細(xì)說任正非與華為進階明星級企業(yè)走過的路

　　華為(HUAWEI)一直非常低調(diào)，一度被稱為中國最神秘的大公司。不過，隨著華為以令人瞠目的發(fā)展速度跑步進入全球500強公司行列，并逐步成為全球最大的電信設(shè)備制造商和第三大智能手機生產(chǎn)企業(yè)，華為早已經(jīng)成為媒體眼中的明星。

　　家庭的苦難經(jīng)歷磨煉任正非

　　華為創(chuàng)始人任正非的爺爺是浙江浦江縣的一個做火腿的大師傅，任正非的父親在北京上的大學(xué)。由于爺爺、奶奶相繼病逝，父親差一年沒有讀完大學(xué)，輟學(xué)回家。當(dāng)時正值全國掀起抗日高潮，他的父親到廣州一個同鄉(xiāng)當(dāng)廠長的國民黨兵工廠做會計員，后來工廠幾度遷移到了貴州。父親后來與解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數(shù)民族山區(qū)籌建一所民族中學(xué)。任正非在文章《我的父親母親》里寫到，“爸爸任摩遜，盡職盡責(zé)一生，充其量可以說是一個鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠(yuǎn)昭，是一個陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個普通得不能再普通的園丁。”

　　任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，兄妹七人，他是老大。任正非的中、小學(xué)都在貴州度過，一家九口全靠父母微薄的工資生活，家里窮得連一個能上鎖的柜子都沒有。三年自然災(zāi)害時期，他家里每餐實行嚴(yán)格分飯配給制，保證人人都能活下來，這也讓任正非真正能理解“活下去”這句話的含義，也讓他從小就養(yǎng)成了不自私的品德。

　　1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院。三年之后，文化大革命開始。任正非父親在兵工廠的歷史，讓這個?？茖W(xué)校的校長在文革中受盡了磨難。即便是在那種情況下，父親還是讓任正非要記?。褐R就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流，以后有能力要幫助弟妹。物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難，也成為任正非后來人生的一種成熟的寶貴財富。而親歷了父母多次思想改造過程的任正非，也形成了寬容的品格。

　　五年大學(xué)畢業(yè)后，任正非就業(yè)于建筑工程單位。1974年，為建設(shè)從法國引進的遼陽化纖總廠，任正非應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長。十年動亂之后，任正非和他的家庭生活翻了個個兒。因為任正非兩次填補過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，突然一下子變成了“標(biāo)兵、功臣”，但他把獎品都分給了大家。任正非已經(jīng)習(xí)慣了不應(yīng)得獎的平靜生活，也培養(yǎng)了不爭榮譽的心理素質(zhì)。

　　艱苦的生活磨煉了任正非，形成了他后來不自私、不爭榮譽、對員工寬容的性格。

　　欠債200萬，任正非被迫創(chuàng)業(yè)建華為

　　1983年國家大裁軍，整建制撤銷基建工程兵，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。轉(zhuǎn)入地方后，因為并不適應(yīng)商品經(jīng)濟，任正非在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理被人騙了200萬元。給公司造成巨虧的任正非又不善處理人際關(guān)系，結(jié)果被公司除名。因為背了200萬的債，妻子跟他離了婚，任正非與父母、侄子就住在一間十幾平方米的小房子里。

　　為討回200多萬元賬款，任正非苦讀相關(guān)法律和案例，最后弄明白了經(jīng)營公司的三個核心問題：是不是有獨一無二產(chǎn)品資源，是不是有離不開你的客戶，是不是有全身心服務(wù)客戶的員工?

　　工作不順利，又要養(yǎng)活一大家子人，任正非被迫創(chuàng)業(yè)。1987年，43歲的任正非與大家集資21,000元人民幣創(chuàng)立華為公司，意在“中華有為”。

　　華為公司最開始做貿(mào)易，買賣各種電器。后來，任正非通過一位廣東電信業(yè)的專家朋友，認(rèn)識到通訊業(yè)未來在國家發(fā)展中的重要性，意識到數(shù)字式程控電話交換機將會是未來的方向。于是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機(PBX)，終于賺到了第一桶金。在歸還南油公司200萬欠款后，華為居然還剩了幾千萬元。不過到1989年，華為也才只有30多名員工。1988年，郭平(現(xiàn)任華為副董事長、輪值CEO)加入華為;1989年，孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長)加入華為;1990年，胡厚崑(現(xiàn)任華為副董事長、輪值CEO)加入華為。

　　1990年，華為公司開始研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。1991年9月，華為在深圳寶安縣一座工業(yè)大廈租用了倉庫，開始研制程控交換機。當(dāng)時跟隨任正非來到這棟破舊廠房的員工只有五十多人。就這樣，華為開始了充滿艱險和未知的創(chuàng)業(yè)之路。大家在高溫下?lián)]汗如雨、夜以繼日地作業(yè)，設(shè)計制作電路板、話務(wù)臺、焊接的電路板，編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。

