柳傳志的下半場(chǎng)，聯(lián)想的下半場(chǎng)

　　早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動(dòng)開(kāi)始了自己作為企業(yè)家的下半場(chǎng)。

　　這一年的4月，盡管在當(dāng)時(shí)的中國(guó)PC界正如日中天，但柳傳志還是對(duì)聯(lián)想做出了一個(gè)極為重要，也讓很多局外人瞠目結(jié)舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領(lǐng)軍聯(lián)想集團(tuán)、38歲的郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼。而他本人，則轉(zhuǎn)而坐陣成立了聯(lián)想控股，當(dāng)年，由朱立南率隊(duì)進(jìn)軍風(fēng)險(xiǎn)投資(VC)行業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)媒體關(guān)注的是比較聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼，看誰(shuí)更能代表聯(lián)想軍團(tuán)的未來(lái)主力，而對(duì)于聯(lián)想控股進(jìn)軍VC一事，并未聚焦太多的眼球。的確，聯(lián)想控股干啥的?VC又是個(gè)啥?有些飄渺。但柳傳志心里知道，自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的下半場(chǎng)開(kāi)始了，做什么、怎么做，他和朱立南已經(jīng)有了大致輪廓。

　　1.站在彼岸才能看明白此岸

　　2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場(chǎng)”又踢出了一腳力道頗大的球——聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資盧森堡國(guó)際銀行(以下簡(jiǎn)稱BIL)。當(dāng)天公布的消息顯示，聯(lián)想控股用約116.5億元人民幣，購(gòu)買BIL89.936%股權(quán)。之所以說(shuō)力道大，不僅是因?yàn)檫@個(gè)交易金額和入股比例，還因?yàn)锽IL本身的資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模也算重磅。該行2016年底的總資產(chǎn)達(dá)231億歐元(相當(dāng)于1800億人民幣)，稅后利潤(rùn)1.1億歐元(相當(dāng)于近9億人民幣)。而聯(lián)想控股2016財(cái)年合并報(bào)表中的總資產(chǎn)規(guī)模是3222億，凈利為48.5億。

　　盧森堡不大，但人均GDP全球領(lǐng)先，2017年GDP增長(zhǎng)預(yù)計(jì)在5%。作為歐洲領(lǐng)先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農(nóng)中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

　　此交易核心是：聯(lián)想控股以合適的價(jià)格，買到一個(gè)穩(wěn)定且有相當(dāng)體量的資產(chǎn)支柱，不僅自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入和利潤(rùn)獲得進(jìn)一步優(yōu)化，對(duì)整體業(yè)績(jī)帶來(lái)更加積極的影響，而且通過(guò)資源與優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期支持，將使得盧森堡國(guó)際銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以不斷提升。

　　今天，當(dāng)我們用“聯(lián)想”二字來(lái)指代一家公司時(shí)，很容易發(fā)生混淆。例如當(dāng)BIL交易公布后，很多評(píng)論認(rèn)為：搞IT的聯(lián)想買了歐洲的一家銀行。

　　這是概念混淆。搞IT的聯(lián)想叫“聯(lián)想集團(tuán)”(lenovo)，而購(gòu)買盧森堡國(guó)際銀行的叫“聯(lián)想控股”(Legend Holdings)。兩者關(guān)系是，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。

　　混淆并不奇怪，聯(lián)想控股以IT起家，難免讓人自然聯(lián)想到聯(lián)想集團(tuán)，而兩者業(yè)績(jī)，很長(zhǎng)一段時(shí)間都處于一種強(qiáng)關(guān)聯(lián)狀態(tài)。的確，聯(lián)想控股IPO上市前的2014財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想控股收入和資產(chǎn)占比分別為94%和61%，凈利潤(rùn)占聯(lián)想控股41%，是其主要業(yè)績(jī)支柱。

　　從近期公布的聯(lián)想控股中期業(yè)績(jī)來(lái)看，營(yíng)業(yè)收入和歸屬母公司股東凈利潤(rùn)分別達(dá)到1424億元和26億多，同比分別增長(zhǎng)6%和4%。該業(yè)績(jī)算不上驚艷。然而，分析數(shù)據(jù)背后的變化不難發(fā)現(xiàn)，雖然聯(lián)想控股收入的94%和總資產(chǎn)的53%來(lái)自于聯(lián)想集團(tuán)，但凈利潤(rùn)占比上只1%了。我們能清晰看到，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)面對(duì)增長(zhǎng)壓力時(shí)，聯(lián)想控股其它業(yè)務(wù)版塊的造血能力正漸漸顯露出來(lái)。

