vivo崛起的邏輯聚焦消費(fèi)者滿意度

　　“一切皆從一個(gè)‘人’開始掀起浪潮，再逐漸擴(kuò)大到千波萬浪。”日本著名宗教家池田大作的名言，實(shí)際上解開了手機(jī)公司vivo的成長(zhǎng)密碼。

　　一切源自于人，企業(yè)所有行為堅(jiān)持消費(fèi)者導(dǎo)向，而一切服務(wù)于人，企業(yè)的消費(fèi)者導(dǎo)向，最終是提升消費(fèi)者的滿意度。以讓消費(fèi)者滿意、快樂為基礎(chǔ)，構(gòu)建了vivo整個(gè)商業(yè)模式，同時(shí)，成為一雙驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變遷的無形之手。

　　或許，vivo的崛起也給了我們審視手機(jī)行業(yè)相關(guān)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程的機(jī)會(huì)。怎樣的公司、怎樣的商業(yè)模式，更有利于行業(yè)的持續(xù)繁榮。

　　聚焦消費(fèi)者核心產(chǎn)品利益

　　產(chǎn)品是廠商一切競(jìng)爭(zhēng)力的核心，vivo也不例外，產(chǎn)品是所有工作中的核心，其對(duì)產(chǎn)品的把握，有許多具體的措施。

　　其一，基于對(duì)消費(fèi)者核心需求的洞察，提出技術(shù)解決方案，滿足消費(fèi)者的產(chǎn)品利益。

　　vivo每年會(huì)開展上百個(gè)消費(fèi)者研究項(xiàng)目，并進(jìn)行消費(fèi)者深度訪談，了解消費(fèi)者的“負(fù)向需求”和“正向需求”，在洞察消費(fèi)者核心需求基礎(chǔ)上，提出自己針對(duì)性的解決方案。2011年至今，vivo推出了多款在消費(fèi)者心中留下口碑的產(chǎn)品。

　　其主張樂趣、時(shí)尚。針對(duì)年輕人愛好音樂的痛點(diǎn)需求，vivo在產(chǎn)品中使用了迄今獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的Hi-Fi音質(zhì)解決方案;針對(duì)年輕人對(duì)時(shí)尚的需求，其早在2014年就推出了只有4.75mm厚度的超薄手機(jī)，創(chuàng)下過行業(yè)紀(jì)錄;針對(duì)年輕人愛好自拍的需求，其今年又推出Moonlight柔光燈自拍方案，同樣也獲得積極反饋。

　　這些針對(duì)消費(fèi)者痛點(diǎn)需求提出的針對(duì)性解決方案，具有差異化競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)產(chǎn)品，最終不僅幫助vivo提升了當(dāng)期業(yè)績(jī)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，也為其整個(gè)品牌口碑的建立打下了基礎(chǔ)。

　　其二，保障每年持續(xù)的研發(fā)投入。研發(fā)投入是vivo董事會(huì)對(duì)其核心高管層三個(gè)KPI之一，屬于硬性的要求。事實(shí)上，正是因?yàn)橹贫缺Ｕ系目沙掷m(xù)研發(fā)投入，當(dāng)vivo將品牌升級(jí)到Camera&Music時(shí)，其才有可能因擁有技術(shù)儲(chǔ)備而第一時(shí)間給出解決方案。

　　vivo對(duì)于技術(shù)的投入同樣講究方法，正如其高級(jí)副總裁施玉堅(jiān)所言，“消費(fèi)者不關(guān)心的事情，我們少做。消費(fèi)者關(guān)心的事情，我們要多投入資源?！辈幻孕拍撤N黑科技，實(shí)際上，對(duì)技術(shù)的選擇同樣需要消費(fèi)者導(dǎo)向。

