任正非：IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)

　　今天和大家分享的，是華為總裁辦在今年8月發(fā)出的一封電子郵件。

　　在這封郵件里，華為的創(chuàng)始人任正非先生借用一個(gè)項(xiàng)目的頒獎(jiǎng)和總結(jié)大會(huì)，講述了華為在戰(zhàn)略、管理、人才以及價(jià)值觀方面的諸多思考，寓意深刻而又充滿情感。希望本文能夠在奔波或悠閑的長假時(shí)光中，有機(jī)會(huì)為你帶來一些思考。

　　本文內(nèi)容源于任正非先生在華為公司IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎(jiǎng)大會(huì)的講話

　　今天非常高興與大家歡聚一堂，我很感動(dòng)。歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))團(tuán)隊(duì)從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時(shí)代的進(jìn)步。因?yàn)?.5分以下的 IPD 開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表 IPD 與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基石。

　　回看華為公司二十八年發(fā)展的歷史，可以歸結(jié)成一句話——“苦難與輝煌”。想想公司剛成立時(shí)，就幾個(gè)有文化的“農(nóng)民”，雖然也穿著西裝，但是農(nóng)民意識(shí)，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美國，就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國，我們想到改革公司。我很幼稚，曾買到一本書，以為我們跟著這本書就能變革成功。IBM 說“可不是這么簡單”，派來了龐大的改革顧問小組進(jìn)入我們公司，手把手教，歷時(shí)二十年才走到今天。這么有經(jīng)驗(yàn)的顧問指引，尚且如此困難，所以當(dāng)初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。

　　IBM 與我們談“你們是否有革自己命的決心?美國也沒有幾家公司推行成功。”因?yàn)榘戳鞒坦?jié)點(diǎn)來賦權(quán)，最高領(lǐng)導(dǎo)人沒有權(quán)力了，權(quán)力下放到比科長還低職級(jí)的人手里。你們看我現(xiàn)在沒權(quán)，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個(gè)表現(xiàn)。

　　下一輪改革，還要革掉輪值 CEO 的一部分權(quán)力，一層層放權(quán)。這樣整個(gè)流程系統(tǒng)是一個(gè)柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化，才能適應(yīng)未來高速社會(huì)的發(fā)展。因?yàn)槲覀冊谌澜缑磕陮⒂幸蝗f個(gè)合同，現(xiàn)在指揮這些“戰(zhàn)爭”的人是二等兵，所以我們一定要增強(qiáng)一線作戰(zhàn)部隊(duì)能力。當(dāng)然，不要認(rèn)為市場才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD 改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣程度，應(yīng)該感謝各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自我革命的結(jié)果。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)殺掉自己的權(quán)力，就是“革命”。

　　以前我們做 IPD 其實(shí)很盲目，即使今天獲得“藍(lán)血十杰”的人，也不得不說，當(dāng)時(shí)也沒有這么深刻的認(rèn)識(shí)。所以我們要感謝顧問，感謝作出歷史貢獻(xiàn)的功臣。除了獲獎(jiǎng)人員，還有很多沒有獲獎(jiǎng)、默默無聞作出貢獻(xiàn)的人，也要考慮他們的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)有大、有小，希望他們也能分享公司未來的成果。

　　客戶購買的不是產(chǎn)品

　　研究是將金錢變成知識(shí)的過程，開發(fā)則是將知識(shí)轉(zhuǎn)換成金錢的過程(美籍華人科學(xué)家李凱語)。成功的標(biāo)志是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，以及產(chǎn)品的競爭力。因此，技術(shù)只是手段，對準(zhǔn)客戶需求，緊緊追隨支持體驗(yàn)與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

　　1.緊緊注意消費(fèi)行為的改變，抓住時(shí)代的步伐。要基于客戶的視角出發(fā)思考。

　　時(shí)代在變，行業(yè)的邊界變得模糊;跨行業(yè)競爭導(dǎo)致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加;競爭對手在變，華為的對手從電信廠商擴(kuò)大到 IT 廠商，甚至更多。要有新的對標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)模式要更加敏捷以適應(yīng)上述變化，主動(dòng)地調(diào)整，要有所為，有所不為。什么都是第一，又不是菲爾普斯，全球才一個(gè)呀!