　　從1984年中科院計(jì)算所的小平房，到2001年的聯(lián)想分拆，這算是柳傳志的上半場(chǎng)。主動(dòng)轉(zhuǎn)身到聯(lián)想控股，他的下半場(chǎng)在多年布局之后，盤面上已經(jīng)蔚然成勢(shì)，有的正在進(jìn)入收獲期。“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”，軍校畢業(yè)的柳傳志，就這樣描述自己在企業(yè)戰(zhàn)略布局上的體會(huì)。

　　但這個(gè)過(guò)程的此起彼伏、起承轉(zhuǎn)合，并不會(huì)兔起鶻落般快，所以觀察聯(lián)想控股時(shí)，你需要站在更長(zhǎng)的時(shí)間軸距來(lái)看待。企業(yè)家的戰(zhàn)略穿透力超強(qiáng)的話，有時(shí)甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運(yùn)籌。

　　2.居安思危下的戰(zhàn)略謀篇

　　2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國(guó)加入WTO、北京成功申奧。國(guó)際上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發(fā)了美國(guó)漫長(zhǎng)的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　這一年之于聯(lián)想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領(lǐng)軍人，自己從熟稔的IT戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)身，開(kāi)始了自己的二次創(chuàng)業(yè)。

　　對(duì)于分拆和二次創(chuàng)業(yè)，他說(shuō)主要出于三點(diǎn)考慮：

　　首先是居安思危，為了企業(yè)能長(zhǎng)遠(yuǎn)活下去，需要再造幾個(gè)“聯(lián)想集團(tuán)”抵御風(fēng)險(xiǎn)。

　　1990年代末，聯(lián)想在中國(guó)勢(shì)如破竹?！拔覀冞B續(xù)高歌打勝仗，但我其實(shí)心里還是緊張的，確實(shí)比別人多想了一層，因?yàn)橛H眼看見(jiàn)電腦行業(yè)變化太巨大了，從核心技術(shù)變化到應(yīng)用技術(shù)變化，都使得排名榜經(jīng)常會(huì)發(fā)生巨大顛覆，甚至有的企業(yè)會(huì)消失?！?/p>

　　第二，要支持聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，聯(lián)想控股必須走多元化的道路。高科技領(lǐng)域的企業(yè)要想生存或者生存的更好，需要不斷創(chuàng)新，大膽嘗試，作為母公司的聯(lián)想控股如果僅依靠聯(lián)想集團(tuán)作為利潤(rùn)來(lái)源，就會(huì)有“求穩(wěn)”心態(tài)，很可能不敢支持聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行大的突破與變革。

　　第三，當(dāng)時(shí)IT業(yè)務(wù)已經(jīng)相對(duì)成熟，柳希望把現(xiàn)有的舞臺(tái)讓給年輕人。

　　柳傳志就這樣從一個(gè)“賺錢”的人，變成了一個(gè)“投錢”的人。

　　分拆結(jié)束的同時(shí)，聯(lián)想投資(2012年更名為君聯(lián)資本)啟航，瞄準(zhǔn)的是當(dāng)時(shí)在中國(guó)很新的領(lǐng)域——VC行業(yè)，領(lǐng)軍人是朱立南，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本的董事長(zhǎng)。事后來(lái)看，聯(lián)想控股毫無(wú)疑問(wèn)是中國(guó)最早進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)資本之一，據(jù)行內(nèi)人回憶，當(dāng)時(shí)中國(guó)本土?xí)鯲C的人坐不滿一張飯桌。盡管當(dāng)時(shí)的美國(guó)VC正因互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯(lián)想控股愣是堅(jiān)決做了。

　　君聯(lián)資本成立之初，聯(lián)想控股以3500萬(wàn)美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學(xué)費(fèi)”。當(dāng)時(shí)的中國(guó)，對(duì)VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無(wú)師可尋，而殺入風(fēng)險(xiǎn)投資的這支隊(duì)伍也是制造業(yè)出身?！拔覀冋娴膶幙勺约夯ㄥX做學(xué)費(fèi)，也不想因?yàn)槭虑闆](méi)干好讓人家受到損失，我們把聲譽(yù)看得很重。”

　　朱立南對(duì)最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開(kāi)始做投資的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)情結(jié)太重，太想把一個(gè)項(xiàng)目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報(bào)。有些項(xiàng)目，明明預(yù)期可以達(dá)到很好的水平，結(jié)果企業(yè)最終沒(méi)有跑出來(lái)?！表?xiàng)目發(fā)展不力時(shí)，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無(wú)所不能的，選錯(cuò)了就認(rèn)栽，需斷臂時(shí)要果斷。”其實(shí)，他內(nèi)心也不好受，“我們做企業(yè)的時(shí)候都挺成功，怎么轉(zhuǎn)行做投資了，會(huì)屢遭失敗呢?”

