軟銀改造vodafone是如何以小搏大、實現反轉的？

日本軟銀（Softbank）最近成為熱點話題，因為其收購美國運營商Sprint的舉動，聲稱要進軍全球第一大移動運營商。而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道。經過多年的發(fā)展，軟銀凈增用戶份額多次持續(xù)領先，收入份額接近行業(yè)第二名的KDDI，利潤率在日本領先，

這是一個以小搏大，改變市場份額的成功故事。

說起孫正義的軟銀，國內很多人對它的印象是家互聯網投資公司。軟銀確實對中國互聯網公司進行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網、PPTV等。但其實從收入和業(yè)務結構上看，Softbank是一家電信企業(yè)。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進入移動通信行業(yè)時，近一半的營收來自移動通信業(yè)務。發(fā)展到今天，軟銀集團現在只有10%不到的營收來自互聯網，其中66%的營收來自移動通信業(yè)務。

過去六年多，軟銀成功抓住了移動互聯網發(fā)展的機遇，受益于移動通信行業(yè)的發(fā)展，真正把移動互聯網的爆發(fā)轉為自己的增長，其成功的基礎是就其關鍵的移動通信業(yè)務Softbank Mobile("軟銀移動")。

與很多媒體傳達給普通讀者的感覺相反，軟銀移動的成功并非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統產業(yè)的神話傳說，而是一個腳踏實地的管理帶來業(yè)績改善的平淡故事。

改造沃達豐日本

Softbank Mobile前身是軟銀集團收購的Vodafone K.K（"沃達豐日本"）。軟銀對沃達豐日本的改造經歷了多個階段。首先要說明的是，有很多報道認為，軟銀是依靠“低價格”或者“價格戰(zhàn)”來打贏市場，通過推出“網內通話免費”來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場事實。沃達豐日本作為市場份額最小的運營商，一直搞低價策略。但這樣的低價競爭并沒有給沃達豐日本帶來多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶增長緩慢，流失嚴重，也導致沃達豐集團對日本市場失去最后的信心，將沃達豐日本賣給軟銀收場。另外，全球絕大多數市場份額小的運營商，包括中國的運營商在內，依靠“網內通話免費”等低價策略都沒有改變市場格局。這樣的策略事實上是不成功的，它無法解釋軟銀持續(xù)多年的在日本市場風生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。

前iPhone時期

解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發(fā)展”開始。收購之后，軟銀移動首先采取了四項措施：增強3G網絡、豐富終端、豐富應用和優(yōu)化營銷和品牌。這幾項措施在2006年至2008年間是整個軟銀移動轉危為安的基礎，并為軟銀接下來的發(fā)展帶來了巨大的增長潛力。

——增強3G網絡

在網絡方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設新的基站，來彌補網絡建設和覆蓋的不足，希望改變用戶對軟銀網絡差的印象。光2006年到2007年一年不到的時間里，軟銀就將基站數量翻了一倍多，從收購時的2萬個站增長到2007年8月的4.6萬個3G基站，這使得用戶對軟銀的網絡滿意度得到了初步的改善。雖然用戶對整個網絡感知的優(yōu)化直到2012年后才有了很大的進步，但是當時軟銀對網絡的大幅度增加投資，確實對填補網絡短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補了原來沃達豐對日本3G網絡早期投資不足帶來的問題。

這個目標并非十分容易實現，這直接導致軟銀集團投資巨增，在2006年資本性開支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團當時還面臨用于收購沃達豐日本的巨額債務，這對軟銀接下來整體的財務壓力很大，一直影響后續(xù)經營。

——豐富終端

在手機終端方面，軟銀大力調整原來沃達豐日本的終端策略。沃達豐集團的終端策略是全球采購，然后在全球各個市場推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰(zhàn)。一方面，日本用戶對手機的喜好非常獨特，市場競爭導致銷售的手機無論是外觀還是功能性等方面都領先當時其他國家。日本的手機市場也被日本本土手機廠商占據，像沃達豐全球采購的廠商和機型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場的手機都是移動運營商深度定制，參與手機的設計和開發(fā)環(huán)節(jié)，運營商自己可以決定一個手機的款式，也決定了這個手機的銷量。

