任正非“血洗”華為 揭秘華為發(fā)展的四個階段

　　不管是對于一個企業(yè)的成長、還是對于一個人的成長，往往都要面臨繞不過去的坎兒。

　　華為如是，任正非也如是。

　　2002年、2003年是華為最難熬的一段時間，核心骨干的出走使得華為收到重創(chuàng)，業(yè)績大幅下滑，而彼時的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個階段，華為削足適履、成功轉(zhuǎn)型，邁上了國際化的新臺階。

　　▌華為發(fā)展四階段

　　我們今天上課所在的華為總部，是1996年破土動工的，我當時參加了奠基鏟土，當年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址?當時TCL、創(chuàng)維等企業(yè)都在深南大道旁邊要了一塊地?，F(xiàn)在看來，老任的這個決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積。現(xiàn)在這個地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。 在座的都是中小企業(yè)業(yè)主，不可能說看華為工廠漂亮、數(shù)據(jù)庫龐大，回去我也弄一套。照搬現(xiàn)在華為的模式，對中小企業(yè)沒有任何價值。關(guān)鍵要去研究華為做到1個億時是什么狀態(tài)，做到10個億、100億時又是什么狀態(tài)，尤其華為在一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)換過程中，管理體制、組織系統(tǒng)、考核體系、人力資源系統(tǒng)等管理變革是如何突破的。 研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過去了，企業(yè)就邁上一個新臺階;轉(zhuǎn)不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

　　第二個階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

　　第三個階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單地賣通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

　　2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。

　　2013年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外，還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時，華為會不會倒下。

　　任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。

　　▌一沒錢二沒市場，靠什么突圍?

　　和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機會導(dǎo)向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個處長，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(PBX)公司的代理商。

　　老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是科技創(chuàng)新能手，得過全軍技術(shù)創(chuàng)新二等獎，被選為十二大黨代會代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術(shù)、二不懂管理，但其實他對技術(shù)的前瞻性把握和對新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

　　華為第一次創(chuàng)業(yè)時期有哪些舉措呢?

　　首先，沒市場怎么辦?華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因為是一家人了，所以產(chǎn)品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

　　如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結(jié)構(gòu)就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦?跟他們形成利益共同體，但在治理結(jié)構(gòu)上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才?

　　只有兩條：一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預(yù)期收益，這就必須給股權(quán)。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷?華為員工內(nèi)部融資持股計劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

　　員工持股計劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊;但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干?你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干?這樣既把人才留住了，又實現(xiàn)了內(nèi)部融資。當然，這是當時中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學不來，要學那就是非法集資了。

　　一次創(chuàng)業(yè)時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。當時華為主流技術(shù)派認為搞數(shù)字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機上。但這時候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產(chǎn)線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數(shù)字程控交換機，華為有可能就死掉了。

　　1995年以后華為為什么開始搞變革?就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸顯，企業(yè)一定要變。

　　▌從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

　　1996—2004年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么?

　　華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財，強調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施?

　　首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現(xiàn)在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我?guī)е袌霾克懈吖芗w辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”

　　被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

　　集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時開始抓人力資源建設(shè)，抓財務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達，就是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎(chǔ)的。

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，內(nèi)部運營要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程，實現(xiàn)研產(chǎn)銷內(nèi)部一體化運營?你的組織運行模式必須要進行變革。

　　當進入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)?其實企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強，你給他們一塊市場，他們很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng)業(yè)時候用他一下。

　　這時候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬的設(shè)備，你去賣，賣完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金。這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經(jīng)銷商。

　　市場部大辭職解決了什么問題?總部開始建人力資源部、財務(wù)部。我們一次創(chuàng)業(yè)時都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威。

　　為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔責任?就是因為你這個企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，沒有建立流程權(quán)威，也沒有專家權(quán)威。有了專家權(quán)威、流程權(quán)威，企業(yè)的全員責任體系才能建立起來。

　　從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時期避免一人占一個山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段;變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義;再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零;再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進取。

　　注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。

　　一個是以客戶為中心。華為雖然組織結(jié)構(gòu)龐大，但對市場的反應(yīng)速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

　　第二，任正非強調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

　　此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

　　回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會不到流程再造帶來的變化?別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

　　▌“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的

　　有人問任正非，你主要干什么?老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決合理“分贓”的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里最難的，如何評價一個人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢?

　　華為人力資源管理里最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有島親自把華為衛(wèi)生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節(jié)都管得那么好，說自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規(guī)范上。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外，華為司機接人為什么從不晚點?都是做了精密統(tǒng)計研究的。

　　周其仁批注1

　　學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象?不是的，凡是市場有價的東西，統(tǒng)統(tǒng)花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統(tǒng)，把所有人都納入企業(yè)內(nèi)部管理是會崩潰的。

　　你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設(shè)計、市場自己做。什么東西市場解決不了呢?你看為什么EMT(經(jīng)營高管)團隊要宣誓?我簽單給你，單里面有沒有回扣、含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

　　任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權(quán)力下放。那時華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想、達成共識。

　　華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么?我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

　　華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計不是簡單地摸著石頭過河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜?，F(xiàn)在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么?頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計。