　　多年后回看VC起步時(shí)的煎熬時(shí)刻，朱立南說(shuō), “當(dāng)時(shí)我們并沒(méi)有足夠的心理準(zhǔn)備，也沒(méi)有對(duì)規(guī)律充分的把握，投資其實(shí)是個(gè)心態(tài)逐步成熟的過(guò)程。”

　　2003年，聯(lián)想控股又派出一支部隊(duì)進(jìn)軍PE行業(yè)，領(lǐng)軍的是今天聯(lián)想控股常務(wù)副總裁趙令歡。同樣， 當(dāng)時(shí)真正懂PE這個(gè)詞的中國(guó)人也不多。隨著2010年前后創(chuàng)業(yè)板的財(cái)富效應(yīng)，它終于熱起來(lái)了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的風(fēng)潮是“全民PE”。

　　當(dāng)時(shí)的柳傳志雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯(lián)想控股不斷涉足投資行業(yè)，一些人對(duì)他下出的這些“閑棋”質(zhì)疑不少，有的甚至跟他當(dāng)面直言，“聯(lián)想做PC是行，可做投資你們是外行啊!”依柳的人情練達(dá)，他不會(huì)和人當(dāng)面懟，業(yè)績(jī)沒(méi)做出來(lái)時(shí)懟別人也沒(méi)意義，他更希望從這些質(zhì)疑聲中檢視自身是否錯(cuò)看了什么。在那些年的公司內(nèi)部大會(huì)上，他并沒(méi)有把委屈一個(gè)人扛，而是直言不諱地把外人的質(zhì)疑抖露出來(lái)，激發(fā)著同事們“要做出好樣子來(lái)給他們看!”

　　今天的君聯(lián)資本和弘毅投資，已在各自領(lǐng)域穩(wěn)居中國(guó)本土投資機(jī)構(gòu)的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規(guī)模合計(jì)超千億。2008年，聯(lián)想控股成立“聯(lián)想之星”，進(jìn)而布局天使投資，同樣在當(dāng)時(shí)也領(lǐng)風(fēng)氣之先。今天的聯(lián)想之星，也已成為中國(guó)規(guī)模最大的天使投資機(jī)構(gòu)。

　　這其中，作為首先出發(fā)的君聯(lián)資本，由一群PC業(yè)背景的聯(lián)想人，通過(guò)不斷摸索、復(fù)盤總結(jié)和創(chuàng)新，收獲好業(yè)績(jī)的同時(shí)，也形成了一整套做風(fēng)險(xiǎn)投資的策略打法。所積累的經(jīng)驗(yàn)和樹立的信心，也為緊隨其后的其他投資業(yè)務(wù)的布局奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2017年上半年，由這三家組成的財(cái)務(wù)投資版塊創(chuàng)造的歸母公司凈利潤(rùn)超過(guò)20億人民幣。

　　“學(xué)習(xí)是一種生活方式”，這是成立君聯(lián)資本之初朱立南的一次內(nèi)部講話主題，對(duì)于聯(lián)想控股這家擁有30多年歷史，歷經(jīng)“九死一生”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“學(xué)習(xí)”早已經(jīng)成為了其群體基因。

　　無(wú)人能手持預(yù)見(jiàn)未來(lái)的水晶球，回過(guò)頭看，如果沒(méi)有2001年開(kāi)始的一步步的戰(zhàn)略決策，無(wú)論是企業(yè)的發(fā)展還是領(lǐng)軍人物的積累，恐怕都無(wú)法形成聯(lián)想控股今天的格局。

　　3.從容不迫地踢好下半場(chǎng)

　　柳傳志的下半場(chǎng)，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業(yè)全生命周期的財(cái)務(wù)投資版塊。

　　2010年，聯(lián)想控股又制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，除了財(cái)務(wù)投資領(lǐng)域外，進(jìn)入到戰(zhàn)略投資領(lǐng)域，最終形成了目前的“戰(zhàn)略投資+財(cái)務(wù)投資”雙輪驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特模式。對(duì)于這一模式，大多數(shù)人會(huì)理解為東方不亮西方亮，比如當(dāng)戰(zhàn)略投資版塊目前的重頭聯(lián)想集團(tuán)正因陷入苦戰(zhàn)，為轉(zhuǎn)型期埋單時(shí)，財(cái)務(wù)投資版塊在業(yè)績(jī)上就能頂上來(lái)。不可否認(rèn)這種理解也有其合理性。但聯(lián)想控股所認(rèn)為的雙輪驅(qū)動(dòng)本質(zhì)遠(yuǎn)非如此。

　　“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)兩輪之間有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，能協(xié)同增效，促進(jìn)更大的價(jià)值成長(zhǎng)，遠(yuǎn)好于兩輪簡(jiǎn)單相加時(shí)，就明確提出了雙輪驅(qū)動(dòng)的模式——戰(zhàn)略投資與財(cái)務(wù)投資版塊之間，基于項(xiàng)目合作投資進(jìn)行強(qiáng)協(xié)同驅(qū)動(dòng)，把協(xié)同作用盡可能地最大化，促進(jìn)打造出新的核心資產(chǎn)來(lái)。這也是我們的一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！敝炝⒛险f(shuō)。

