華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　從機(jī)制設(shè)計的角度看，驅(qū)動、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

　　第一，學(xué)習(xí)對標(biāo)。華為自創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習(xí)它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對于提高研發(fā)活動的效率起了至關(guān)重要的作用。

　　第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放下去了(華為稱作“獲得分享制”)。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”(研發(fā)人員是主體)傾斜。

　　第三，內(nèi)部辯駁。華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”、“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊演習(xí)時兩軍的模擬對抗。“藍(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險的有效手段。

　　第四，組織彈性。華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。有時候，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā)。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。

　　第五，資源保障。除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制。尤其是本世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續(xù)的技術(shù)投入以及度過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(國際化)起了非常重要的作用。

　　營銷和技術(shù)的“雙輪”驅(qū)動

　　華為一直以技術(shù)見長。但創(chuàng)業(yè)之初，華為也沒什么技術(shù)基礎(chǔ)。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”(營銷)驅(qū)動的話，那么華為則是“雙輪”(營銷和技術(shù))驅(qū)動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應(yīng)、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊。

　　第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手

　　無論是國內(nèi)還是國外，華為在目標(biāo)市場的選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市。比如在國內(nèi)市場，先從邊遠(yuǎn)的東北、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進(jìn)入到發(fā)達(dá)國家市場——目前只待北美市場的“決戰(zhàn)”。之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，綜合實(shí)力還較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素(如環(huán)境艱苦、市場不規(guī)范等)難以建立優(yōu)勢的次級區(qū)域市場以及目標(biāo)客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機(jī)會：具有“狼性”的團(tuán)隊能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境。如伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團(tuán)隊堅守不撤。在競爭對手沒有優(yōu)勢或不構(gòu)成絕對優(yōu)勢的市場空間內(nèi)，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對稱競爭”。

　　從爭奪市場的動態(tài)過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰(zhàn)役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強(qiáng)”式運(yùn)作，超越甚至“數(shù)倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”(將客戶資源搶到手)，務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競爭中的有效運(yùn)用。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的。“小米”崛起之前，手機(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展，但“小米”反而將華為的“血性”激發(fā)起來了。

　　第二，實(shí)施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理

　　首先，華為將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”上升到戰(zhàn)略層面，運(yùn)用組織機(jī)制和組織的力量(健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績效)構(gòu)建優(yōu)勢，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護(hù)的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機(jī)制。

　　其次，對于客戶關(guān)系管理，華為的思路是從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計、項目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作(作業(yè))規(guī)范，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。許多去過華為的朋友，都對司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)，而且來自于日積月累的嚴(yán)格管理。

　　再者，面對國內(nèi)外運(yùn)營商這樣的強(qiáng)勢客戶，華為深知要尋找多種形式的雙贏合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo)、聯(lián)合開發(fā)等。隨著時間的檢驗(yàn)，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運(yùn)作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)卻沉淀下來并轉(zhuǎn)化為新的形式。

　　第三，采取“特種兵”式的市場運(yùn)作模式

　　在華為，有一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理(團(tuán)隊)、產(chǎn)品經(jīng)理(團(tuán)隊)和交付經(jīng)理(團(tuán)隊)組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”一樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場和顧客最近的地方;同時，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)(包括訓(xùn)練、裝備、信息、給養(yǎng)、炮火、運(yùn)送投放、行動引導(dǎo)等)。由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機(jī)決策、敏捷反應(yīng)、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化、績效管理、能力開發(fā)等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們，公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷、準(zhǔn)確、勇猛、頑強(qiáng)、堅韌、團(tuán)結(jié);在機(jī)制驅(qū)動、流程牽引、資源保證(后方強(qiáng)大的炮火支持)下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節(jié)節(jié)獲勝。

　　在此基礎(chǔ)上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔(dān)市場業(yè)績責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊”，團(tuán)隊精干、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”;后面提供支持的是較大區(qū)域市場的管理機(jī)構(gòu)(大區(qū)，如“中國區(qū)”、“美洲區(qū)”等)，稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業(yè)服務(wù);最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”(“片區(qū)聯(lián)席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯(lián)席會議”體制)，這是總部營銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng)。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)，將市場一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。