　　任正非本來以為通信的市場這么大，弄個小產(chǎn)品總有機會，但是進了這行才發(fā)現(xiàn)，通信產(chǎn)品嚴(yán)苛的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對小公司極其殘酷。但是當(dāng)時華為也不可能再后退了，因為一分錢都沒有了，只有向前走。任正非孤注一擲，冒著巨大風(fēng)險把全部資金投入到C&C08萬門機的研發(fā)中，這也導(dǎo)致7位創(chuàng)業(yè)元老有3人離開。

　　1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。任正非的這種精神彌補了當(dāng)時公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協(xié)力。

　　1993年年末，“C&C08”大型程控交換機終于研發(fā)成功，并于1994年推向市場，價格比國外同類產(chǎn)品低三分之二。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會。1995年，華為的銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。華為的員工人數(shù)也增加到800多人。之后，華為逐漸占據(jù)中國內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場，市場份額逐漸擴大，至1990年代末期已經(jīng)在中國國內(nèi)市場上與其他少數(shù)競爭對手共同占有大部分市場份額。

　　1997年，華為開始全面引進國際管理體系，改革薪酬激勵機制，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢，迅速崛起為國內(nèi)外通訊制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1998年，華為推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，也將市場拓展到中國主要城市。

　　“基本法”確立華為發(fā)展戰(zhàn)略

　　1994年底，華為已經(jīng)從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。視察過該公司的上級領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗。

　　《華為基本法》，實際上是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中作的一次梳理，是中國企業(yè)第一個完整系統(tǒng)地對其價值觀的總結(jié)。

　　華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，1997年銷售額超過了40億元，1998年員工超過了8000人。我們從華為基本法中，也基本能夠了解華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路。

　　“基本法”中確定了華為的核心價值觀——成為世界級領(lǐng)先企業(yè)、世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，但永不進入信息服務(wù)業(yè)。

　　華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。

　　華為認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。華為實行員工持股制度，用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。

　　華為從過去的成功中也認(rèn)識到，只有大市場才能孵化大企業(yè)。而華為的經(jīng)營模式是，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。華為當(dāng)時還確立每年要保證按銷售額的10%甚至以上撥付研發(fā)經(jīng)費。

　　在基本法中，華為也明確了不搞終身雇傭制。在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

　　基本法最后還明確指出，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

　　任正非在創(chuàng)辦華為時就建立起來與員工分享公司利潤成果的分享機制。他很早就認(rèn)識到，華為所從事的通訊行業(yè)屬于科技行業(yè)，公司興衰成敗取決于能團結(jié)到多少杰出的知識型員工，因此，任正非在華為創(chuàng)建了以知識為本的利益分享機制。華為用“財散人聚”，激勵知識型員工艱苦奮斗，打造一家以知識為本的高科技企業(yè)。

　　“農(nóng)村包圍城市” 策略進軍國際市場

　　華為與全球通訊巨頭在中國市場的競爭中能夠異軍突起，很大程度上是因為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，避開了與強悍對手直接交戰(zhàn)，并逐漸充實了自己的實力。隨后，華為又開始了進軍全球市場的步伐，采取的策略與“農(nóng)村包圍城市”有異曲同工之效，就是首先進入非西方主流市場。

　　華為大型交換機走向國際市場的第一步是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為還是靠C&C08機打入了香港市話網(wǎng)。

　　此后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和獨聯(lián)體地區(qū)。這種思路符合華為“只有大市場才能孵化大企業(yè)”的發(fā)展方針。1996年，華為開始進入大獨聯(lián)體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。到2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

　　此后是進軍亞非市場。1998年華為進入印度，2000年進入中東和非洲。2000年之后，華為開始拓展泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞等區(qū)域市場。

　　2001年，華為開始向歐洲發(fā)達(dá)國家市場進軍。對于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并籍此來進入本地市場。華為進入歐洲市場推出的SingleRAN設(shè)備可以處理多種信號類型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，這一切僅僅需要一套設(shè)備，運營商不必針對不同信號建立單獨的網(wǎng)絡(luò)，大大降低了投入。

　　不過，由于眾多復(fù)雜的因素，在全球最大的電信市場美國，華為卻始終未能打開局面。華為屢次參與投標(biāo)，卻始終未能獲得美國主要運營商的大額合約。美國的政客們認(rèn)為，愈加強硬的中國在國際社會中的地位得到了進一步提升，而華為則是中國的代言人。美國人為此感到了壓力，也因此一直在以各種理由阻止華為的進入。

　　2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。從2008年開始，華為的收入以每年12%的平均速度增長，其中三分之二的收入都來自海外市場。