任正非:華為手機要向蘋果三星學戰(zhàn)略，向OV學體驗

　　7月23日，華為消費者BG召開2017年中市場大會，華為總裁任正非、輪值CEO徐直軍也參加了會議，并在會上分別做了講話。此次會議內(nèi)容的信息量非常大，在此做一個簡單的梳理：

　　·未來兩、三年可能是華為消費者業(yè)務快速崛起的時期，只有開放，才能取得戰(zhàn)略成功;

　　·品牌的本質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量，向蘋果和三星學習提高對戰(zhàn)略縱深的認識，向OPPO/VIVO學習提升產(chǎn)品的客戶體驗;

　　·構建“老終端+泛網(wǎng)絡業(yè)務優(yōu)秀干部+業(yè)界明白人”的混凝土團隊，通過戰(zhàn)略預備隊讓“老紅軍”也能開“航母”，消費者BG要和歐洲研究院合作，引入世界頂級科學家，整體提高組織作戰(zhàn)能力;

　　·產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本;

　　·終端有三大風險：第一，庫存風險，是最大的風險;第二，供應商風險;第三，質(zhì)量風險，是最典型的風險。必須通過減少手機款式、核心零部件歸一化建設、制定和完善質(zhì)量標準等來嚴格控制這些風險;

　　·要避免面對用戶的多平臺設計，只允許有兩個硬件開發(fā)平臺;

　　·要將終端顏值逐漸提升作為重要目標，重視美學在設計中的作用;

　　·審計、稽查、內(nèi)控要圍繞多產(chǎn)糧食和提升土壤肥力來開展工作，不能去挑戰(zhàn)業(yè)務該怎樣做，不該怎樣做，不能把自己變成裁判。

　　附一：任正非講話全文

　　首先祝賀消費者業(yè)務取得很大成績，這些年大家做得不錯!很難有人相信一個公司能把系統(tǒng)和終端同時做好，因為兩者“性格”背道而馳，它們做“夫妻”，應該會有矛盾。消費者業(yè)務的活躍性生長在華為嚴肅的平臺環(huán)境中，能走到今天很不容易。未來兩、三年可能是消費者業(yè)務快速崛起的時期，我們應該如何獲得戰(zhàn)略成功?就是開放。今天我們來共同探討進步路線，不是對過去的指責，也不是指示。如果我說得不正確，你們也可以來推翻。每個部門都不要急躁，“花”需要一點點養(yǎng)護。

　　一、品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對客戶的誠信，處處、時時都在建立品牌。

　　1、品牌是經(jīng)營團隊給客戶帶來的一種信任，首先我們要腳踏實地做好產(chǎn)品，加強戰(zhàn)略洞察，以消費者體驗為中心。

　　先講講蘋果和三星的故事，在戰(zhàn)略縱深的認識上，其實我們公司與之還存在很大差距。蘋果公司會提前幾年對新技術和資源進行前瞻性布局和儲備，產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化管理，深度掌控風險及成本，比如鋁制機殼，蘋果有一批人在全球期貨市場購買鋁，以及在機會點上大規(guī)模投入研究。我們在這些方面投入不夠，一是沒有蘋果這么多資金，二是缺少這么多有戰(zhàn)略洞察能力的人才。

　　三星今天的屏能領先日本好幾年，量子點顯示系統(tǒng)中，三星已經(jīng)囊括了全球40%-50%的基本專利，通過合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未來20-30年領先的基礎。

　　華為公司剛把“喇叭口”展開，真吸收了嗎?還沒有那么多。所以，品牌是經(jīng)營團隊在經(jīng)營時給客戶帶來的一種信任，我們要不斷提高能力，不要急于求成，踏踏實實耕作“土地”，才能逐漸建立品牌。

　　我們也要向OPPO/VIVO學習，他們更多是講客戶體驗，而不是宣傳零部件。“炮彈”使用什么零部件其實并不重要，關鍵是否擊中目標?受眾人群大多數(shù)沒有電子知識，他們?nèi)绾胃兄?我們要以需求為目標。比如，對于手機照相功能的宣傳，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“長焦距”，你們可以和攝影協(xié)會合作，通過他們來宣傳，往外發(fā)酵。

