英特爾“芯“機會:實現(xiàn)了產品組合的多樣化

時隔六年，歷史彷佛經歷了一個小小的輪回。

六年前，被稱為“Web2.0之父”的蒂姆·奧萊利(Tim O'Reilly)在舊金山舉辦了第一屆“Web2.0大會”，其初衷是在互聯(lián)網泡沫破裂之后幫助行業(yè)重新恢復信心。結果在當年上市的谷歌就以自身的示范效應證明，當行業(yè)開始復蘇時，此前的危機中或許就孕育著下一個大機會。

2009年10月，當新一屆“Web 2.0峰會”召開時，似曾相識的一幕又出現(xiàn)。硅谷的商業(yè)領袖們，如雅虎CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)、Twitter CEO埃文·威廉姆斯(Evan Williams)、Facebook COO謝里爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)等聚在一起討論如何在眼下這場70年不遇的金融危機中找到信心。

期間一位重量級的人物英特爾CEO保羅·歐德寧(Paul S. Otellini)暗示了歷史重演的可能性。當然，首先他帶來了一個好消息。去年受金融危機的影響，英特爾年凈利潤為53億美元，與2007財年相比下滑了24%。但是在今年前三季度，英特爾就出現(xiàn)了逆轉，這三個季度，英特爾的凈利潤分別是6.47億美元、10億美元和19億美元。盡管相比于去年同期均仍處未擺脫下滑階段，但這已經明顯高于華爾街的預期。而這也幫助道·瓊斯指數在金融危機一年之后首次突破1萬點大關。“這表明經濟已經觸底。”歐德寧說。

而接下來，他表示英特爾已經掌握了未來三代芯片的設計，將在移動互聯(lián)網、嵌入式市場、個人醫(yī)療以及PC行業(yè)的升級換代過程中，投入重注。這意味著未來的新市場或許就在其中，而這也足以讓這次金融危機對英特爾的負面影響消失殆盡。

無疑，在英特爾工作了35年、職業(yè)生涯也從未離開過英特爾的CEO經歷了上一次行業(yè)危機的歷練后，眼下對現(xiàn)在全球性的金融危機心態(tài)也越來越從容。今年夏天他看了幾本關于經濟蕭條以及美國政府的應對策略等方面的書，包括富蘭克林羅斯福的《Traitor to His Class》，和阿米蒂·什萊斯(Amity Shlaes)從人性的角度看經濟蕭條的《The Forgotten Man》，“我從中感到，目前的經濟危機并沒有任何新的東西?，F(xiàn)在發(fā)生的一切，當時就發(fā)生過。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

預見

在英特爾把下一個甚至幾個大機會變成市場現(xiàn)實之前，一個樸素的疑問是，為何英特爾能比同行們更早地預估到這次金融危機的到來，又為何在短短一年多的時間內重新回到恢復的軌道上?

這在某種程度上不得不感謝2001年前后互聯(lián)網泡沫破裂后帶給英特爾的經驗。當時由于行業(yè)需求結構出現(xiàn)了問題，整個PC行業(yè)保留了大量的庫存。這些庫存在危機中的消化渠道被大大減弱，市場需求的下降讓電腦廠商們積累了大量庫存。當危機過去后，廠家不得不先清除庫存，這既影響了消費者的購買熱情，也讓英特爾這樣的芯片制造商失去了推廣新品的機會。

因此從那時起，英特爾就改變了以前將貨物一并交給客戶的做法，而是建立了一個實時反饋系統(tǒng)，為客戶建立庫存中心，客戶不需要保有庫存，只需根據需要取貨。而英特爾自身的庫存周期也縮短了50%以上。在2000年時，他們的庫存周期為18個月，而現(xiàn)在，這個周期僅有不到6個月。因此，渠道中就能夠做到沒有超額庫存。這樣一來，英特爾就能夠精確地了解到PC公司生產情況。目前，英特爾有超過70%的業(yè)務都能實時了解終端用戶的需求情況，這對英特爾提前了解產業(yè)情況起到了很大的幫助作用。