軟銀收購后，在手機市場上面臨當時KDDI和NTT DoCoMo的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠商的關系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商，另一方面也在嘗試調整手機終端產品類型。當時NTT DoCoMo在手機定義上主打高速3G、游戲和音樂等功能特性，軟銀就轉而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉的夏普905SH手機，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機都獲得了成功。同時，針對當日本剛開始流行的“One Seg”手機電視，軟銀在機型款式上動作就快于另外兩家?？紤]到原來自己的手機產品線款式不足的問題，軟銀開始轉而主打色彩。在2007年春季新品發(fā)布時，軟銀的手機款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當于有近六十種可供用戶選擇，一下子就超過了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。軟銀的這些手機大多數都是為日本用戶專門設計的，本地化和差異化的手機競爭策略得到了成功，軟銀在手機終端方面的落后被逐步趕上。

網絡建設和手機終端這兩方面的措施對于軟銀來說，相當于彌補之前的短板。在收購之前，沃達豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據調查，造成用戶流失里最主要的原因，一個是網絡覆蓋，另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和營銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

——豐富應用

在應用方面，軟銀先將手機門戶的主頁從沃達豐的改為自己的互聯網網站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優(yōu)勢，也為雅虎日本帶來了新的移動用戶和流量。這改變了沃達豐原來在全球部署的Vodafone Live!模式，同時也與日本另外兩家運營商的i-mode和EZ-web模式不同。在當時那個“圍墻花園”時代，軟銀把自己的互聯網內容與移動通信結合獲得很好的效果，手機門戶切換以后，手機用戶的日訪問量就增長了一倍。

除了進一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機上內置雅虎日本主頁的一鍵啟動按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個月后，光用戶在雅虎日本手機門戶上的每日搜索量就增長了三倍，新手機門戶每日頁面瀏覽量增長到了過去的八倍，首頁增長了三十多倍。當然，這些成功的優(yōu)勢，在智能機時代，又變得十分棘手。

——營銷、品牌與渠道

在營銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優(yōu)化渠道和銷售，調整資費等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個電信市場競爭比較激烈，營銷水平也相對比較高，軟銀大膽、激進的營銷取得了很好的效果，而當時借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體，而非很多人想到的互聯網媒體。在這方面，軟銀對用戶的理解就發(fā)揮了很大作用，連續(xù)推出的幾個新的電視廣告都排在用戶喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。

在渠道方面，軟銀不僅新開不少自有門店，還特別加強了代理性渠道的合作。比如大型的零售商，2007年上半年軟銀合作的大型零售商數量就增加了25%，銷售占比增加了一倍。作為彌補自己渠道不足的重要手段，經過幾年的努力，軟銀通過代理銷售的比例已經高于整個市場的平均水平。到2007年夏天，軟銀銷售門店的數量增加了25%，銷售柜臺的數量增加了45%，數量和質量上的提高為軟銀銷售能力的提高奠定了扎實的基礎。同時，除了將移動業(yè)務與現有的固網、寬帶業(yè)務進行產品融合之外，軟銀還將移動通信業(yè)務的B2B銷售團隊和原來固網、寬帶的銷售團隊整合，加強了對企業(yè)客戶的銷售能力，這也為軟銀在企業(yè)客戶銷售方面的領先打下基礎。

在資費套餐方面，軟銀采取的是調整優(yōu)化策略，整個策略的核心并非只是低價，更重要的是簡化資費結構。

一開始，軟銀新推出了三個新的套餐體系：金色套餐、橙色套餐和藍色套餐，都以簡單為主要特點。隨后軟銀在三個套餐成功的基礎上，結合攜號轉網期間推出的一些促銷，在2007年1月正式推出了著名的白色套餐(White Plan)，依然以簡化和易于理解為設計的核心理念。白色套餐的設計上主要是建立三個賣點，第一是，低月租，980日元的月租遠低于其他兩家，大幅拉底了整個市場的月租價格水平。第二是凌晨一點到晚上九點之間，網內通話免費。第三是非免費的通話時長，每30秒21日元。2007年3月，基于白色套餐，軟銀又推出了“Double White”，用戶付兩倍的月租，晚上的通話費就可以減半。Double White推出不久，2007年5月，又發(fā)布白色套餐的Family Discount 24，通過給白色套餐提供家庭內部通話免費，擴大用戶基礎。