　　2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅(qū)動(dòng)模式的典范之一。先是君聯(lián)資本財(cái)務(wù)投資了神州租車，但發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)投資之于這個(gè)重資產(chǎn)項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資就來(lái)接盤。通過(guò)股+債+擔(dān)保等方式，聯(lián)想控股迅速催生它成為中國(guó)最大的租車公司，進(jìn)而成功IPO。

　　雙輪驅(qū)動(dòng)并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來(lái)財(cái)務(wù)投資這一“輪”，為接下來(lái)的戰(zhàn)略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源;與此同時(shí)，“雙輪驅(qū)動(dòng)”還需要一定文化基礎(chǔ)上的投資體系的協(xié)同，以及非同一般的戰(zhàn)略格局與定力。

　　產(chǎn)融結(jié)合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯(lián)想控股，還有復(fù)星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價(jià)，比如德隆。

　　柳傳志曾與唐萬(wàn)新有過(guò)交流，也調(diào)查過(guò)德隆系情況。他認(rèn)為唐是一個(gè)很聰明的人，德隆很多實(shí)業(yè)資產(chǎn)非常優(yōu)質(zhì)，但在大布局上犯了錯(cuò)誤?！爱?dāng)實(shí)業(yè)增長(zhǎng)需要大量的錢去往里投時(shí)，他發(fā)現(xiàn)只靠自己的利潤(rùn)滾動(dòng)投入跟不上，于是用了很多方法，包括違規(guī)坐莊等手段去運(yùn)作，我是先通過(guò)財(cái)務(wù)投資把錢和經(jīng)驗(yàn)積累的差不太多了，再去進(jìn)行戰(zhàn)略投資，我們的順序是倒過(guò)來(lái)的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠(yuǎn)點(diǎn)先想清楚”。

　　從大局入手，也恰是柳的特點(diǎn)。具體到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)操層面，他也更喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打、不疾而速。他用經(jīng)典的比喻式問(wèn)句來(lái)問(wèn)我：你會(huì)為十個(gè)瓶子留幾個(gè)蓋?

　　的確，不少長(zhǎng)袖善舞的創(chuàng)業(yè)者，更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋，甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋。這樣的超常規(guī)方式做成事了，當(dāng)然是一段業(yè)界傳奇。但身處今天這樣一個(gè)風(fēng)口迭起的時(shí)代，企業(yè)要面對(duì)的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時(shí)可能就是“長(zhǎng)使英雄淚滿襟”了。

　　柳傳志說(shuō)，他會(huì)為十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。

　　“我的習(xí)慣是做事一定要打出相當(dāng)?shù)挠嗔?，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會(huì)把企業(yè)壓折了?！彼谏嘲l(fā)上向后一靠，神情輕松。

　　不理解柳的人，會(huì)將之視為保守，但這其實(shí)是歷經(jīng)宏觀大勢(shì)后沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)?！澳愕脗溆杏嗔浚热?宏觀形勢(shì))猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說(shuō)。

　　2017全國(guó)金融工作會(huì)提出要通過(guò)強(qiáng)監(jiān)管引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)去杠桿，推動(dòng)資金重新“脫虛向?qū)崱?，而這恰是柳在下半場(chǎng)主要戰(zhàn)役。“從金融角度上講，你不能認(rèn)為金融就叫做虛，金融空轉(zhuǎn)才是虛，金融如果能夠直接支持到實(shí)體上，那它就是主要的生產(chǎn)力發(fā)展基礎(chǔ)”。柳傳志說(shuō)，“沒(méi)有眼光和能力的話，很有可能會(huì)把資金配置到可能是落后生產(chǎn)力的實(shí)體經(jīng)濟(jì)中來(lái)，但我們發(fā)生這種情況的概率很低。”

　　按照港交所規(guī)定，在港股上市滿三年后旗下子公司才被允許分拆上市，對(duì)于聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是2018年。他認(rèn)為，未來(lái)這幾年，“航空母艦上的飛機(jī)一架架地該往外飛了?！?/p>

　　雖然分為上下半場(chǎng)，但柳傳志的核心卻渾然一體。

　　這主要基于兩點(diǎn)，一是格局。如果將其自2001年以來(lái)的主要講話、訪談，重新翻看，不難發(fā)現(xiàn)，在很多的大方向選擇上，他經(jīng)常能提前于周期做出預(yù)判和部署。再有就是想清楚后的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行?！凹热贿x好了航道，不管中間有多少暗礁，都會(huì)向著目標(biāo)堅(jiān)定開(kāi)下去?！?/p>