海爾張瑞敏：人單合一模式符合物聯(lián)網(wǎng)時代的要素

　　9月20日下午消息，首屆人單合一模式國際論壇于9月20日在青島召開，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表演講稱，人單合一模式符合物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式非常重要的要素，就是物聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)下一個最重大的經(jīng)濟活動，它最核心的東西是社群經(jīng)濟。

　　張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”的商業(yè)模式分為三部分。第一部分是體驗經(jīng)濟。因為物聯(lián)網(wǎng)就是一個體驗經(jīng)濟，是根據(jù)用戶的體驗去提供服務(wù)。第二部分是社群經(jīng)濟。海爾現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個社區(qū)微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個社區(qū)里面。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟。海爾搭建了一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺海創(chuàng)匯，平臺上面有各種各樣的項目。

　　以下為張瑞敏演講全文：

　　非常高興參加今天這個會議，因為今天我們到會的有許多是國內(nèi)外非常知名的管理專家和學(xué)者，特別是一些世界頂級的管理專家和學(xué)者，加里·哈默先生和佐哈爾女士都是這個范疇。同時來了很多海爾全球創(chuàng)業(yè)者，雖然國籍不同，但是他們都在不同的文化氛圍下推行了“人單合一”模式。還有媒體界，很多各界的朋友。

　　我今天特地選用了這一條領(lǐng)帶，這上面有各種不同語言，世界各國不同的語言和文字，文字雖然不同，但寫的是同一個詞，就是謝謝。我在這里要向大家表示最崇高的敬意和謝意，謝謝。

　　我今天要給大家講的是：創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——“人單合一”。用這一個來做題目。

　　我想闡述今天我說的“人單合一”的邏輯，就是美國的專家西蒙斯·涅克做的一個模型：黃金圈。用這個理論來闡述“人單合一”的邏輯。這是三個同心圓，中心是WHY為什么，中間HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。

　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是從為什么開始。為什么一定要干這一件事情，為什么不可以不這么干，這里面體現(xiàn)到我們，就是一定要顛覆現(xiàn)在的管理模式。時代變了，有什么時代有什么樣的模式，現(xiàn)在時代改變了商業(yè)模式必須要改變。

　　第二個怎么做，怎么顛覆其實是決定要顛覆之后，設(shè)計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統(tǒng)的管理模式，很重要的一點就是自我顛覆。這一個其實非常非常困難。破舊立新，顛覆舊的。樹立新的商業(yè)模式。

　　第三個做什么，其實就是目標(biāo)，既然要做一個新的商業(yè)模式，我們的目標(biāo)就是一定要讓這個商業(yè)模式實現(xiàn)引爆引領(lǐng)。否則你要是做了一半或者就差一點做不成，那和沒做沒有什么區(qū)別。

　　從三個方面來說，第一個就是先從為什么要顛覆，現(xiàn)在回顧一下，我們可以分三個時代，第一個是工業(yè)革命時代，第二個就是互聯(lián)網(wǎng)時代，第三個就是物聯(lián)網(wǎng)時代。橫向的就是在不同時代的不同的商業(yè)模式，另外一個就是商業(yè)模式的邏輯，也就是它的主導(dǎo)思想，最后一個催化結(jié)果。

　　工業(yè)時代我覺得它的商業(yè)模式其實就是大規(guī)模制造，流水線帶來的高效率大規(guī)模制造，它的核心就是名牌。如果誰能夠在傳統(tǒng)時代成為一個名牌，那你的范圍可以擴大很大。可以到世界各個國家，另外也有溢價能力，比別人的利潤還要高得多。它的指導(dǎo)理論第一個是亞當(dāng)·斯密《國富論》，亞當(dāng)·斯密《國富論》里面第一章提出來論分工，它說如果是一個手工作坊，大概是一天一個人，可能做不出一根別針，但是如果大家分工可能每個人會做7800個別針。我認(rèn)為跟工業(yè)時代正好相輔相成。亞當(dāng)·斯密出版這一本書的時間是1776年，而1776年全世界大概發(fā)生了三件大事兒：第一個就是美國的獨立日，1776年的7月4號美國獨立日，另外一個就是他的《國富論》，還有一個非常非常重要的是瓦特的蒸汽機量產(chǎn)，這是工業(yè)革命非常重要的一點。