這一系列秉承簡化和易于理解的套餐設計理念走在市場前列。在2007年發(fā)布時，白色套餐就占了17%的用戶，到了年底，57%的用戶使用白色套餐，而2008年初，65%用戶都使用一個相同的套餐——白色套餐。從數據上看，白色套餐發(fā)布之后，軟銀的MOU(月平均用戶通話時間)并沒有出現大幅度的上升，說明“網內通話免費”雖然在市場營銷上取到了一些效果但用戶并沒有因此多打電話，這也說明并不是用戶入網的首要因素。而從各個套餐的數據來看，用戶轉入普通白色套餐后，MOU的增加很少，而真正增加通話量的是Double White，可見網內通話免費的真實效果并沒有高峰時期半價有效果。同時，這也說明軟銀在一個套餐上衍生出不同的產品，成功地賣給不同的客戶群。

像軟銀這樣的運營商采取低價進攻時，一要防止相對強大的競爭對手建立的防御壁壘，很多產品設計上的不可復制性在競爭對手看來十分脆弱，并不能帶來持續(xù)的競爭力。另一方面，單一依靠低價的市場策略，只會帶來一時的市場熱點，而往往各方面的短板和缺陷會讓低價帶來的營銷效果變成曇花一現。而上述在網絡、手機終端、資費套餐、營銷、渠道等方面一系列的改進措施是真正讓軟銀轉危為安，走出沃達豐日本困境的基石。

在軟銀的網絡、終端等方面改變后，軟銀的用戶開始加速增長，而新的品牌廣告、新的資費推出之后，在2007年5月，軟銀的月凈增用戶數量超過了KDDI，成為當月日本凈增用戶份額第一，軟銀也正式進入了上升期，連續(xù)多年凈增用戶份額基本保持市場第一。

軟銀在引入iPhone前，就已經成為日本市場的領跑者，這進一步說明軟銀并非只靠iPhone改變局面。而在2008年軟銀走入iPhone時代后，到2009年日本iPhone用戶開始放量增長，軟銀前期打下的基礎發(fā)揮了巨大作用。可以想象，如果只靠iPhone，而沒有前面的基礎，軟銀會面對什么樣的局面。

應對智能機這枚硬幣的兩面

而以iPhone和Andrioid為代表的智能機時代，完全改了日本市場，也讓軟銀進入了一個完全不同的階段。智能機對日本用戶的手機購買和消費習慣產生了很大的影響，iPhone 3GS作為一款“舶來品”不僅登上了日本手機銷售榜，而且持續(xù)的時間超過了一般的手機生命周期。iOS和Android這樣的智能機操作系統，雖然對日本移動運營商一直維持垂直一體化的定制模式是一個巨大的挑戰(zhàn)。但是軟銀顯然沒有在全球電信業(yè)巨變中怨天尤人，也沒有陷入對“啞管道化”的深層次思考中，而是看到了新的商機，開始發(fā)力智能機。

軟銀在2010年夏季新品發(fā)布時，智能機的占比還很低，也低于另外兩家競爭對手，而到了2011年夏季，不僅智能機占了多數，而且比例遠超另外兩家。2011年，軟銀超過90%的新產品都是智能機，而NTT DoCoMo的比例是60%，KDDI的au只有43%。新品智能機，加上iPhone和iPad在日本的熱銷，軟銀依靠智能機不僅帶來了新用戶入網，還拉動了整個數據流量的使用。

智能機改變了整個移動互聯網的生態(tài)，原來軟銀通過旗下互聯網和移動通信業(yè)務結合，可以實現比較好的協同作用，比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智能機將這個模式徹底打破，雖然互聯網來自移動端的訪問更多了，移動通信網絡上數據使用量更多了，但是兩者間的聯系越來越弱。在全球這是普遍的趨勢，即使對于沒有引進iPhone的NTT DoCoMo，智能機導致的“開放地帶”使得i-mode也是一樣的痛苦。對于NTT DoCoMo來說，i-mode上的內容和資源是其精心建立的生態(tài)系統，對軟銀而言，就是自己投資的互聯網和內容企業(yè)，可能傷得更痛。軟銀原來規(guī)劃打造“基礎設施-平臺-門戶-內容”多個層次的業(yè)務體系也隨之變得非常松散。

