一個(gè)美國人眼中的樂視：樂視全球化教給我的四堂課

　　作者簡介：Elliott Zaagman 是一名培訓(xùn)師、組織變革管理咨詢師， 專注于幫助中國企業(yè)走向全球化。通過采用全方位四維的模型，他幫助企業(yè)從內(nèi)到外、充分的做好全球化的組織文化準(zhǔn)備工作。個(gè)人微信：ezaagman。

　　我從2016年3月到2017年5月在樂視北京總部工作。最開始是以一個(gè)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者外部顧問的角色，后來以全職的身份加入公司的文化全球化項(xiàng)目。這是一個(gè)由人力資源部倡議的計(jì)劃，主要是關(guān)于北京總部員工的語言、文化和領(lǐng)導(dǎo)力等技能方面的培訓(xùn)。

　　回顧這其中的經(jīng)歷，感慨良多。在一些方面，公司取得了巨大的成績;而在另一些方面，我們完全偏離了最初的既定目標(biāo)。接下來，我想就為什么我們沒能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供一些我個(gè)人的見解，并且提出一些關(guān)鍵結(jié)論，希望能對在全球化進(jìn)程中的中國企業(yè)起到某些借鑒意義。

　　值得指出的是，我在這里并不是想給賈躍亭先生或樂視潑臟水。實(shí)際情況是，我非常敬佩賈躍亭先生，作為企業(yè)家，他經(jīng)常在公司強(qiáng)調(diào)員工要從實(shí)踐中學(xué)，不怕失敗，吾日三省吾身，這些都讓我們受益良多。

　　我是想透過樂視的例子搭建一個(gè)分析框架，讓樂視及像樂視這樣的公司能改進(jìn)他們的全球化策略。主題思想很明確：相對于公司科技和表面上的硬實(shí)力改變能迅速發(fā)生(公司收購，人才雇傭，策略實(shí)施)，文化等軟實(shí)力上面的改變(人們思維，心理等層面的改變)則通常是一個(gè)長期的頗為復(fù)雜的過程。而以樂視當(dāng)前的發(fā)展速度和規(guī)模，還不足以支撐這樣的改變。

　　在分析文化全球化中，我相信通過四個(gè)維度的觀察，我們可以得到一個(gè)較為全面的認(rèn)識。這些維度是：語言，公司價(jià)值觀所能產(chǎn)生的共鳴，現(xiàn)有管理者的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，以及本土化。通過這些維度觀察樂視，方便我們更清楚的認(rèn)識企業(yè)該如何更好的開展全球化。

　　語言：內(nèi)部文件和溝通是雙語嗎?核心員工的英語能力怎么樣?

　　開始全球化之際，樂視就清楚的看到了這一點(diǎn)的重要性并著手逐步解決這個(gè)問題。公司雇傭了高水平的筆譯和口譯人才，在會議中提供同聲傳譯;另外對于英語水平欠缺的主管，公司也提供了英文教練。所有的內(nèi)部溝通系統(tǒng)在這里都是雙語的。

　　一位之前曾受雇于其他中國企業(yè)的美國雇員說，“樂視所提供的翻譯是我經(jīng)歷過的最好的。”

　　然而，盡管公司盡全力想把英語融入公司，實(shí)際情況遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜。在選拔海外全球性的雇員時(shí)，賈躍亭先生更注重的是對他們的信任，英語能力不足一提;另外盡管很多主管都配備了英文教練，但日常高強(qiáng)度的工作讓他們無暇顧及提高英語。

　　一個(gè)明顯的例子是，一位負(fù)責(zé)進(jìn)入美國市場的主管，他的英語能力非常有限，這令美國絕大部分的員工十分沮喪。“大家都很詫異他的英文居然那么差，這讓美國員工覺得好像是北京的負(fù)責(zé)人不太尊重我們。”一位美國雇員如是說。

　　把這樣一位主管放在這樣的位置上，就把那位中國主管和美國團(tuán)隊(duì)都放在了非常容易失敗的位置上，而這對于每一位員工來說都不公平。而直接把中國的負(fù)責(zé)人調(diào)到美國，也很大程度上影響了聘請和留下本地的員工。

　　一位資深的人力負(fù)責(zé)人提到，“在這里，工作語言更多是中文而不是英文，這就很難留下非中國籍的員工，極大的限制了我們所能聘用的人才。和競爭對手相比，我們沒有他們那樣人才濟(jì)濟(jì)。”

　　關(guān)鍵結(jié)論：語言能力很重要。它是公司構(gòu)建的基石，這不只是關(guān)乎工作的溝通，也影響團(tuán)隊(duì)信任的建立，對于任何想高效運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)來說都很重要。沒有一門共同的語言，團(tuán)隊(duì)將處于十分不利的境地。

　　企業(yè)文化：你們公司講述的故事，輸出的價(jià)值觀能引起全球性共鳴嗎?

