先做大后做強(qiáng) 華為成長(zhǎng)路徑揭秘

　　三、以客戶為導(dǎo)向

　　“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關(guān)系看作買賣關(guān)系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務(wù)低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場(chǎng)必須堅(jiān)守的原則”--任正非

　　制造業(yè)的服務(wù)水平有時(shí)候比產(chǎn)品價(jià)格或者技術(shù)更加重要。特別是現(xiàn)在很多行業(yè)，產(chǎn)品的性能或者價(jià)格已經(jīng)相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗(yàn)便成為了制勝的關(guān)鍵。華為的很多產(chǎn)品也并不是一開始就以技術(shù)領(lǐng)先對(duì)手，而往往是“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)”，然后在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，進(jìn)而加深與客戶的關(guān)系。

　　比如在1998年的黑龍江市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個(gè)人負(fù)責(zé)，而華為在黑龍江辦事處員工總數(shù)達(dá)到220人，分別駐扎在12個(gè)地區(qū)營(yíng)業(yè)部。一旦客戶有任何需求都可以在第一時(shí)間反饋，特別是當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)問題的時(shí)候，響應(yīng)時(shí)間的快慢直接決定了客戶損失的大小。華為通過這種模式與客戶發(fā)展成為了可信賴的伙伴關(guān)系，為日后的長(zhǎng)久合作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　更為關(guān)鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯(lián)系，搜集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場(chǎng)的發(fā)展方向?！皩拵А痹?999年開始成為市場(chǎng)主流業(yè)務(wù)，而華為早在兩年之前已經(jīng)做好了布局，待市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候便可以順勢(shì)而為，先發(fā)制人。

　　相比之下，以技術(shù)為導(dǎo)向的日本制造業(yè)在近幾年的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)越發(fā)顯得力不從心。被帶上了“固執(zhí)、執(zhí)拗”等帽子。日本企業(yè)總是試圖推銷自己最領(lǐng)先的技術(shù)，而往往忽視了市場(chǎng)是否需要這么先進(jìn)的技術(shù)。領(lǐng)先市場(chǎng)半步是好的，而如果領(lǐng)先的太多，無人能動(dòng)，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續(xù)巨虧便可見一斑。

　　四、映射：A股還有哪些“華為”?

　　A股的制造業(yè)板塊中，像華為一樣經(jīng)歷了先做大、后做強(qiáng)的企業(yè)還有很多，比如格力、吉利、?？?、三一等。在起步的時(shí)候都面臨著殘酷的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，但是在市場(chǎng)迅速擴(kuò)容的階段，能夠抓住機(jī)遇，獲得超越行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。等到形成一定的規(guī)模效應(yīng)之后，在著力打造品牌，進(jìn)軍高端，最后成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　在做大做強(qiáng)的過程中，這些企業(yè)八仙過海各顯神通。格力利用自己超強(qiáng)的成本控制能力，通過打價(jià)格戰(zhàn)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛擠出市場(chǎng)，公司在凈利率最低的時(shí)候不到3%，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的重塑，目前已經(jīng)回到了13%以上的水平;吉利從低端車型做起，在普遍不被看好的情況下收購(gòu)沃爾沃提升技術(shù)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了自主品牌中強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者;?？?，在發(fā)展的初期選擇和國(guó)內(nèi)外大的安防系統(tǒng)集成商合作，打入了奧運(yùn)會(huì)等標(biāo)志性市場(chǎng)，成功樹立了品牌形象;三一在行業(yè)爆發(fā)的時(shí)候率先采用信用銷售等策略打開銷售渠道并且建立了海外工廠，最終穿越周期，開啟了成為全球巨頭的道路。。。

　　華為雖然沒有上市，但是很多和華為有著類似基因的公司正在A股市場(chǎng)引領(lǐng)風(fēng)騷，華為的成功相信只是一個(gè)開始，背后一定會(huì)是中國(guó)制造業(yè)的崛起。