　　在亞當(dāng)·斯密之后就是泰勒的科學(xué)管理，泰勒1911年出版《科學(xué)管理》。他的《科學(xué)管理》其實就是說從原來經(jīng)驗管理變成科學(xué)管理，科學(xué)管理最重要的一個特點就是實現(xiàn)動作研究，研究每個人的動作到底用了多長時間，每個動作大概需要做多少工作?比如把一個鋼鐵廠的用鐵锨出礦石出煤不一樣，分的非常細(xì)，這一個奠定奠定了后來的流水線。福特流水線在這個上面建立起來。

　　第三個是規(guī)模與范圍，美國的錢德勒寫的《規(guī)模與范圍》，研究1870到1938年期間的三個最主要的工業(yè)國家，一個是美國，一個是德國，一個是英國。三個國家的競爭力體現(xiàn)在什么地方?體現(xiàn)有很多的跨全世界大企業(yè)。所以他認(rèn)為企業(yè)就是兩條，第一個你要規(guī)模大，第二個你范圍要廣，不是做一個產(chǎn)品，另外他認(rèn)為企業(yè)成長就是取決于兩個要素，第一個要素就是戰(zhàn)略，第二個要素就是組織結(jié)構(gòu)，這一個觀點直到今天，還影響到所有的企業(yè)。而且他認(rèn)為這兩者之間是一個從屬理論，戰(zhàn)略改變組織結(jié)構(gòu)必須改變。

　　工業(yè)時代這個做法最后的結(jié)果是什么?高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊，一直到今天，我們很多的工廠還基本上是流水線。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得和工業(yè)時代的最大不同，它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，變成一個雙邊或者多邊市場。而且它不是以名牌為核心，以平臺為核心。我始終覺得傳統(tǒng)管理時代要么是名牌，你要么是名牌的代工企業(yè)。因為你競爭不過他，只能夠給他代工?；ヂ?lián)網(wǎng)時代要么擁有網(wǎng)絡(luò)，要么被網(wǎng)絡(luò)擁有?，F(xiàn)在的電商擁有的網(wǎng)絡(luò)，別人不能擁有，你只能夠在電商上面交易。所以你只能夠被電商所擁有。這個指導(dǎo)理論應(yīng)該是法國人，也就是2014年獲得諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)獎的讓·提諾爾，他提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是一個雙邊市場，為什么是雙邊市場，他認(rèn)為這個可以解決政府和市場雙重失靈問題。有時候出現(xiàn)問題政府不靈，市場也不靈了?？吹靡娍床灰姷氖侄疾混`。為什么?過去的市場阻礙市場效率。進入市場門檻太高，而現(xiàn)在的雙邊市場進入市場門檻非常低，隨便干一個產(chǎn)品都可以到電商上賣，賣的怎么樣是另外一回事兒，但是傳統(tǒng)時代他們進不了商店，因為太小，因為你太小或者沒有名氣，這是最大不同。這個結(jié)果是現(xiàn)在催生非線性雙邊市場，顛覆了傳統(tǒng)的現(xiàn)行的單邊市場。過去我們從產(chǎn)銷，產(chǎn)供銷都是單邊的。就是企業(yè)對著顧客，現(xiàn)在變成雙邊市場，這個平臺上面供需雙方都可以上，所以是非線性的，不知道你這個產(chǎn)品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。所以這是完全不一樣的。

　　現(xiàn)在我們是到了這一個物聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得物聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)還有非常大的不同，它是情景感知的個性化定制的體驗迭代。也就是說在互聯(lián)網(wǎng)時代，你可以在電商上面挑選你要的東西，但是現(xiàn)在不需要你挑選。我可以根據(jù)情景感知知道你需要什么，我給你送去。它的核心是什么呢?不再是名牌或者是平臺，它的核心就是終身用戶。所以有人預(yù)言21世紀(jì)的企業(yè)競爭力，就是看你擁有多少終身用戶。所謂的終身用戶就是它所有的需求我都可以不斷的滿足。這一個和互聯(lián)網(wǎng)時代是不一樣的。但是物聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在面臨很大挑戰(zhàn)，物聯(lián)網(wǎng)是1999年麻省理工提出來，到現(xiàn)在18年了，而且2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)的元年。預(yù)測2019年或者2020年引爆。對于我們來講為什么現(xiàn)在要研究這一個物聯(lián)網(wǎng)，我們希望海爾現(xiàn)在所有的做法，以“人單合一”的模式能夠成為第一個引爆物聯(lián)網(wǎng)的。所以說我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)范式的商業(yè)模式，這一個范式是美國學(xué)者庫恩在很早以前提出來的。根據(jù)時代，每個時代有不同的商業(yè)管理范式，而且他認(rèn)為前后不可以兼容。他在《科學(xué)革命與結(jié)構(gòu)》里面，1962年就提出來這一個問題。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)催生物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式范式一定會很快出現(xiàn)取代傳統(tǒng)商業(yè)模式。

