愛立信的三大戰(zhàn)略失誤及未來命運(yùn)

　　在2015年的年報(bào)中，愛立信公布在大約100各國家為10億用戶規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)提供著代維服務(wù)，成績驕人但代價(jià)卻是愛立信為此維持著66，000名專家級(jí)別的服務(wù)隊(duì)伍，占其公司員工總數(shù)的57%左右，而公司的研發(fā)工程師卻只有23，700人占比僅為20%。與此形成對(duì)比的是其競爭對(duì)手華為的研發(fā)人員為45，000人，占公司總?cè)藬?shù)的45%。從這個(gè)角度也可以理解愛立信為什么在3G向4G的技術(shù)轉(zhuǎn)型期會(huì)被華為從銷售收入到市場表現(xiàn)全面超越：從運(yùn)營商接收的龐大的運(yùn)維人員隊(duì)伍不僅加重了愛立信的人力成本負(fù)擔(dān)，也擠占了其在技術(shù)研發(fā)上的投入水平，并進(jìn)而導(dǎo)致其喪失了技術(shù)領(lǐng)先者的地位。

　　更為不值的是代維業(yè)務(wù)的開展以為運(yùn)營商客戶節(jié)約成本為目的，所以業(yè)務(wù)本身的利潤水平非常低，這也從整體上也大大拉低了愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力，在2015年愛立信全球服務(wù)業(yè)務(wù)收入占到公司整體收入的44%，但經(jīng)營利潤率卻只有8%，竟然低于其以設(shè)備銷售為主的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

　　再看被衛(wèi)翰思視為重點(diǎn)突破方向的包括網(wǎng)管(OSS)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)、電視和媒體業(yè)務(wù)在內(nèi)的支撐方案部門，雖然動(dòng)作頻頻并不惜重金進(jìn)行了一系列的收購，但反映在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上，其業(yè)務(wù)體量占比卻始終保持在6%左右，難以承擔(dān)起支撐公司未來發(fā)展方向的重任。

　　其三，股東至上的短期行為。

　　如果說衛(wèi)翰思執(zhí)政愛立信期間有做得讓股東滿意的事，逐年提高的股東分紅無疑是最大的亮點(diǎn)。從2015年財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)來看，從2011年到2015年間愛立信每股現(xiàn)金分紅始終保持著10%左右的增幅，五年間漲幅達(dá)到了48%，更多的現(xiàn)金分紅無疑會(huì)受到投資市場的歡迎，這也是愛立信在股票市場上股價(jià)表現(xiàn)較為穩(wěn)定的原因之一。

　　但是對(duì)照5年間愛立信現(xiàn)金存量的變化來看，則呈現(xiàn)了完全相反的逐年遞減的態(tài)勢，五年間現(xiàn)金存量減少了53%。也就是說在衛(wèi)翰思執(zhí)政的這幾年，公司的銷售收入和經(jīng)營利潤停步不前，但針對(duì)股東的現(xiàn)金分紅卻在逐年增加，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金存量大幅減少，并最終影響到公司針對(duì)未來發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的投資支出受到壓縮。以2015年財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年愛立信現(xiàn)金流量表內(nèi)，用于股東分紅的現(xiàn)金支出是113億瑞典克朗，而用于資產(chǎn)、廠房和設(shè)備等投資的現(xiàn)金支出僅為80億瑞典克朗。

　　2014年11月，衛(wèi)翰思宣布推進(jìn)一項(xiàng)降本增效計(jì)劃，通過在供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售費(fèi)用等方面的開支壓縮以期到2017年實(shí)現(xiàn)90億瑞典克朗的資金節(jié)省，作為該計(jì)劃的一部分，衛(wèi)翰思在2016年二季報(bào)的發(fā)布會(huì)上還宣布愛立信將進(jìn)一步減少在IP領(lǐng)域的研發(fā)投資。一方面公司給予股東的分紅逐年遞加，另一方面卻在不斷地減少研發(fā)投資、壓縮費(fèi)用支出并擴(kuò)大裁員規(guī)模，公司這些矛盾的做法在愛立信公司內(nèi)部引起很大的反響，并影響到了員工的士氣與信心。