　　2、處處、時時都能建立品牌，不要狹隘地將品牌理解成廣告。

　　對于運營商業(yè)務，華為是一家低調(diào)的公司，因為我們運營商客戶總共就三百多個，有集中度，與其大規(guī)模宣傳，不如定點宣傳到客戶。但是消費者業(yè)務面對億萬人民，不能也這樣“酒香不怕巷子深”。

　　第一，你們對品牌的理解不要有偏狹，不要認為品牌就是廣告，不要理解為要投入很多錢才能建立品牌。廣告是必需的，但只是手段之一，處處、時時都是品牌。比如，蘋果公司在形象設計和服務設計做了一系列工作，值得我們學習。有人去蘋果售后維修摔壞的手機屏幕，經(jīng)鑒定無法修復，售后直接免費更換了一個手機。其實打碎手機屏的人并不多，提供了這種服務，就是在樹立品牌。我在網(wǎng)上看到一段你們終端售后服務的視頻，客人一到店，我們的服務人員先遞上了一杯水，多溫暖。說明消費者業(yè)務這五年也在不斷改善，無論這個視頻是否是宣傳片，播給所有員工看看，要形成標準操作，這也是品牌。

　　第二，公共及政府事務部維護與國家之間的關系，建立一種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。雖然與你們直接面對消費者不同，公共關系部和消費者業(yè)務是否有機會協(xié)同呢?我是主張的。

　　3、與國際知名品牌建立戰(zhàn)略合作關系，品牌搭載，雙方受益。

　　我們借助了保時捷、徠卡等國際品牌力量，走向國際化。當然，不完全是借助大品牌。徠卡在玻璃、鍍膜、膠水等方面積累了一百多年的經(jīng)驗，有些工人在同一崗位工作了37年，他們認為機器都無法取代。華為公司的優(yōu)勢是算法，雙鏡頭的投射與PS技術原理一樣，只是我們重疊得更好，實現(xiàn)了高清，其實難度非常大。以前徠卡是小眾品牌，現(xiàn)在明顯提升了知名度。所以，在搭載品牌時，相互促進彼此的品牌產(chǎn)生了作用。

　　4、消費者業(yè)務自己的故事也有很多偉大之處。

　　《槍林彈雨中成長》這本書給華為公司的正面形象宣傳起到一定作用，其實消費者業(yè)務十幾年的歷程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力轉(zhuǎn)型，這種苦可以用文字記錄下來，寫一本書給你們每位員工讀。無論拉美、中東……，無論成功、失敗，都是故事，像一盞指路明燈，講給大家聽，可以教育戰(zhàn)略預備隊，可以團結(jié)幾萬員工共同奮斗。

　　二、建立有戰(zhàn)略洞察能力、戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神的混凝土團隊，才能構筑全局性勝利。

　　1、構建“老終端+泛網(wǎng)絡業(yè)務優(yōu)秀干部+業(yè)界明白人”的混凝土團隊，提高組織作戰(zhàn)能力。

　　第一，前幾年，公司推動大量具有泛網(wǎng)絡業(yè)務優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的干部補充到了消費者業(yè)務，他們敢于挑戰(zhàn)、敢于學習，快速轉(zhuǎn)身，也做出了成績?，F(xiàn)在你們希望接納更多的“老紅軍”，但是你們錯過了大量吸納人才的最好時機。目前平安城市業(yè)務快速崛起，是公司新的戰(zhàn)略機會點，需要補充各種將領走上戰(zhàn)場，同樣也是建功立業(yè)的機會。如果員工自愿選擇消費者業(yè)務，希望你們真心誠意地對待他們，通過戰(zhàn)略預備隊讓“老紅軍”也能開“航母”，這是你們的責任。華為公司久經(jīng)革命考驗的人是有價值的，相信他們能夠轉(zhuǎn)型。年青人很聰明，能說得頭頭是道，但是沒有資歷，可能也管不住這支隊伍。如果“老紅軍”真的無法轉(zhuǎn)型，可以退還給運營商業(yè)務，我們不會拋棄經(jīng)過“兩萬五千里長征”的革命戰(zhàn)士。

　　第二，除了華為內(nèi)生成長，也要從外部引入業(yè)界明白人。老華為有經(jīng)驗、有能力，周邊協(xié)調(diào)能力強;明白人懂渠道、營銷、零售、流程IT支撐體系等方法。