　　希望 P&S 體系好好對標(biāo)，每個(gè)產(chǎn)品線不能擁兵自重，也不能各自為陣。產(chǎn)品線不能以技術(shù)為中心，都要以客戶為中心，為客戶服務(wù)，賺客戶的錢。產(chǎn)品線總裁不是研發(fā)總裁，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命后周期管理……而且產(chǎn)品線總裁的辦公地點(diǎn)不一定在研發(fā)，他的作戰(zhàn)位置應(yīng)該在前線，到“戰(zhàn)爭”最艱難的地方去。

　　2.客戶購買的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的使用。

　　不管什么樣的需求，我們都應(yīng)有一個(gè)清晰簡潔的客戶界面?？蛻粜枰氖求w驗(yàn)，而不是設(shè)備的指標(biāo)，產(chǎn)品線以技術(shù)分類的煙囪型發(fā)展模式要思考。

　　有些部門為了客戶滿足所有需求，最后做不好大平臺(tái)。我們要學(xué)會(huì)適當(dāng)拒絕，因?yàn)槲覀儾皇侨f能的?？蛻粲行枨?，我們都必須有邊界的滿足，只能有限度地滿足，要有戰(zhàn)略集中度。對于限度以外的需求，我們應(yīng)該開放產(chǎn)品的能力，讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。

　　3.我們已占有1/3左右的全球網(wǎng)絡(luò)，我們的設(shè)備自己與自己連接，如何高效低時(shí)延連接是我們面對的挑戰(zhàn)。

　　面對未來，為什么不能減少轉(zhuǎn)發(fā)，存儲(chǔ)的過程，從而降低網(wǎng)絡(luò)成本，降低時(shí)延。

　　4.加強(qiáng)各產(chǎn)品線之間的溝通，構(gòu)建各層各級(jí)的有效連接，使解決方案實(shí)用化。

　　建議產(chǎn)品線總裁和運(yùn)營商BG總裁、企業(yè)業(yè)務(wù)BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公，經(jīng)常在一起喝杯咖啡、吃吃飯，加強(qiáng)相互交流。丁耘說“要從雞蛋里飛出孔雀”，只有在最困難的地方才能飛出孔雀，如果總是孵出小雞，如何體現(xiàn)競爭力，防止內(nèi)部創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)?我們要真真實(shí)實(shí)改革，使大家真正理解客戶需求。

　　從機(jī)會(huì)梳理到流程化管理

　　深刻理解 IPD 的核心理念，從機(jī)會(huì)梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理。敢于挑戰(zhàn)難的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)大成功。

　　1.我們是構(gòu)建一個(gè)大的系統(tǒng)、大的平臺(tái)。

　　必須要有一些規(guī)劃，不然就不能建立一個(gè)萬里長城。歷史的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時(shí)都會(huì)部分改建的。若底層基礎(chǔ)的磚頭隨時(shí)代進(jìn)步是不可改的，不能優(yōu)化，那么我們就是一個(gè)僵化的公司。

　　IPD 就像修萬里長城一樣，非常重要，不要因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司總是攻擊我們，就對 IPD 失去信心。如果大家有興趣，可以自己租一架飛機(jī)，沿著萬里長城飛一萬里看看，懸崖陡峭的高壁上都修了長城，中國偉大不可想象。即使現(xiàn)在走向熱兵器時(shí)代，大量游客來游覽，不少人仍靠著萬里長城致富。所以，我們的IPD怎么會(huì)沒有用呢?IPD、IFS(集成財(cái)務(wù)系統(tǒng))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、LTC(銷售交付端到端管理)……所有流程構(gòu)建了我們做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，全世界沒有第二家公司能做到十七萬人一條心、一股勁、一個(gè)平臺(tái)。我們把“萬里長城”的基礎(chǔ)建扎實(shí)，面對未來海量的浪潮，會(huì)比互聯(lián)網(wǎng)公司有更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然這么優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