因此當2008年整個市場開始對PC，尤其是企業(yè)級市場對PC需求開始下滑時，英特爾幾乎和PC制造商們同時感覺到了市場的變化，而對此最直接的反應自然是減少產能。經過一年左右時間的籌備，英特爾連續(xù)關閉了位于美國加州圣克拉拉(Santa Clara)的工廠、美國俄勒岡的工廠、馬來西亞測試工廠和菲律賓測試工廠，合計員工數量約6000人。其中，圣克拉拉工廠創(chuàng)建于1968年，是英特爾在硅谷地區(qū)的最后一座工廠。爾后英特爾也撤銷了在中國上海的封裝測試工廠，將產能合并到成都的工廠，同時加強了大連工廠的建設。這些措施讓英特爾進一步優(yōu)化了產能的結構。

與此同時，英特爾也更加專注芯片的制造，改善制造流程，提高制造效率。在今年9月甚至還成立了英特爾技術和制造集團(Technology and Manufacturing Group)，由英特爾首席行政官兼執(zhí)行副總裁安迪·布萊恩特(Andy Bryant)出任掌門。技術和制造集團和新成立的英特爾架構集團(Intel Architecture Group)并列——架構集團由馬宏升(Sean Maloney)和浦大衛(wèi)(Dadi Perlmutter)兩位執(zhí)行副總裁聯(lián)手掌管——成為英特爾最新的核心部門。

此舉的目的拋開人事安排不談，無疑也是希望通過加強在制造方面的核心競爭力，來適應市場更為多變的需求。比如英特爾內部人士也表示，現(xiàn)在英特爾生產芯片所花的時間只有過去一半，這樣和過去相比，就能更靈活地根據市場情況而調整生產。到今年12月中旬，英特爾也展示了將投入商用的下一代32納米技術，而這也意味著英特爾的制造水平依然在按照摩爾定律嚴格推進。

越蕭條，越投入

對英特爾來說，其創(chuàng)始人之一的戈登·摩爾留下的不僅僅只有摩爾定律。自1970年代，摩爾掌舵英特爾以來，他在危機時的原則理念也被堅持下來。“我們會繼續(xù)遵循摩爾‘靠節(jié)約無法走出衰退，技術企業(yè)需要在經濟衰退期間進行投資’的方針。”歐德寧說。

2001年的經濟危機對高科技企業(yè)的影響尤為嚴重，英特爾裁員數千人，并且關閉了虧損的業(yè)務。與此同時，英特爾卻加大了微處理器這一核心業(yè)務的研發(fā)投資，雖然公司的利潤在下滑，但卻幫助英特爾實現(xiàn)了產品組合的多樣化。

而現(xiàn)在歐德寧同樣在危機中反而投入重注，以求在復蘇時迎來更多的發(fā)展。在這一次的經濟周期中，英特爾依然刷新著投資和收購領域的紀錄。

就在英特爾為了優(yōu)化產能給關閉一些工廠的同時，今年2月，歐德寧宣布英特爾在未來兩年將投入70億美元升級其美國工廠生產技術，并且采用最先進的 32納米制造工藝。這是英特爾歷史上為單一制造工藝投入的最大一筆資金，這筆投資將針對位于俄勒岡、亞利桑那和新墨西哥三州的現(xiàn)有工廠，預計可增加 7000個左右的高收入、熟練工種崗位。

英特爾在歐德寧上任以來最大的收購也發(fā)生在今年。六月份歐德寧宣布買下嵌入式設備軟件公司WindRiver。這一收購花費了英特爾8.84億美元，此后 WindRiver成為了英特爾的全資子公司。緊接著英特爾又收購了兩家不到50人的小公司，Cilk軟件公司和加拿大軟件開發(fā)商RapidMind。這兩次收購都是為了提高英特爾多核處理器的性能。RapidMind在被收購前已經推出了多核軟件開發(fā)工具平臺，使得各類應用程序能在基于英特爾或AMD的多核處理器PC機中運行速度更快。此前一年，英特爾收購了NetEffect網絡設備公司，NetEffect的技術能夠強化英特爾以太網業(yè)務，包括服務器虛擬化、網絡和儲存流量融合以及服務器計算集群。