　　第三，消費者BG要和歐洲研究院合作，引入世界頂級科學家。我們要向蘋果和三星學習，目前在戰(zhàn)略洞察上，我們還存在很大差距。

　　2、認真學習《國際商法》，構建戰(zhàn)略性思維。

　　我在創(chuàng)立華為時讀過很多書，印象最深刻的是《國際商法》，這本書是人類社會很重要的一個總結(jié)，把渠道管理、代理商管理、代理商權力……都講得很清楚。分銷、代理其實不是操作方法，就是一個法律。一邊是貨物，一邊是客戶，中間連接的是法律。

　　消費者BG員工要認真學習《國際商法》，多數(shù)人可以讀簡版，并且要對干部進行考試，沒有讀懂的人不能在分銷、渠道等崗位擔任領導職務。要真正成為分銷系統(tǒng)的戰(zhàn)略家和戰(zhàn)役管控者，沒有學好《國際商法》，那就是迷糊的。

　　無論“老紅軍”還是新干部，我們首先要建立戰(zhàn)略性思維，針對具體國家和地區(qū)的法律，有戰(zhàn)略洞察能力，構建一系列作戰(zhàn)策略。第二，除此之外，還要有戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神，才能構筑全局性的勝利。從理論開始，武裝改變自己，相信所有人都可以轉(zhuǎn)型。

　　3、每個人都要加強學習，提高能力，“二等兵”也可能當“將軍”。

　　有經(jīng)驗的人要學習，沒有經(jīng)驗的人更要學習，學習與年齡無關。年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會越讀越好?因為互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容70-80%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個戰(zhàn)略洞察面。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來，這也說明有時資歷很重要。如果說資歷是一個包袱，那是因為你躺在經(jīng)驗主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗主義上就是資本。

　　有人說“終端干部職級低”，我說“13級的干部為什么不能拿23級的待遇?”我認為，將來21級的“將軍”是帶一批“班、排長”和“游擊隊”作戰(zhàn)，而不再帶一群“旅長”和一群“團長”，否則高端干部成本太高，把錢分光了，作戰(zhàn)部隊沒人。我們加強邊界管理，經(jīng)營權下放，這樣每個地方都是“小老虎”，怎么不可能呢?只要在內(nèi)、外合規(guī)的邊界內(nèi)達到目標，搶的糧食多，13級就可以拿23級的報酬，分獎金只與產(chǎn)多少糧食有關。他們又問“13級能不能當將軍?”可以，只要你具有持續(xù)管理的能力，那就能走將軍之路;如果暫時還不具備，錢已經(jīng)先分給你了。

　　公司已經(jīng)精簡KPI考核指標，減少了“二等兵”升“將軍”之路的路障。所以高級干部要讀公司文件，否則被“二等兵”超過的可能性是存在的。如果30多歲的年青人當“上將”，能為國立多少功呀!

　　三、我們堅持改善經(jīng)營質(zhì)量，提高貢獻利潤。供應體系、監(jiān)管體系也要貼近業(yè)務，幫助業(yè)務部門多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。

　　1、華為公司每個經(jīng)營單元都要改善經(jīng)營質(zhì)量，踏踏實實穩(wěn)步增長。

　　我們要堅持有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，如果利潤很多，可以拿出一部分來作戰(zhàn)略投入。有代表處說目前做不到那么多利潤，還希望增大投入，那你應該去和艱苦地區(qū)的兄弟們商量，讓他們多賺點錢贊助給你，讓你成為“拿破侖”，看看他們是否愿意?也有代表處說他們的流程變革做得很好，為什么不產(chǎn)糧食?變革的目的就是為了多產(chǎn)糧食。

　　所以，第一，希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本。我們都是理工男，這些事情讓MKTG去做就行。消費者業(yè)務今天發(fā)展起來了，就是因為不斷在提高產(chǎn)品質(zhì)量，不要因為外面的泡沫太有吸引力，讓你們心亂了。第二，開放，心胸要寬廣。每個人在科學道路上走一小步，就是偉大的人。不要總是追求“原創(chuàng)發(fā)明”、“自主創(chuàng)新”，不要擔心“工分”被別人分走，關起門來自己干的人，那才是渺小的。只要你是帶頭人，光榮就是你的;只要你心胸更開闊，世界更是你的。

　　2、供應鏈必須要有業(yè)務的戰(zhàn)略洞察能力，對各方面正確估計，應對風險;華為機器堅持對產(chǎn)品出廠質(zhì)量把關。

　　我們認為終端有三大風險：第一，庫存風險，是最大的風險;第二，供應商風險，供應商一直要求同一個零部件要有兩款手機使用;第三，質(zhì)量風險，是最典型的風險。我們?nèi)绾蝸砜箵暨@些風險?