　　第二點，既然一定會催生出物聯(lián)網(wǎng)的范式的商業(yè)模式，到底我們怎么樣顛覆。第二個就是如何顛覆。這里面比較簡單的，我想是不是可以這么理解。就是互聯(lián)網(wǎng)時代一定是1到N，物聯(lián)網(wǎng)時代一定是n到1，也就是這一個大N電商平臺。上面有無數(shù)的商品。這一個1是每一個顧客，我這一個顧客可以在這一個電商上面挑選我需要的產(chǎn)品。而物聯(lián)網(wǎng)是一個小n，這一個n是社群交互的平臺。在這上面要知道你到底想要什么，我來滿足你這一個用戶。所以這是不一樣的。

　　舉一個很簡單的例子說明這一個問題。海爾的冰箱，現(xiàn)在有一個小微專門做這個事情。冰箱售出時帶著一個屏，這個屏幕上面連接了四百家有機食品。其實我不是賣給你一個冰箱，我是賣給你一個安全的食品。用戶用的時候我又可以獲取用戶的數(shù)據(jù)。所以現(xiàn)在說用戶大數(shù)據(jù)，其實我不太同意。我認(rèn)為企業(yè)一定要有用戶的個性化的小數(shù)據(jù)。所以我們從這一個用戶需要的數(shù)據(jù)里面找到出來一個小數(shù)據(jù)。比如，現(xiàn)在有多少人是患糖尿病，我針對這些糖尿病病人送上低糖食品。如果電商上，用戶會自己買一個冰箱，然后自己挑選低糖食品。但是我這里不用，因為你是糖尿病人，通過這個冰箱作為一個載體，我可以給你所有你需要的服務(wù)。

　　“人單合一”的商業(yè)模式，簡單來說我覺得它可能是有這么三部分。第一部分應(yīng)該是體驗經(jīng)濟。因為物聯(lián)網(wǎng)它真的就是一個體驗經(jīng)濟。是根據(jù)用戶的體驗去提供服務(wù)。第二個就是一個社群經(jīng)濟。我們叫做大順逛，所謂的大順逛其實就是三店合一。就是除了有線上店，先下店，過去大家說要O2O，就是從線下到線上。后來美國有一個作家寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O要O+O，線上加線下。我們現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個社區(qū)微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個社區(qū)里面。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟。像加里·哈默教授剛才所講的這一個非常重要，因為現(xiàn)在做的都對，但時代變了都不對。我這一個創(chuàng)客經(jīng)濟是所有所做的這一些都是為了將來時代不管怎么變，我都能夠緊跟你的步伐。這里面有兩個，一個海創(chuàng)匯，我們自己搭建的一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，不僅在中國，在國外也有，就是所有的包括今天早上拍照時的無人機，也在我們創(chuàng)業(yè)平臺上面，還有搞中藥的，各種各樣都有，這是我們搭建一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺。還有一個1st build，是美國GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以說是草根創(chuàng)業(yè)，但是我們這一個是大企業(yè)進行創(chuàng)業(yè)。這一個在美國是沒有的。所以今年3月份斯坦福大學(xué)邀請我去講時，我還講到我認(rèn)為硅谷有硅谷悖論，很多企業(yè)草根在硅谷創(chuàng)業(yè)成功，一旦成為大公司就逃脫不出科層制。最后變得跟市場越來越遠(yuǎn)。惠普是很典型例子，從硅谷創(chuàng)業(yè)成功，但變成大公司行動非常遲緩，跟用戶之間距離越來越遠(yuǎn)。所以我們這個1st build跟美國硅谷不同的創(chuàng)業(yè)基地，是一個大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)基地。

