表現(xiàn)不佳，其中 PC 業(yè)務(wù)的收入同比下跌 11%至 296.46 億美元，移動(dòng)業(yè)務(wù)的收入盡管同比上升 7%至 97.79 億美元，但由于在中國和北美市場表現(xiàn)不盡人意，導(dǎo)致去年在全球智能手機(jī)總銷量同比下跌 13%，僅售出 6600 萬部，而在中國市場僅僅賣出了 1500 萬臺(tái)手機(jī)。

　　財(cái)報(bào)一出，聯(lián)想眾高管紛紛給出了自己的答復(fù)，這似乎也是對業(yè)界質(zhì)疑的回應(yīng)。

　　比如，對于為何在國內(nèi)市場只賣掉了 1500 萬臺(tái)手機(jī)，陳旭東給出的答案是，如果賣低端的銷量，價(jià)格都在 500、600 塊錢，一臺(tái)都不賣跟賣 1500 萬臺(tái)是一樣的，越多可能越糟糕。

　　而楊元慶則把原因歸結(jié)于聯(lián)想從運(yùn)營商市場向新的市場轉(zhuǎn)換時(shí)步伐較慢，此前運(yùn)營商市場的成功，讓聯(lián)想有點(diǎn)固步自封。

　　“運(yùn)營商定制，滿足的不是最終客戶的要求，是滿足運(yùn)營商的要求。而他們定制的很多產(chǎn)品都是在低端的，這就影響了聯(lián)想在中高端市場的專注和競爭”，楊元慶如是說。