　　對于任何全球性的組織來說，取得持續(xù)性的成功關(guān)鍵在于，創(chuàng)造一個(gè)愿景和使命，創(chuàng)造一套價(jià)值體系，能廣泛引起超越本土的全球共鳴。

　　我加入樂視是因?yàn)樗麄冎铝τ跒榻K端用戶提供更多實(shí)惠，通過徹底的革新價(jià)值鏈，跨部門團(tuán)隊(duì)的合作辦公，以及它最著名的的七大子生態(tài)系統(tǒng)。

　　我真摯的相信這是公司一直以來所堅(jiān)信的，但這樣一套價(jià)值并沒有很好的傳遞給國外的記者、媒體和消費(fèi)者，和他們產(chǎn)生情感上的共鳴。

　　就在去年10月19日，樂視啟動(dòng)了了“核爆”計(jì)劃——正式向美國市場推出產(chǎn)品。在一個(gè)約摸兩小時(shí)的盛大華麗的發(fā)布會中，樂視展示了公司的商業(yè)模式，并介紹了公司豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。在賈躍亭先生上臺演講前，舞臺15米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特寫鏡頭的視頻。視頻播放完畢時(shí)，賈躍亭先生在一團(tuán)煙霧中走上舞臺。

　　或許對于很多人來說，這場發(fā)布會印象深刻，但是它在美國本土媒體方面完全沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。美國媒體大多會用“怪異的”，“令人費(fèi)解的”，“夸大其詞的”來形容這場發(fā)布會。

　　我也不理解為什么要這么高度神化公司CEO,就問了一位北京總部總監(jiān)級別的員工。他說：”APPLE因?yàn)橛袉滩妓苟晒Γ覀兿胝宫F(xiàn)賈躍亭也是那樣的天才。“

　　這樣的想法，整個(gè)公司無處不在。但這很容易忽視了一個(gè)事實(shí)——喬布斯的例子并不普遍，而是個(gè)例。而且要知道，在Mac風(fēng)靡一時(shí)，喬布斯被膜拜到”神“的級別之前，他已經(jīng)通過數(shù)十年的技術(shù)創(chuàng)新真真正正的影響了千萬的人們。相比之下，賈躍亭在那邊并不知名，在大眾面前初次就這樣展示自我，很容易給人留下并不太好的第一印象——他是個(gè)自大的億萬富翁，而忽視了他作為一家快速擴(kuò)張的科技公司創(chuàng)始人的事實(shí)。

　　對賈躍亭先生產(chǎn)生這樣的想法，不只是表現(xiàn)在這一個(gè)事件上，在工作上也是如此。為了寫這篇文字，我采訪了不少樂視的美國員工，很多員工都對公權(quán)利差距和社會地位象征的中國式的處理方式表示不滿。很多人都提到，“賈躍亭先生獨(dú)自擁有一個(gè)非常高檔奢華的座椅，當(dāng)他本人不在的時(shí)候就收起來不用。”

　　座椅本身是一件小事，但它折射了公司在品牌建設(shè)的方式上面可能缺少足夠的意識和感知力，不論是表現(xiàn)在對內(nèi)還是對外上面。

　　這樣的事情，也許在中國司空見慣。但這和硅谷所秉持的價(jià)值觀念簡直是背道離馳。那里身價(jià)上億的CEO都開著豐田汽車上班，領(lǐng)導(dǎo)者不做會議室桌子的兩頭， HR VP都炫抓夸耀著公司體系是多么的民主和透明。一位灣區(qū)工作過數(shù)年的中國人坦言道，”在中國，領(lǐng)導(dǎo)人通過身份地位的象征彰顯權(quán)力和財(cái)富，得到人們的尊重。但在硅谷這是大忌，這些身份的彰顯只能讓人們覺得你軟弱無力，缺乏自信和一個(gè)脆弱的自尊心。“

