華為：基于人性基礎(chǔ)之上的激勵制度實驗

　　眼光長遠、能創(chuàng)造共同價值的高效組織將成為未來的典范，但目前這類組織仍非常少見。當前的問題在于，績效制度過于關(guān)注結(jié)果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也會影響制度本身的有效性。的確，人們?nèi)哉J為基于組織理性行為量身制定的制度可以提高績效，因此在設(shè)計組織制度時，對感情、非理性和心理因素缺乏重視。對人類決策缺陷的研究發(fā)現(xiàn)，一個理性的人，他的想法往往只是一種幻想，一直不重視人(組織最重要的資產(chǎn))非理性一面的組織將不會長久。

　　盡管自動化流程和機器人的使用越來越普遍，人依然是組織的核心。然而，組織在制定管理流程、制度甚至人力資源政策時，對人類行為和組織設(shè)計仍抱持著陳舊觀念，嚴重制約了組織能力，導致組織無法在不斷提高生產(chǎn)力的同時滿足和激勵員工。因此人力資源管理者和組織領(lǐng)導必須基于對人性的深入了解來設(shè)計制度。這就要求組織將自己視為組織設(shè)計的架構(gòu)師，考慮員工需求和非理性行為。組織可以充分了解影響個人實現(xiàn)目標的激勵措施和非理性偏見，設(shè)計更有效的制度，選拔最優(yōu)秀的人才，同時長期來看，可以大大降低成本。擁有架構(gòu)師思維的組織將為社會、客戶和員工等利益相關(guān)人創(chuàng)造更多價值。

　　然而，大多數(shù)公司卻無法采納這一戰(zhàn)略并樹立架構(gòu)師思維，因為基于人性基礎(chǔ)進行管理實驗、了解人性對組織設(shè)計的有利影響短期內(nèi)會導致一定的成本，即便長遠來看會帶來收益。為滿足股東的需求，很多企業(yè)在短期與長遠利益之間難以取舍。因此，很少有公司愿意開展這類實驗。但華為例外。中國電信巨頭華為無需面對股東壓力，因此根據(jù)對人性的研究進行了管理實驗。華為由任正非于1988年在深圳創(chuàng)立，是一家全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商。目前公司擁有17萬多名員工，服務(wù)全球30億客戶。華為是唯一一家海外市場收入(占全球總收入的67%)超過國內(nèi)收入的中國公司。2015財年，華為總收入達3950億人民幣(折合608億美元)，凈利潤達369.1億人民幣(折合56.8億美元)。

　　作為一家由員工持股的公司，華為無需面對任何來自私人投資者的壓力。在該機制的支撐下，華為可以制定長期戰(zhàn)略，并對未來的商業(yè)模式進行深刻思考。保守地說，華為形成了一種學術(shù)氛圍，公司上下對各種潛在的商業(yè)挑戰(zhàn)都進行了思考與設(shè)想。人們常引用任正非的事跡來說明思考的重要性。華為相信，缺乏理論基礎(chǔ)的創(chuàng)新猶如無源之水，無法取得巨大成功。任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)時代中國的年輕人比較浮躁，因此他擔心當前缺乏嚴肅的科學研究。獲得領(lǐng)先地位的唯一方式就是努力學習，這已成為所有華為員工的使命。

　　那么，為提升組織有效性，華為在應(yīng)對商業(yè)挑戰(zhàn)時開展了哪些人性化嘗試?我們注意到，華為進行了三次重大變革才取得今天的地位。所有基于行為的干預(yù)都源于對人類驅(qū)動力及其偏見的洞察。