　　第一，供應鏈必須要對業(yè)務戰(zhàn)略洞察，對各方面有正確估計，如果只坐著房間里敲算盤，可能永遠都敲不明白，因為不明白“戰(zhàn)爭”。

　　目前終端有21款機型，要管住呆死物料，控制備料，那么要把備料除以21才安全。而蘋果手機只有一個款式，則可以把庫存擴大21倍?？钍皆蕉啵g索越多，構建死亡的基礎就是庫存。如果某一款手機的零部件備料少了，供不上貨;備料多了，這款手機一旦出現(xiàn)問題，又可能導致死亡。所以，我們不是饑餓營銷，而是真做不出來，原因就是款式太多。研發(fā)要規(guī)劃核心零部件開發(fā)，重視歸一化建設，以此建立穩(wěn)定的供應系統(tǒng)，才能給計劃更大的彈性。不要總想著標新立異，不能在“高速公路”上扔個“小石頭”來證明自己的價值。

　　第二，堅決支持華為機器對產(chǎn)品出廠質(zhì)量把關，質(zhì)量問題沒有灰度，一定要走向高質(zhì)量。消費者BG制定和完善質(zhì)量標準(包括新技術引入)，華為機器按修正后的質(zhì)量標準嚴格執(zhí)行。如果需要更改標準，也要經(jīng)過正規(guī)程序。

　　3、三項中央集權(資金管理權、賬務管理權、審計權)的監(jiān)管體系垂直深入消費者BG內(nèi)部，建立起邊界，充分下放經(jīng)營權。

　　三項中央集權垂直深入到消費者BG內(nèi)部，如何加強監(jiān)管?對準快速產(chǎn)糧食，不當絆腳石。第一，資金管理的人員證明錢已收到，立即通知賬務;賬務對真實性負責，出賬是主官完全可以信任的;通知供應鏈盡快發(fā)貨，這樣循環(huán)起來。第二，對于申請費用，按照預算及時撥付，事后追溯。這與主官沒有矛盾，應該是分擔了責任。第三，審計人員也要懂業(yè)務，好好學習《國際商法》，支持業(yè)務作戰(zhàn)，不能在執(zhí)行中去摸索、學習。這樣的監(jiān)管體系才受業(yè)務部門歡迎。

　　四、對于終端產(chǎn)品開發(fā)，華為和榮耀兩個品牌要形成“犄角”，兩個競爭點分別應對不同客戶群體和市場，榮耀主要面對年輕人。

　　我們在爭奪高端市場的同時，不能丟了低端市場。如果其他公司在低端市場進攻，我們就缺乏防守力量，因為沒有相應的產(chǎn)品和營銷管理方法。高端機符合消費者需求和時代脈搏，品質(zhì)入門機也不是真低端，有兩個功能首先要做好：通訊功能好，網(wǎng)絡接入速度快;中文軟件功能好。

　　1、加強零部件歸一化管理，高端機和品質(zhì)入門機應該可以共用零部件。

　　第一，我們可以根據(jù)平衡記分卡，每年改變?nèi)齻€零部件，戰(zhàn)略縱深去設計，與廠商共同改進。我們應向蘋果學習在廠商設立Apple Room，通過派駐跨部門的專業(yè)團隊駐廠，幫助合作伙伴管理生產(chǎn)制程及質(zhì)量，保證端對端的質(zhì)量管控。

　　第二，關于高端機和品質(zhì)入門機共用零部件這個問題上，有人認為零部件影響價格，其實沒有那么嚴重，期間重構、設計、研發(fā)人力費用……這些成本加起來，共用零部件反而更節(jié)省成本。因為關鍵部件拉通后，管理簡單化;少一個零部件，也增強了庫存安全性。