　　其三，以自研自產(chǎn)保障品質(zhì)。目前，vivo是國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中少有的自研自產(chǎn)廠商之一，從成本角度來看，其自研自產(chǎn)模式需要更昂貴的研發(fā)、器材和人工投入，如僅為保證天線的一致性、測(cè)試天線的駐波比，就需采購(gòu)價(jià)值百萬的測(cè)試設(shè)備。不過，自研自產(chǎn)模式也有其優(yōu)勢(shì)，可幫助品牌商對(duì)加工鏈、品質(zhì)控制有更強(qiáng)的把控力，更適合于開發(fā)更復(fù)雜和高端的旗艦產(chǎn)品。

　　其四，和供應(yīng)商良好地互動(dòng)。“其實(shí)在我們剛開始做手機(jī)時(shí)，我們就一致認(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從一定意義上講其實(shí)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，”vivo執(zhí)行副總裁胡柏山說，“我們把供應(yīng)鏈當(dāng)成我們的合作伙伴，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系?！睂?shí)際上，因?yàn)楹凸?yīng)商的良性合作關(guān)系及提前進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃，vivo總能在第一時(shí)間獲得產(chǎn)業(yè)鏈高端部件，有助于提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在高速增長(zhǎng)中，產(chǎn)能也得以支撐。

　　除了多種措施提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，vivo還針對(duì)性地建立了消費(fèi)者導(dǎo)向下的KPI體系。例如對(duì)消費(fèi)者滿意度的調(diào)研，就成為其產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試工種的基準(zhǔn)指標(biāo)?！鞍严M(fèi)者滿意度做好了，就變成了市場(chǎng)無形的手推著你往前走。”施玉堅(jiān)說。

　　今年，中國(guó)移動(dòng)根據(jù)其用戶入網(wǎng)數(shù)據(jù)公布了一個(gè)手機(jī)品牌忠誠(chéng)度指標(biāo)，核心考察了不同品牌的重復(fù)購(gòu)機(jī)率(再購(gòu)率)，反映不同消費(fèi)者在下次購(gòu)機(jī)時(shí)，選擇其當(dāng)前品牌的比例。其實(shí)，這是一個(gè)消費(fèi)者用實(shí)際購(gòu)機(jī)行為進(jìn)行投票的口碑度指標(biāo)。vivo的再購(gòu)率指標(biāo)僅低于蘋果，實(shí)際上不持續(xù)發(fā)展壯大都難。

　　服務(wù)、品牌提升全面體驗(yàn)        

　　vivo的產(chǎn)品、市場(chǎng)體系，均基于消費(fèi)者需求導(dǎo)向構(gòu)筑，其目的在于提升消費(fèi)者滿意度。不過，除了滿足消費(fèi)者的產(chǎn)品利益點(diǎn)，vivo還在服務(wù)和品牌營(yíng)銷層面采取了進(jìn)一步的措施，從而能夠進(jìn)一步提升消費(fèi)者的滿意度。

　　vivo所為外界談?wù)摰那纼?yōu)勢(shì)，其實(shí)并不是我們通常理解的營(yíng)銷型渠道。對(duì)于vivo而言，其渠道的便捷，支撐了提升消費(fèi)者全面體驗(yàn)的服務(wù)能力。享受過vivo“便民服務(wù)”的消費(fèi)者或許會(huì)有感觸——vivo是一個(gè)有“溫度”的品牌。而這些“溫度”，往往通過線下線上的服務(wù)傳遞給消費(fèi)者。

　　目前，在全國(guó)主要城市的主要商圈，vivo建立了超過4000家直營(yíng)體驗(yàn)中心，加上和vivo有長(zhǎng)期合作關(guān)系的代理商直營(yíng)體驗(yàn)店、經(jīng)銷商門店、其他連鎖渠道門店，其線下門店總數(shù)約20萬家。以線下門店為依托，線上線下融合，其在服務(wù)能力方面的提升，首先體現(xiàn)在每個(gè)廠商都有的售后體驗(yàn)上。

　　或出于現(xiàn)實(shí)利益考量，行業(yè)內(nèi)公司習(xí)慣將售后服務(wù)外包給第三方，實(shí)質(zhì)成為第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制著其售后系統(tǒng)，其售后系統(tǒng)的KPI也并不是盈利，依舊是消費(fèi)者導(dǎo)向下的滿意度指標(biāo)。而通過滲透度極高的門店系統(tǒng)，其售后觸角得以觸及各個(gè)主要商圈，效率提升到了令人驚訝的程度。