　　干預(yù)1：采取員工持股的方式分配權(quán)力

　　華為是一家由員工持股的公司，制定了員工持股計劃。根據(jù)該計劃，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名員工持有。這種員工持股機制在華為被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。直到最近，這種員工持股的理念才受到西方的關(guān)注。觀察發(fā)現(xiàn)，財富分配不均會削弱生產(chǎn)力和員工的主人翁精神。希拉里·克林頓在美國總統(tǒng)競選中談到，公司應(yīng)向員工公開利潤分配方案。她還強調(diào)，要提高生產(chǎn)力，必須提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必須允許員工分享利潤?？偠灾?，就是鼓勵公司建立相應(yīng)的制度，允許員工持有(至少部分持有)公司。

　　華為認為，該機制可以激勵員工確保公司財務(wù)的穩(wěn)健性，并自愿為這一目標而努力。此外，華為還希望通過該機制使員工充滿責任感，將自己視為公司的共同持有者。金融危機表明，利用外部資金來追求自身經(jīng)濟利益并不能培養(yǎng)員工的責任感。在這類組織中，員工只會考慮自己的福利。

　　總而言之，分配財富有利于創(chuàng)造共同價值，從而使員工團結(jié)一致，取得長遠成功。中國有句俗話：“財聚則民散，財散則民聚。”2015年，華為將其收入的23.6%(共計148.5億美元)用于支付員工工資和獎金，而行業(yè)平均水平僅為12%。值得注意的是，財富分配的同時伴隨著對權(quán)力的解讀。將公司轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工所有，意味著權(quán)力的重新分配，即老板不能再以他們喜歡的方式來影響員工。這與任正非的建議如出一轍，他要求員工眼睛盯著客戶，屁股對著老板。華為是一家以客戶為中心的公司，希望建設(shè)這樣一種文化：員工愿意努力工作，更好地服務(wù)客戶，愿意在沒有老板監(jiān)督的情況下承擔各自的職責，達成目標。員工的自豪感和主人翁精神有助于促進公司持續(xù)快速發(fā)展。正因如此，華為在分配權(quán)力時更加注重員工的自由度。這種權(quán)力分配的角度與大多數(shù)公司不同。大多數(shù)組織仍堅持傳統(tǒng)觀念，認為權(quán)力會造成腐敗。究其原因，它們認為權(quán)力意味著擁有控制他人的能力。但最近的行為研究表明，一般來講，人們想要獲得權(quán)力是因為權(quán)力賦予了他們自由，而非允許人們?nèi)タ刂扑?。為賦予員工更大的自由度，華為開始了第二次基于行為的干預(yù)。

　　干預(yù)2：給員工提供自由度，從而實現(xiàn)卓越

　　在華為，近一半的員工是研發(fā)工程師。作為知識工作者，他們尤為希望能夠擁有更大的工作自由度。依賴人力資本的領(lǐng)域(如創(chuàng)意產(chǎn)業(yè))展現(xiàn)出了明智的領(lǐng)導力，為員工提供一定的自由度。任正非也有著明智的領(lǐng)導力。在華為創(chuàng)立初期，任正非對AT&T的貝爾實驗室印象深刻，因此借鑒了該實驗室的模式來思考如何開展研究。盡管隨著AT&T的解體，貝爾實驗室好奇心驅(qū)動研究的氛圍也逐漸減弱，但華為仍將其視為發(fā)展基石，依賴知識分子對自由工作的本能渴望繼續(xù)發(fā)展。

　　但提供自由工作空間存在一定的限制，因此很多公司難以推行基于員工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人們常希望能有一定的自由和自主權(quán)，但同時卻非理性地、盡可能地避免做出不可逆轉(zhuǎn)的決策。確切地說，若追求自由的動機占主導地位，人們會覺得并非必須去做某事、做選擇或承諾他人，而只想保持自由。因此他們會做出風險最小的選擇，甚至維持現(xiàn)狀。當然，知識工作者希望傳播最新、最先進的觀念，這意味著他們必須承擔風險，探索未知領(lǐng)域。為克服這種非理性傾向，組織架構(gòu)師必須創(chuàng)造條件，消除人們對風險和變化的擔憂。一種方式是允許員工在開發(fā)創(chuàng)新解決方案過程中遭遇失敗，并不會在評價時作為負面事件。換句話說，就是建立寬容失敗的制度，并將失敗納入反饋環(huán)節(jié)以強化學習。第三個基于行為的干預(yù)由此產(chǎn)生。