但智能機開放的生態(tài)和App經濟，使手機和通信服務的銷售更加有利，這對于原來一直希望用優(yōu)質的互聯網內容吸引用戶入網的軟銀來說，也是一個新的福音。在收購沃達豐日本時，由于DoCoMo和KDDI整個數據業(yè)務體系較為完善，相比之下，軟銀的數據ARPU(Data ARPU)要低30%。以NTT DoCoMo為例，當時99%的移動數據收入來自i-mode。而到了2011年，伴隨著iPhone用戶的增加，依靠流量的增長，軟銀的數據ARPU就和另外兩家持平，同時軟銀也成為全球第一家翻越50%的黃金分界線，實現了數據收入超過語音收入的關鍵性逆轉。收入結構改變背后，是整個行業(yè)的巨變。早在2007年，軟銀就制定了Internet Machine的戰(zhàn)略，通過移動上網設備提高數據收入，來彌補整體收入的下滑，這個策略多年之后依靠iPhone才獲得了成功。

智能機也帶來了對網絡的壓力，2010年，為了提供數據用戶的網絡覆蓋和體驗，軟銀又花費了4000億的年度資本性開支，超過了原來收購后初期的巨額投資。軟銀新的投資重點是增強高速數據網絡和擴大網絡覆蓋，并通過微站等加強家庭和室內覆蓋，來應對日益增長的數據流量壓力。而這樣巨額的網絡投資，并沒有很快結束。從2011年開始，軟銀集團連續(xù)四年用于移動網絡的資本性開支并沒有按原來計劃回落，而是繼續(xù)增加，這一方面得益于軟銀在2008年之后財務狀況的改善，現金流壓力的減輕，另一方面，軟銀也看到了數據流量背后的驚人的增長潛力。

我們也要看到，孫正義和軟銀的財務支持在整個軟銀移動發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用，軟銀的寬帶業(yè)務和收購的Japan Telecom在2006年前后盈利，孫正義很快就開始收購沃達豐日本。而收購沃達豐日本帶來的巨額債務直到2008年，軟銀才開始逐步降低負債比，并開始改善公司的現金流。有意思的是，按原來的計劃，軟銀收購產生的債務會在2014年前后全部償還完畢，而現在的軟銀已經開始收購Sprint的計劃。從財務上說，這只是當年一系列故事的另一個翻版而已。在這背后，我們能看到孫正義的財務管理和融資能力，以及投資者對其的信任，這是孫正義和軟銀集團給軟銀移動輸血的真正源泉。

縱觀：從強調本地化到融入全球化

顯而易見，整個軟銀的成功是截然相反的兩個故事。

在前半段，軟銀貼近日本用戶，依靠本地化，戰(zhàn)勝了失敗的全球化并獲得成功。那時的日本市場，無論是手機還是業(yè)務模式都領先全球，手機無論是外觀、功能還是業(yè)務上都讓其他國家望塵莫及，DoCoMo建立的i-mode更是當時全球電信行業(yè)的標桿。有意思的是i-mode曾經代表一個成功的日本模式，全世界的移動通信行業(yè)各家企業(yè)都模仿并建立了類似的模式，如中國移動的移動夢網和沃達豐的Vodafone Live等。但由于日本用戶對內容和產品的特殊需求，讓i-mode自身的全球化推廣舉步維艱，i-mode作為一個產品并不成功。

而在智能終端時代，蘋果、三星都能登上日本手機銷售的排行榜，日本用戶享受著與全球其他地區(qū)類似的數據業(yè)務和產品。產品的成功取代了模式的成功，這是一副截然相反的畫面。軟銀決然地加入到iPhone為首的智能機洪流中。

在軟銀收購Spint的計劃里，軟銀內部估計在2014年到2017年間，雙方聯合的手機終端采購就能節(jié)省下7.6億美元左右，是雙方合并在運營開支方面帶來最大的好處，也是軟銀極力想向Sprint股東們證明的。

我們依稀在這里又看到沃達豐日本淡去的背影，這一次，軟銀又用全球化挑戰(zhàn)本地化。而日本作為一種模式已經融入全球電信和移動互聯網行業(yè)的大趨勢之中，這是“日本例外主義”的消亡，也是日本經驗融入全球經驗的過程。這個世界也許沒有變平，但是全球電信業(yè)和移動互聯網行業(yè)已經變得十分扁平。