中國應(yīng)如何爭取全球半導(dǎo)體行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位？

　　中國被視為是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的國家，長期以來占據(jù)著全球各行各業(yè)高管會議議程的首要位置。中國計劃投資超過1000億美元，力爭在全球半導(dǎo)體行業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　選準(zhǔn)切入點 關(guān)注商業(yè)模式

　　中國在進入不同的市場時會采取不同的戰(zhàn)略，具體取決于中資企業(yè)和國際企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、知識產(chǎn)權(quán)(IP)和市場方面的控制權(quán)。為了提升競爭地位，中國通常會盡可能多地控制需求并獲取寶貴的知識產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然，任何行業(yè)在這一框架中的位置均不是恒定的，并且可能隨著時間的推移而改變。想要成為全球半導(dǎo)體市場領(lǐng)袖，中國廠商必須在技術(shù)和生產(chǎn)成本上趕超外國廠商。

　　首要的問題是選準(zhǔn)市場切入點：存儲、邏輯還是模擬芯片?研發(fā)設(shè)計主導(dǎo)、晶圓代工還是集成設(shè)計與制造的商業(yè)模式?每一種都對知識產(chǎn)權(quán)和持續(xù)創(chuàng)新有很高的要求，而且還需要培養(yǎng)工程技術(shù)人才來維持領(lǐng)先地位。而這些要素都具有自我強化的特性，這對市場領(lǐng)導(dǎo)者來說是好事，但對于市場挑戰(zhàn)者而言，即便資金雄厚，進入市場的難度也很大。

　　晶圓代工：中國的最大挑戰(zhàn)可能是領(lǐng)先的制造工藝。因為從目前來看，即便是中國領(lǐng)先的半導(dǎo)體研發(fā)設(shè)計公司，也需要到國外實現(xiàn)芯片的生產(chǎn)。在這方面，中國可以借鑒東南亞、中東和其他地區(qū)主權(quán)財富基金的經(jīng)驗。過去三十年，這些基金投入了數(shù)十億美元培養(yǎng)可以與臺積電和三星等市場領(lǐng)導(dǎo)者相抗衡的企業(yè)。雖然這些投資的最終結(jié)果尚無定論，但是他們?yōu)橹袊峁┝艘环N可能性。

　　中國已經(jīng)開始圍繞低成本設(shè)備建設(shè)一個強大的生態(tài)圈，包括智能手機和平板電腦。國內(nèi)廠商也在不斷加強他們的能力，從組裝到系統(tǒng)級設(shè)計再到芯片級設(shè)計。這個生態(tài)圈不一定需要頂級的生產(chǎn)能力，而中芯國際這樣的企業(yè)可能成為晶圓代工的不錯選擇，因為它雖然比領(lǐng)先技術(shù)落后一到兩代，但足以滿足大多數(shù)用戶的需求。

　　無晶圓邏輯設(shè)計：邏輯器件設(shè)計產(chǎn)業(yè)對于中國的關(guān)鍵性不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟效益方面，更有戰(zhàn)略和安全方面的意義。在邏輯器件設(shè)計方面的強勢地位可以提升中國為電信、金融等敏感行業(yè)提供服務(wù)的能力，從而擺脫對其他國際供應(yīng)商的依賴。

　　通過展訊通信和海思半導(dǎo)體這兩家無晶圓設(shè)計公司，中國在移動通信領(lǐng)域已經(jīng)取得了意義非凡的進步。同時，受到增速放緩和研發(fā)成本上升困擾的高通和英特爾也一直在尋找能夠維系自己邏輯設(shè)計業(yè)務(wù)增長的方法。邏輯器件設(shè)計同樣也是數(shù)據(jù)中心和物聯(lián)網(wǎng)等新一代應(yīng)用的關(guān)鍵平臺。中國曾在移動通信領(lǐng)域部署TD-SCDMA，現(xiàn)在，中國可能會考慮采取類似的行動，推行自己的平臺。

　　存儲：在過去的幾十年中，美國、日本、韓國先后占據(jù)了存儲行業(yè)的領(lǐng)先地位，因此，就占據(jù)優(yōu)勢地位而言，這個市場對于中國更具吸引力。盡管目前沒有中國企業(yè)擁有存儲行業(yè)的尖端科技，但是中國已經(jīng)對這一領(lǐng)域展現(xiàn)出極大的興趣。

　　模擬：物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)應(yīng)用的崛起導(dǎo)致傳感器、電源管理器和信號處理器等元件的需求量大幅增加，這或許是中國企業(yè)的另一個機遇。中國在電動汽車和新能源方面的積極投入極大地刺激了模擬芯片企業(yè)進入中國。同時，這個行業(yè)的分散性讓中國有機會進行選擇性的整合，也給中芯國際等中國企業(yè)提供了投資研發(fā)200毫米模擬晶圓的機會，這也符合為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提供產(chǎn)能的主題。

　　合作共贏 尋長期合作伙伴

　　首先，通過自然增長來實現(xiàn)規(guī)模化幾乎是一個不可能完成的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求合作伙伴(通常是擁有大量知識產(chǎn)權(quán)，樂于接受資金并能從進入中國市場獲利的企業(yè))，或者是尋找機會收購想離開行業(yè)或有轉(zhuǎn)讓計劃的國內(nèi)外公司。

　　其次，建立合作伙伴關(guān)系時，應(yīng)當(dāng)注重與國際合作伙伴建立共贏的合作關(guān)系。相比低成本的單純知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，聯(lián)合開發(fā)、改造和生產(chǎn)能夠融入中國生態(tài)系統(tǒng)的技術(shù)，能取得更有效的成果。

　　再次，還應(yīng)當(dāng)尋求并購機會來加強自己的競爭力和人才隊伍的建設(shè)。積極地管理知識產(chǎn)權(quán)問題，并有效地實行并購后的整合計劃，以此來確保并購交易的成功和人才的保留。在一個規(guī)模相對較小的市場，任何失敗的并購都會加大未來并購交易的難度。

　　最后，從戰(zhàn)略的角度來看，一個極具針對性的方案比寬泛、通用的方案更有可能成功。成功企業(yè)將以解決中國市場供需缺口中的特定細(xì)分市場為自己的戰(zhàn)略重點，以市場需求為引導(dǎo)。隨著中國市場不斷進化和快速增長，成為生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)域某一特定方面的專家往往能夠創(chuàng)造持久的價值。