　　干預(yù)3：努力消除偏見，激勵創(chuàng)新

　　創(chuàng)新是ICT行業(yè)的關(guān)鍵。因此，很多公司大力投資研發(fā)領(lǐng)域。華為的研發(fā)投入一直超過年收入的10%，并計劃在接下來30年內(nèi)翻番。華為的創(chuàng)新模式很獨特，希望以最純粹的形式開發(fā)創(chuàng)意、實施創(chuàng)新。因此，華為將研發(fā)投入的30%用于基礎(chǔ)科學研究。此外，為消除思想自由造成的效率低下(如干預(yù)2)，華為制定了一項政策：用于基礎(chǔ)科學研究的30%研發(fā)投入中，可以接受50%的失敗率。這項決策鼓勵員工在選擇時敢于承擔風險，激勵知識工作者探索未知領(lǐng)域。

　　投入巨額收入用于營造好奇心驅(qū)動的研究氛圍，華為實際上是在冒險。但這一做法明確告訴員工，他們應(yīng)該為自己聯(lián)接人類的使命感到自豪。盡管這也屬于基于行為的干預(yù)，但很多組織仍不愿接受失敗，主要有以下幾個原因：

　　首先，失敗會對公司聲譽造成負面影響。上市公司一味盲目追求增長，為了不讓外部股東失望而面臨巨大壓力。任何失敗的信號都可能會讓外界擔心，導致短期內(nèi)成本提高，因此公司幾乎不會傳播失敗的消息。正因如此，我們看到很多公司已默認不容忍失敗，而且會掩蓋并忽略過去的失敗，直到這些失敗暴露出來并嚴重損害公司長期發(fā)展。第二個原因與一種非理性現(xiàn)象有關(guān)，即“一切盡在掌握”的錯覺。如果覺得一切盡在掌握，可增強信心，相信企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)測是可以實現(xiàn)的，這也是企業(yè)界追求的最高境界，但事實并非如此，他們所認為的“一切盡在掌握”只是偶然的狀態(tài)，是一種錯覺。第三個原因與一種非理性傾向有關(guān)，即內(nèi)在偏見。這種偏見是指人們傾向于用努力的表象和證據(jù)來評估所取得的成績。換句話說，我們堅信任何努力都會得到回報，因此可以進行評估和獎勵。當然，若在追求創(chuàng)新的過程中遭遇失敗，未能獲得成果，那么短期內(nèi)則很難判斷這些努力的價值。因此，組織架構(gòu)師必須制定制度，消除偏見，鼓勵人們無懼失敗、努力創(chuàng)新，實現(xiàn)更高目標。

　　總之，若要建設(shè)企業(yè)文化，將創(chuàng)造共同價值的愿望轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需的競爭優(yōu)勢，組織應(yīng)構(gòu)建基于員工人性的制度。因此，組織應(yīng)該在建設(shè)文化時借鑒最新的行為洞察，充分發(fā)揮員工的潛力，并設(shè)計合適的制度，防止或消除非理性偏見，避免偏見影響員工發(fā)揮潛力、創(chuàng)造長期價值。

　　David De Cremer現(xiàn)任英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威(KPMG)教席教授，兼任中國浙江大學睿華創(chuàng)新管理研究所研究員。此外，他還是賈吉商學院組織領(lǐng)導力與決策系主任，被評為2016年全球最值得信賴的思想領(lǐng)導者之一。去英國前，他曾任中歐國際工商學院管理學教授。2013年，他出版了《積極的領(lǐng)導力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》一書。他與田濤合著的《華為：領(lǐng)導力、文化與聯(lián)接》將于2017年年初公開發(fā)行。