　　對于硬件開發(fā)費用，高端機銷毛更高，能否將品質(zhì)入門機的開發(fā)成本放一半到高端機，或者品質(zhì)入門機使用高端機的任何零部件及軟件，不攤開發(fā)成本?因為高端機在開發(fā)時，原本就需要花這些開發(fā)成本。品質(zhì)入門機采用高端機的成熟技術，做到高質(zhì)量、低價格、生命周期免維護，增強競爭力。關于這個問題，你們可以繼續(xù)研究。

　　2、硬件開發(fā)模式走大平臺道路，應用開發(fā)模式、定制開發(fā)模式走小團組道路。

　　面對用戶的開發(fā)平臺，消費者BG內(nèi)部要避免多平臺設計。但允許有兩個硬件開發(fā)平臺，讓內(nèi)部也有良性競爭?；A平臺版本就一個版本，可以多發(fā)出幾個芽。我們向安卓系統(tǒng)學習，每年在平臺吸取共同的東西，然后不斷沉淀。

　　3、重視產(chǎn)品顏值對終端市場的影響。

　　未來手機越來越同質(zhì)化，我們要將終端顏值逐漸提升作為重要目標，重視美學在設計中的作用。我們理工男開發(fā)產(chǎn)品，容易重視功能開發(fā)，不重視顏值。在功能上拉開一點點差距，都需要付出極大代價，但是用戶沒有太多感受。未來終端走入市場，包括物聯(lián)網(wǎng)的終端都會重視顏值。

　　附二：徐直軍講話節(jié)選

　　1、消費者BG全體員工要學習《國際商法》，構建貨物到消費者的整個法律基礎。

　　2、過去對品牌的認識有誤區(qū)，品牌不等于做廣告，也不等于做營銷活動，品牌是消費者BG一切行為、一切工作構筑的結(jié)果。廣告和營銷活動都只是提升我們品牌的手段之一。

　　3、集中精力做好產(chǎn)品。產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理、研發(fā)隊伍要聚焦把產(chǎn)品做好，而不是參加各種活動。沒有高質(zhì)量的產(chǎn)品，不可能有品牌。產(chǎn)品是一切的基石，如果產(chǎn)品做不好，消費者BG一切工作都沒有基礎。這幾年我們之所以能發(fā)展好，大家深刻體會到，產(chǎn)品質(zhì)量和體驗在不斷提高。雖然在抓質(zhì)量提升的節(jié)奏上可能有分歧，但是堅定不移地抓好質(zhì)量和體驗的目標是一致的。

　　4、強調(diào)以消費者體驗為中心。第一，所有面向消費者的傳播內(nèi)容，要讓消費者聽得懂。第二，聚焦產(chǎn)品本身帶給消費者的體驗，消費者購買我們產(chǎn)品的購買體驗，以及消費者在使用華為產(chǎn)品過程中享受到的服務體驗(包括線上、線下維修……)。只有各個層面帶給消費者好的體驗，以提升體驗為中心，我們的工作才會有方向。

　　5、開放胸懷，吸收泛網(wǎng)絡的優(yōu)秀人員加入CBG，吸引業(yè)界明白人，真正打造混凝土隊伍。只有吸納更多優(yōu)秀人才加入隊伍，才能把一個國家、一個區(qū)域做好，才能把一個個產(chǎn)品做好。

　　6、強調(diào)制造對出廠質(zhì)量把關的責任。我們在公司層面也表揚了制造部，在出廠質(zhì)量把關上堅持了原則。制造部對消費者BG定義的產(chǎn)品出廠質(zhì)量標準把關，質(zhì)量標準制定責任在消費者BG。

　　7、消費者BG作為快速發(fā)展的業(yè)務，很多業(yè)務流程還不夠成熟，業(yè)務模式還在探索過程中，審計、稽查、內(nèi)控要圍繞多產(chǎn)糧食和提升土壤肥力來開展工作，而且要清晰化自己的定位。監(jiān)管體系不能去挑戰(zhàn)業(yè)務該怎樣做，不該怎樣做，不能變成裁判，如此是本末倒置?；榫劢故轮袔椭鷺I(yè)務部門管理風險，審計是事后調(diào)查形成冷威懾。

　　未來兩、三年消費者業(yè)務可能會快速增長，泛網(wǎng)絡業(yè)務的增長速度會適當減緩，因為我們會加強對泛網(wǎng)絡增長質(zhì)量的管理，從而為未來發(fā)展打下基礎。因此，在大機會時代，對每個人都提供了機會，唯有一個要求——深度學習。