　　憑借這種符合中國文化的方式傳遞信息，樂視使自己逐漸疏遠(yuǎn)了自己在美國關(guān)鍵的利益相關(guān)者——員工，媒體，消費(fèi)者。

　　關(guān)鍵結(jié)論：在決定進(jìn)入一個(gè)市場之前，學(xué)習(xí)并了解你想雇傭的員工和目標(biāo)用戶的文化價(jià)值觀念。如果觀念一致，就強(qiáng)調(diào)它們并按照這樣的觀念做事;如果觀念相悖，你反思公司的價(jià)值體系，或者重新思考你的潛在員工和目標(biāo)用戶是不是真正你所想要的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力和管理：公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理體系是否在全球行的通?

　　”當(dāng)日本汽車剛進(jìn)入美國市場時(shí)，他們已經(jīng)有了成熟高效的系統(tǒng)，這讓美國的員工有理由信任他們。我們的一個(gè)問題是，我們還尚未有一個(gè)已被證實(shí)有效的體系，所以這讓美國員工接受起來更困難一些。“一位資深的樂視領(lǐng)導(dǎo)人親口告訴我。

　　“由于缺乏清晰連貫的管理體系，結(jié)果帶來了工作中的低效率和組織的混亂無序。” 另一位員工表示。

　　這一點(diǎn)從2016年11月公司進(jìn)入現(xiàn)金流危機(jī)以來表現(xiàn)的日益明顯,后來更是演變成公司的全面危機(jī)。一位公關(guān)職業(yè)人指出，“關(guān)于危機(jī)公關(guān)全公司的計(jì)劃，我們并沒有收到總部很清晰的指示。對于一個(gè)這樣體量的公司來說，沒有計(jì)劃這點(diǎn)絕對是前所未聞的。”

　　缺乏清晰的管理體系對于整個(gè)公司來說相當(dāng)?shù)闹旅Ｒ粋€(gè)落后的管理體系，加上公司的加班文化盛行，讓很多美國員工都失去了動(dòng)力。

　　一位美國員工說，“我們可能會為一個(gè)項(xiàng)目忙著加班兩天，結(jié)果卻被告知因?yàn)楸本┛偛恳恍┖睦碛?，那個(gè)策略改了。這種事情常發(fā)生后，我們很難再度保持激情。“

　　另外，在中美員工之間有一個(gè)沖突點(diǎn)，那就是對于是否樂意長時(shí)間加班這點(diǎn)產(chǎn)生巨大的分歧。

　　一位效力于Faraday Future，樂視在美國合作的電動(dòng)汽車企業(yè)的中國員工解釋，“很多中國員工去了美國將和他的美國同僚們分開工作，因?yàn)橹袊鴨T工經(jīng)常辦公到深夜，而美國員工想要更多的時(shí)間回家陪伴家人。”

　　另一位員工說，“想要滿足中國領(lǐng)導(dǎo)層的要求，又對美國同事表明相當(dāng)?shù)淖鹬兀@兩者間不太好找到平衡。”

　　當(dāng)談?wù)摰筋I(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，賈躍亭已經(jīng)向大家很好的證明了他能傳達(dá)令人信服的理念。我自己，也和其他的很多人一樣，深深被這一點(diǎn)所吸引。

　　但是，成功的領(lǐng)導(dǎo)才能不只是關(guān)于傳達(dá)令人信服的理念。對于樂視來說，領(lǐng)導(dǎo)者不愿接受意見和反饋是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。在我為準(zhǔn)備寫這篇稿子的幾十次訪談中，一個(gè)反復(fù)被強(qiáng)調(diào)并全體同意的一點(diǎn)就是：領(lǐng)導(dǎo)者不予理會關(guān)鍵的反饋。這就讓公司直到嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)之時(shí)才去收集重要的信息。

　　一位總監(jiān)級別的員工說，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)冰山的時(shí)候，船已經(jīng)開始下沉了。”

　　公司的財(cái)務(wù)問題引發(fā)了公司內(nèi)部的一個(gè)惡性循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)層隱瞞信息、不誠信，員工感到沮喪并產(chǎn)生懷疑，領(lǐng)導(dǎo)層愈加隱瞞信息，做保密工作。