　　我們雖然說創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，但是其實我們遵循了所有的商業(yè)模式都面臨一個法則，那就是兩條：第一個是價值主張，第二個是價值網(wǎng)絡(luò)。所謂的價值主張就是你要創(chuàng)造用戶價值。所謂的價值網(wǎng)絡(luò)就是這個價值要傳遞到創(chuàng)造價值的人。但是在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，這個不一樣。比方說在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，主要是名牌。企業(yè)一定要創(chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌當(dāng)然對于用戶是有利的，對于企業(yè)更有利。另外一個它的價值傳遞只是傳遞到那些代工廠。因為它的量很大。代工廠也可以獲得價值。但是我們現(xiàn)在探索的物聯(lián)網(wǎng)管理范式，還是這兩條不變的宗旨，但內(nèi)容不一樣。我們完全是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)來，就是創(chuàng)造用戶價值，是從網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造的。而且這一個傳遞價值也是根據(jù)價值矩陣傳遞。我想舉一個例子就很好的說明這一個問題。我們生產(chǎn)的酒柜在國內(nèi)市場占份額50%以上，酒柜領(lǐng)域機會做還可以創(chuàng)造多少價值?很快就封頂了。但是我們的酒柜小微卻發(fā)現(xiàn)了市場痛點：現(xiàn)在酒店里面的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么?因為擔(dān)心酒店不一定是真貨。第二個覺得酒店價格太高，所以自己帶酒去。這樣酒店也不滿意。其實用戶也得不到很好服務(wù)。我們的小微就做了一件事兒：他給很多酒店免費配了這個酒柜，又聯(lián)系這些酒商，把酒直接放在這個酒柜里面，先不要價格放上。然后顧客去了之后，你可以這么多酒供你挑選。所以顧客覺得第一我挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒。第二個不用擔(dān)心假冒偽劣，都是真實的。第三個價格比市場便宜太多。因為酒商拿進來的時候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。所以這一下子很多酒店最后變成一個價值矩陣，每一個都得益。顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒，酒店有人買酒我可以賺錢。酒商放在這里一開始不要錢很便宜，雖然給顧客的非常便宜，但是去掉中間環(huán)節(jié)他還要賺錢。對于我們來講雖然這一個酒柜放進去時不要錢，但我收到的收入比我的產(chǎn)品的收入還要大得多。所以這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)帶來最重要一個必須是共享平臺，如果不是共享只一方得利，這一個肯定不會存在下去。

　　我們也是根據(jù)從企業(yè)到觀念這兩個角度來講一下，如果要顛覆的話，我認(rèn)為至少有三個方面需要顛覆。一個是企業(yè)，一個是員工，一個薪酬，觀念來講首先要轉(zhuǎn)變價值觀念。另外轉(zhuǎn)變之后要怎么樣創(chuàng)造用戶價值。從企業(yè)來講我覺得要轉(zhuǎn)換觀念，企業(yè)的定義誰定的?我覺得是1937年，獲得諾貝爾獎的科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》這一本書里面對企業(yè)有定義，為什么要成立企業(yè)?就是要減少交易成本。企業(yè)里面各部門之間沒有交易成本大家一塊兒做?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)一定是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，不能自我封閉。打一個比方說每個企業(yè)是一臺電腦，每個電腦如果不上網(wǎng)上來都不是，如果上網(wǎng)可以無所不能。但我們的企業(yè)如果還要堅守我自己能力很強，不需要上網(wǎng)，你就慘了。所以企業(yè)只能夠是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，在這里面發(fā)揮我的作用。創(chuàng)造用戶價值，這里我想用創(chuàng)造《量子管理學(xué)》的佐哈爾教授提出來，21世紀(jì)應(yīng)該是量子管理學(xué)，借用一個非常重要的觀點是“量子糾纏”，現(xiàn)在中國也搞量子衛(wèi)星。很重要的一點是量子糾纏。所謂的量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為，就是超距范圍內(nèi)的幽靈作用。就是很遠(yuǎn)的距離，兩個量子互相之間有感應(yīng)，你做什么動作我也有什么作用，像有心靈感應(yīng)一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什么動作鏡子里和你一樣。

　　我們現(xiàn)在需要把這一個企業(yè)變成一種量子糾纏，“人單合一”就是這樣。用戶和員工之間，用戶做什么動作有什么要求員工馬上反應(yīng)，這就相當(dāng)于一個量子糾纏。既然稱之為互聯(lián)網(wǎng)一個節(jié)點，那么怎么可以給用戶創(chuàng)造價值?當(dāng)然像佐哈爾教授說的還有兩個條件，一個每個員工成為量子自我。所謂的量子自我既是獨立自我又是一個為他的自我。傳統(tǒng)管理里面做不到，你不是獨立也不是維他的自我，只是領(lǐng)導(dǎo)下面執(zhí)行命令的一個執(zhí)行工具而已。