　　但是互聯(lián)網(wǎng)公司響應(yīng)客戶需求的速度比我們快很多，我們對一個(gè)需求的滿足，最短時(shí)間三、五年，最長時(shí)間七、八年。其實(shí)客戶并不需要做到萬無一失，我們有堅(jiān)實(shí)的一面，也有靈活的一面，要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司輕和靈活的一面，讓 IPD 也能敏捷起來。今天的保守，希望明天能更多開放。

　　2.開發(fā)是一個(gè)特殊的確定性項(xiàng)目，應(yīng)有計(jì)劃、有預(yù)算、有核算，不僅投入財(cái)務(wù)可視，過程及核算也應(yīng)財(cái)務(wù)可視，要加強(qiáng)研發(fā)財(cái)經(jīng)隊(duì)伍的建設(shè)。

　　為實(shí)現(xiàn)有效管理而逐步努力。所謂特殊性確定，就是失敗了可再申請預(yù)算。

　　現(xiàn)在我們的產(chǎn)品線存在煙囪型發(fā)展，正在擁兵自重。我們的開發(fā)結(jié)構(gòu)是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用等來建設(shè)。我們一定要尋找最有難度的產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，簡單的產(chǎn)品不要去開發(fā)，因?yàn)檫@樣將導(dǎo)致公司聚焦的核心能力發(fā)散。大流量、低時(shí)延，這兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，已經(jīng)足夠我們生存，為什么還不放過那些小產(chǎn)品?如果華為四分五裂了，如何給在座發(fā)高工資呢?只有商業(yè)成功，才是成功。

　　3.我們瞄準(zhǔn)的是大帶寬、高實(shí)時(shí)流量的價(jià)值目標(biāo)。

　　流量增大的速度越來越快，我們不僅要有穩(wěn)定的長城基石，更適應(yīng)大信息流量的波濤澎湃，時(shí)代挑戰(zhàn)著我們、考驗(yàn)著我們。我們是否成為合格的時(shí)代弄潮兒，困難重重，也人生難得一次搏。

　　我們要有快速響應(yīng)的能力，也要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。丁耘告訴我，未來要實(shí)現(xiàn)大帶寬、大流量，傳統(tǒng) IPD 依然是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，適合傳統(tǒng)硬件和嵌入式軟件(如基站、光網(wǎng)絡(luò));IPD 進(jìn)一步發(fā)展就是敏捷，適合IT類軟件(如BES商業(yè)使能系統(tǒng));未來，IPD 更要聯(lián)合客戶敏捷，對接客戶業(yè)務(wù)流，商業(yè)級(jí)敏捷，適合云服務(wù)類軟件(如公有云)。

　　4.我們將擔(dān)負(fù)起現(xiàn)在擔(dān)負(fù)網(wǎng)絡(luò)存量一萬億美元的維護(hù)服務(wù)，未來五年還會(huì)增加。其復(fù)雜性、及時(shí)性不可想象。

　　人工智能來幫助我們維護(hù)這些網(wǎng)絡(luò)，有利于及時(shí)、有效的為客戶提供服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力。因此，在新品的設(shè)計(jì)中，都要有利于自動(dòng)檢測、自動(dòng)排除故障的能力。

　　我們?nèi)绾巫兏?，使我們自己更加適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，存活下來?在未來變革過程中，產(chǎn)品開發(fā)不能站在自己的角度，一定要站在客戶的視角，構(gòu)筑自動(dòng)檢測、自動(dòng)排除故障等能力構(gòu)建，就能把質(zhì)量提升上去，把成本降下來。如果我們優(yōu)先利用人工智能對我們自己網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而不是對外服務(wù)，可能這方面也能做到世界第一。

　　讓所有優(yōu)秀人才都來跳舞

　　加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與選拔，讓青春早些放射光芒。

　　1.加快人才的循環(huán)成長，更多的人走上戰(zhàn)場，先學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭，再學(xué)會(huì)研發(fā)。

　　讓優(yōu)秀人才早一些感知市場、服務(wù)、生產(chǎn)、交付、財(cái)務(wù)……讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何，讓優(yōu)秀人才最佳時(shí)間、最佳角色，產(chǎn)生最佳貢獻(xiàn)。人的生命很短，信息社會(huì)變化太快，早一些發(fā)揮人才優(yōu)勢，就可以多作一些貢獻(xiàn)。