　　一位樂視的美國員工3月初告訴我，“他們承諾我們每個(gè)月召開集體大會，但在過去的三個(gè)月里他們?nèi)∠诉@項(xiàng)計(jì)劃。“ 另一位美國員工表示，“最后公司召開集體大會時(shí)，真正說話的人是一位律師，而不是任何一位主管。我覺得他們最終召開會議的原因只是因?yàn)閱T工不斷的要求它。“

　　關(guān)鍵結(jié)論：要看到不同文化下，對于領(lǐng)導(dǎo)者行為的期待可能截然不同。所以要確保海外團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)職位上的人才有可變通的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能適應(yīng)海外需求。另外在招聘人才的時(shí)候，要闡明公司的工作風(fēng)格。如果公司的工作和當(dāng)?shù)匚幕黄鹾?，學(xué)會靈活的尋找一個(gè)可行的解決方案。永遠(yuǎn)不要誤導(dǎo)人才對于公司的期待。

　　本土化：你能滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨髥?

　　公司本土化的過程是另一個(gè)初衷是好的，可惜后來失敗的例子。為了促進(jìn)本土化進(jìn)程，公司建立了一個(gè)翻譯和本土化部門，有許多多元文化專業(yè)人才，他們非常出類拔萃。

　　然而，盡管這個(gè)部門很有用，但他們并未得到足夠的重視。在很多情況下，本土的專家到產(chǎn)品的后期階段才會參與，這增加了他們的工作難度;而在另外一些情形下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全沒有參與其中，內(nèi)容、產(chǎn)品、以及為北美用戶設(shè)計(jì)的宣傳材料，公布的時(shí)候都充滿非常明顯的錯(cuò)誤。

　　在本土化進(jìn)程中最大的失誤就是樂視2016年秋季進(jìn)入北美市場的舉措。一位前樂視員工說，”他們想把中國的一套完全照搬到美國去， 結(jié)果這根本行不通。“

　　樂視在中國的模式嚴(yán)重依賴于“在線閃購“——產(chǎn)品大力度限時(shí)折扣來吸引消費(fèi)者。

　　”問題是，尤其在你在美國這邊名氣還沒起來的情形下，閃購不會奏效。“一位參與推廣過程的美國雇員表示。

　　最后，這個(gè)策略完全失敗了。據(jù)報(bào)道，一開始樂視在美國制定了一個(gè)非常有野心的銷售目標(biāo)，但最后的銷售額只完成了當(dāng)初設(shè)立目標(biāo)的一小部分。

　　關(guān)鍵結(jié)論：雇傭高素質(zhì)、懂行的當(dāng)?shù)貑T工，信任并為員工賦能，讓他們做出符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮臎Q策。如果你不信任他們，要么花些時(shí)間和精力建立一個(gè)可靠的雇傭關(guān)系，要么重新尋找并雇傭那些你能真正信任的當(dāng)?shù)貑T工。一味只相信那些從自己國家/文化里出來的人會導(dǎo)致徹頭徹尾的失敗。

　　最后的思考：

　　對我來說，從樂視全球化的失誤中可以看到，任何公司都不能憑借捷徑從本土企業(yè)一下轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐云髽I(yè)。這是一個(gè)長期的過期，需要根本性的改變，不只是公司使用的語言，講述怎樣的企業(yè)故事，還有關(guān)鍵人員領(lǐng)導(dǎo)管理的方式，以及誰能被信任和賦能等。

　　這些是跨國企業(yè)長期以來學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。在過去的幾十年間，西方的企業(yè)進(jìn)入中國市場，或失敗，或成功，取決于他們能否真正的吸取教訓(xùn)，改變并適應(yīng)它。如今，隨著中國企業(yè)更多的開始全球化，他們也要學(xué)習(xí)并適應(yīng)這一過程。

　　我非常榮幸自己能加入樂視，珍視并感恩我在樂視所度過的美好時(shí)光。數(shù)不清在這里認(rèn)識了多少朋友和專業(yè)人士，他們每一位身上都有許多值得我學(xué)習(xí)的地方。給大家獻(xiàn)上我最好的祝福，祝各位前程似錦。

　　希望這篇文章能對樂視及所有正在全球化進(jìn)程中的公司提供一些有益的幫助。