　　有數(shù)據(jù)顯示，85%的vivo用戶能夠在七天之內(nèi)走完整個(gè)送修流程。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)而言，售后的承諾、快速便捷的響應(yīng)，無疑也是消費(fèi)者心中一個(gè)重要加分項(xiàng)。

　　同時(shí)據(jù)我們了解，vivo希望以體驗(yàn)中心為核心，融合線下門店和線上渠道，構(gòu)建一個(gè)綜合服務(wù)型渠道體系。如果說傳統(tǒng)線下渠道還主要是銷售功能，那么這場(chǎng)渠道重塑，無異于vivo對(duì)自己體系的一次自我“革命”。

　　一些具體的措施已經(jīng)開始實(shí)施，不少城市vivo的體驗(yàn)中心、普通經(jīng)銷商門店，消費(fèi)者已經(jīng)能看到其醒目位置張貼的免費(fèi)服務(wù)類型。從手機(jī)貼膜、手機(jī)清洗到相片打印，甚至到雨傘服務(wù)——因?yàn)槟戏教鞖舛嘧儯M(fèi)者可能臨時(shí)需要雨傘。而vivo所服務(wù)的人群，不僅僅是對(duì)自己的用戶，而是定位于整個(gè)商圈的消費(fèi)者。

　　其一些門店，線下導(dǎo)購(gòu)還會(huì)適時(shí)通過社交工具跟進(jìn)消費(fèi)者使用手機(jī)的情況。以服務(wù)切入，和消費(fèi)者建立情感的、個(gè)性化的聯(lián)系。實(shí)際上，這些導(dǎo)購(gòu)已經(jīng)不是人們通常印象中的商品推銷員。

　　這些措施迄今已取得部分效果。以深圳華強(qiáng)(30.690, 0.26, 0.85%)北vivo的一家體驗(yàn)中心為例，在這家被認(rèn)為不可能賣出機(jī)器的體驗(yàn)店，其2015年旺季月份銷量比2014年出現(xiàn)了數(shù)倍的增長(zhǎng)，而分析消費(fèi)者構(gòu)成，其大多數(shù)都是回頭客。服務(wù)能力的輸出，也成為影響廠商再購(gòu)率的另一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　此外，vivo還在以品牌贊助的方式，和消費(fèi)者建立生活方式、情感乃至價(jià)值層面的溝通?！拔覀兿Ｍ柚恍┓夏贻p人特點(diǎn)、原本就很輕松快樂的平臺(tái)和事件，比如熱門綜藝節(jié)目，比如NBA中國(guó)賽，將我們快樂的企業(yè)文化做一個(gè)更加精準(zhǔn)的溝通和傳遞?！边@些是vivo過去慣用的方式。

　　不過，相對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)，vivo高級(jí)副總裁倪旭東談到了vivo對(duì)品牌營(yíng)銷的定位，“我們其實(shí)非常清楚，什么是雪中送炭，什么是錦上添花。在我們這里，營(yíng)銷是錦上添花，而產(chǎn)品、服務(wù)是雪中送炭。”

　　有人說，vivo是深諳人性的專家。誠(chéng)然，如果其整個(gè)體系的導(dǎo)向，包括產(chǎn)品的、服務(wù)的、營(yíng)銷的，都旨在琢磨如何更好地打動(dòng)消費(fèi)者，試問多少人最后能拒絕vivo?池田大作的話如果放到vivo身上，可以稍做改動(dòng)：“一切皆從對(duì)‘人’核心需求滿足開始而掀起浪潮，再逐漸擴(kuò)大到千波萬浪。”

　　誠(chéng)如vivo的哲學(xué)，“埋頭種因，水到渠成”。

vivo的商業(yè)閉環(huán)