　　我支持在人才循環(huán)過程中選拔出優(yōu)秀人才來。主航道要加強(qiáng)戰(zhàn)略循環(huán)，讓優(yōu)秀人才一定要走上戰(zhàn)場，否則研發(fā)就會(huì)封閉起來做指標(biāo)，無法正確理解客戶需求。研發(fā)優(yōu)秀人才進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)輪訓(xùn)后分流，一部分回來去做將軍，一部分走向產(chǎn)品行銷做將軍，一部分走向服務(wù)做將軍……，以此改變整個(gè)公司的人才結(jié)構(gòu)。煙囪型的成長是有天花板的，達(dá)到一定程度，就上升不動(dòng)了。

　　2.增強(qiáng)一些綜合性人才的成長。

　　我曾讓 GTS(全球技術(shù)服務(wù)部)多招一些測繪的學(xué)生，現(xiàn)在他們利用衛(wèi)星來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和調(diào)整，給“三朵云”提供了極大的支持。研發(fā)也可以去招一些“牙科醫(yī)生”，怎么不可以呢?現(xiàn)在醫(yī)學(xué)院學(xué)生的電腦技術(shù)也很好，怎么不可以來編程?

　　3.容得下特優(yōu)秀的人才。

　　我們要讓優(yōu)秀人才活下來，優(yōu)秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應(yīng)聘嗎?誰知道，聾子也能成為音樂家呢?華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。所以心聲社區(qū)允許員工批評公司，這些帖子我都會(huì)看，看看他們批評的是哪一點(diǎn)，找些領(lǐng)導(dǎo)來看看這點(diǎn)是否真正有問題。如果真有問題，我們做出改進(jìn)。你們看到，現(xiàn)在總裁辦郵件發(fā)文經(jīng)常附上心聲社區(qū)跟帖，這些跟帖就是“一代將星在閃耀”。

　　美國的95%大學(xué)學(xué)習(xí)是為就業(yè)而服務(wù)，這些學(xué)生的最大特點(diǎn)是遵紀(jì)守法、好好賺錢;只有5%的優(yōu)秀人才作為領(lǐng)袖培養(yǎng)。選拔這些人才的面試，有兩個(gè)問題必須要問，第一個(gè)問題：你是否關(guān)心過貧困兒童?第二個(gè)問題：你是否關(guān)心過孤寡老人，有去慰問過嗎?作為領(lǐng)袖，是渴望自己成功，還是會(huì)關(guān)懷社會(huì)。十項(xiàng)考核，如果這兩項(xiàng)不合格，就只有80%，不可能進(jìn)入名校。所以美國名校出來的學(xué)生思想發(fā)散，形成了美國燦爛輝煌的文化，燦爛輝煌，就是雜亂無章。但是，美國靠軍隊(duì)奠定起社會(huì)主航道的基石，美軍嚴(yán)格要求高中前十名才能進(jìn)入軍事院校，訓(xùn)練非常嚴(yán)格，而且軍校畢業(yè)必須要上戰(zhàn)場。學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭后，再來學(xué)會(huì)管國家、管理企業(yè)。

　　華為公司 IPD，就是奠定了一個(gè)基石，讓所有優(yōu)秀人才來跳舞，想怎么跳舞都可以。為什么特優(yōu)秀人才在華為無法生存下來?我們要研究這個(gè)問題。“萬里長城”大平臺(tái)上，我們要允許一些靈活開放的體系。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要心胸寬廣，允許一些特優(yōu)秀人才能在華為生存。

　　華為將來可能會(huì)是偉大的公司，偉大是靠你們。你們一定要努力改變自己，努力使自己適應(yīng)社會(huì)需要，也找到適合自己發(fā)展的目標(biāo)。你們不知道人生未來的發(fā)展方向，不要強(qiáng)求自己一定要走某條路，可以去參加公司人才循環(huán)，也許換一條路，就會(huì)找到適合自己的方向。