　　當(dāng)然，股東分紅計(jì)劃的最終決策者是董事會(huì)，但衛(wèi)翰思作為董事會(huì)成員和公司的CEO應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)按照公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的現(xiàn)金支配方案和投資計(jì)劃，并動(dòng)用自己的影響力來獲得董事會(huì)的支持，然而從結(jié)果來看衛(wèi)翰思更多地表現(xiàn)出屈服的一面。

　　例如在2015年，當(dāng)諾基亞宣布并購阿爾卡特-朗訊對(duì)愛立信的規(guī)模優(yōu)勢形成挑戰(zhàn)時(shí)，市場上提出了愛立信收購Juniper的反制方案，但最終衛(wèi)翰思卻選擇了與思科進(jìn)行合作這一最省錢的方法，導(dǎo)致的結(jié)果就是愛立信成為了思科IP產(chǎn)品的代理，而把自家的IP研發(fā)與生產(chǎn)列入了裁撤計(jì)劃。短期內(nèi)愛立信可能會(huì)獲得銷售收入的增長但長期而言公司在IP領(lǐng)域的核心競爭力卻被毀于一旦，更何況IP和Cloud在2014年還是衛(wèi)翰思所制定的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)戰(zhàn)略中最為重點(diǎn)投資領(lǐng)域之一。

　　因此，身為公司CEO的衛(wèi)翰思無法提出一項(xiàng)能為董事會(huì)所接受的長期發(fā)展計(jì)劃來終止董事會(huì)為取悅股東而逐年提升現(xiàn)金分紅的短期行為，或許正是其戰(zhàn)略決策能力不足和領(lǐng)導(dǎo)力欠缺的結(jié)果。

　　所以，對(duì)于衛(wèi)翰思領(lǐng)導(dǎo)愛立信七年間的表現(xiàn)，愛立信董事長雷夫·約翰森(LeifJohansson)更多的強(qiáng)調(diào)“衛(wèi)翰思率領(lǐng)公司與全球主要客戶建立了牢固的客戶關(guān)系”，言外之意衛(wèi)翰思更像一個(gè)精力充沛的BigSales，而不是一個(gè)稱職的CEO，所以才導(dǎo)致在“當(dāng)前公司加快戰(zhàn)略實(shí)施的大背景下，董事會(huì)決定是時(shí)候選拔一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)愛立信下一階段的發(fā)展。”

　　那么，愛立信“下一階段的發(fā)展”的走向是什么?

　　筆者以為不走衛(wèi)翰思的老路是首要的選擇。面對(duì)移動(dòng)寬帶投資需求低迷的行業(yè)趨勢，如果愛立信的后任CEO仍然按照衛(wèi)翰思在其2016年二季報(bào)中所堅(jiān)持的，把“工作重點(diǎn)放在降低銷售成本及調(diào)整運(yùn)營結(jié)構(gòu)方面”，則愛立信將仍然難以擺脫業(yè)績持續(xù)下滑的糟糕態(tài)勢，所以或許重拾增長計(jì)劃將是愛立信后任CEO的唯一選擇。

　　但愛立信董事會(huì)是否會(huì)給后任CEO時(shí)間和機(jī)會(huì)去制定和執(zhí)行這一計(jì)劃呢?在筆者看來仍然存在著較大的變數(shù)。衛(wèi)翰思離職，發(fā)生在他對(duì)市場上有關(guān)思科將收購愛立信的傳聞做出“完全不可能”的表態(tài)之后，這一舉動(dòng)背后或許意味著愛立信與思科已經(jīng)開始了關(guān)于合并的談判，而雙方的董事會(huì)并不希望衛(wèi)翰思的表態(tài)對(duì)市場形成誤導(dǎo)，所以才采取了快刀斬亂麻的方式將其清除。

　　當(dāng)然這只是筆者的個(gè)人推測，其真實(shí)進(jìn)展如何還有待時(shí)間驗(yàn)證。但不能否認(rèn)的是，在華為勢不可擋的增長態(tài)勢與咄咄逼人的競爭壓力面前，如果其在運(yùn)營商市場最大競爭對(duì)手愛立信和其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場最大競爭對(duì)手思科能夠走到一起，在兩大市場上形成合力來遏制華為一定是促成雙方合并意愿的最大推動(dòng)力。