　　部分營(yíng)銷學(xué)觀點(diǎn)中，產(chǎn)品的完整概念包括核心層、形式層、延伸層三個(gè)層次。

　　作為核心層，指產(chǎn)品能為消費(fèi)者提供的基本效用和利益。作為形式層，指外觀、質(zhì)量、手感等產(chǎn)品外在表現(xiàn)。作為延伸層，指產(chǎn)品的附加價(jià)值，比如服務(wù)、承諾、身份、榮譽(yù)等。三個(gè)不同層次的疊加，決定了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感知價(jià)值。

　　vivo的商業(yè)模式，在我們看來，其核心是在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品感知價(jià)值基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)消費(fèi)者能夠接受，同時(shí)企業(yè)利益相關(guān)方也存在利潤(rùn)空間的特定價(jià)格，實(shí)現(xiàn)多方的共存、共贏，進(jìn)而形成商業(yè)的正向循環(huán)。

　　“vivo的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，就是讓四個(gè)人(消費(fèi)者、合作伙伴、員工、股東)開心，為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供和諧、相互尊重的工作氛圍，給商業(yè)伙伴提供對(duì)等互利、公平合理的商業(yè)平臺(tái)，對(duì)股東就是提供稍高于社會(huì)平均收入的回報(bào)?！眝ivo相關(guān)負(fù)責(zé)人曾解釋說。

　　其邏輯的起點(diǎn)，是前文提到的滿足消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和品牌的核心需求。

　　在此基礎(chǔ)上，以低于消費(fèi)者感知價(jià)值的價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者“開心”。同時(shí)，因?yàn)橐欢ㄆ放埔鐑r(jià)的客觀存在，手機(jī)品牌商、其供應(yīng)商和代理商，其公司員工和股東，都能因特定利潤(rùn)存在而在商業(yè)上可持續(xù)。接下來，影響也進(jìn)一步正向反饋到產(chǎn)品端、服務(wù)端和品牌端，從而進(jìn)一步提升消費(fèi)者的滿意度。

　　然而，如果利益相關(guān)方都旨在最大化實(shí)現(xiàn)自己的利益，其整個(gè)模式并不可能成立。

　　比如，假如消費(fèi)者只追求最低價(jià)的產(chǎn)品，廠商將難以持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、投入資源保障品質(zhì)，以及進(jìn)行品牌附加價(jià)值的投資。同時(shí)，這些影響也會(huì)傳遞到后方的供應(yīng)商和渠道商。而如果廠商只追求自我利益最大化，或者因定位不夠清晰，售價(jià)超出了產(chǎn)品、服務(wù)和品牌所能承受的范圍，消費(fèi)者不愿買單，或一時(shí)沖動(dòng)消費(fèi)但事后后悔，最終也會(huì)損害到企業(yè)口碑，損害長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

　　因此，vivo商業(yè)模式能夠持續(xù)的前提，還需要一種相對(duì)中道的文化價(jià)值觀作為黏合劑。這種文化價(jià)值觀，即其自創(chuàng)立以來一直倡導(dǎo)的“本分”。

　　其所謂的“本分”包括：對(duì)消費(fèi)者的本分，比如“消費(fèi)者導(dǎo)向”、“本分”做好產(chǎn)品和服務(wù);還包括對(duì)合作伙伴的“本分”——尤其在面臨利害沖突和問題時(shí)，反求諸己，從自己身上尋找原因;還包括“埋頭種因”，尤其當(dāng)面對(duì)外在困難或誘惑干擾時(shí)，不失一顆“平常心”……

　　實(shí)際上，“本分”文化，其承載主題不是關(guān)注實(shí)現(xiàn)某一方單獨(dú)的生存和權(quán)益，而是在“健康長(zhǎng)久”的延伸理念下，認(rèn)識(shí)到尊重價(jià)值實(shí)現(xiàn)鏈條中包括消費(fèi)者在內(nèi)所有利益相關(guān)方價(jià)值的意義，不對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行掠奪式開采，在文化認(rèn)同基礎(chǔ)上凝聚共識(shí)，其整個(gè)商業(yè)生態(tài)才得以實(shí)現(xiàn)持久的繁榮。