　　另外一個還應(yīng)該產(chǎn)生量子領(lǐng)導(dǎo)者。佐哈爾教授把這個定位為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫做仆人領(lǐng)袖。其實我們現(xiàn)在把一萬多名中層管理者去掉，沒有中層管理者。沒有中間層管理者，只有三類人：一類人是平臺主，一類是小微主，還有一類是創(chuàng)客。所謂的平臺主，和過去的領(lǐng)導(dǎo)完全不一樣。過去的領(lǐng)導(dǎo)，是你擁有多少下屬來決定你的職務(wù)高低。但是現(xiàn)在，平臺主是你給創(chuàng)業(yè)者提供了多少資源，你幫助多少小微成功是你的職責(zé)。像加里·哈默教授剛才講到最后，我們平臺主發(fā)言，說我現(xiàn)在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務(wù)。這是企業(yè)必須要徹底顛覆。

　　員工就是傳統(tǒng)的企業(yè)員工只有兩種：第一種是經(jīng)濟人，第二種是社會人。泰勒時代就是經(jīng)濟人，每個人時間動作研究規(guī)定好以后，今天必須完成這些金額。我就認(rèn)為你就是為經(jīng)濟，為生存來工作。但是后來發(fā)現(xiàn)不行。每一個人并不僅僅是為了經(jīng)濟，為了生存，而是有社會屬性，所以出來社會人。但是我們覺得這兩者都是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在以員工自己為中心，所以我們把這一個經(jīng)濟人和社會人變成了自主人。就是你真正的自己說了算。怎么說了算?擁有三權(quán)。第一個是決策權(quán)，可以自己決策。第二個用人權(quán)，用誰都可以。第三個薪酬權(quán)，可以決定他們薪酬多少。但前提是你創(chuàng)造用戶價值。如果你創(chuàng)造不出這樣一種價值這些都沒有。所以他們完全是非常獨立的。

　　昨天跟GEA的三位領(lǐng)導(dǎo)溝通的時候，我還說，美國1776年非常著名的獨立宣言，非常重要的一句話就是：人人生而平等。美國大企業(yè)里面看不到人人生而平等，CEO是國王，是雇主。現(xiàn)在每個人都要成為自己的CEO。德魯克說的那一句話，21世紀(jì)，企業(yè)應(yīng)該讓每個人成為自己的CEO。成為自己的CEO，是自主人，可以體現(xiàn)自身價值，而且擁有尊嚴(yán)。

　　第三個就是薪酬。傳統(tǒng)的薪酬我認(rèn)為是兩類：第一類就是崗位薪酬。根據(jù)崗位的重要性，能力的大小決定你的薪酬。第二類就是委托代理激勵機制，這一個我們現(xiàn)在的中國企業(yè)都學(xué)美國企業(yè)。俗稱金手銬，就是給你期權(quán)，但是你要拿出利潤來。用利潤來使你的期權(quán)變現(xiàn)。我們要做的就是用戶付薪的創(chuàng)客所有制，就是你所有的薪金都根據(jù)你創(chuàng)造的用戶價值來決定。所以我們有的小微搞了一個0030，第一個0是0底薪，如果不創(chuàng)造價值沒有薪金，一分沒有。第二個0，是0費用，沒有現(xiàn)金流出差也沒有什么費用。第三個，30就是你所有的創(chuàng)造價值，可能一下子創(chuàng)造很大，得到很多。你必須要拿出30%作為下一步的風(fēng)險基金。這一個就是每一個人都是創(chuàng)客。每一個人的薪酬都和用戶掛鉤。我們覺得我們解決了一個很大的問題，就是去年獲得諾貝爾獎美國的教授哈特。他獲得諾貝爾獎靠什么?不完全契約理論。他認(rèn)為經(jīng)濟學(xué)的文獻創(chuàng)造一個理論分支，委托代理激勵機制。換句話說委托代理激勵機制得到期權(quán)人都是完全契約，因為得到和將來兌現(xiàn)是完全對應(yīng)的。但是絕大多數(shù)人不可能都得到委托代理激勵契約。解決他所說的不能把剩余收入和剩余的控制權(quán)一一對應(yīng)的捆綁在一起。剩余的就是除了那些可以得到期權(quán)人之外的，還是和原來一樣拿固定工資或者加一部分的獎金。但我們這一個我個人認(rèn)為我們是解決這個問題，我們把它變成一個完全契約，因為每個人都是創(chuàng)客，每個人都和自己的市場聯(lián)系在一起，每個人薪酬都很清楚我應(yīng)該得多少，而且不是最后來決定，是事先把它確定下來。所以我覺得這一個價值主張創(chuàng)造用戶價值，把企業(yè)的這三條一定要顛覆，而且價值觀念轉(zhuǎn)變一直到價值實現(xiàn)。

　　第二個價值網(wǎng)絡(luò)，那個是創(chuàng)造價值這是傳遞價值，剛才說了三個平臺。COSMO平臺，互聯(lián)工廠平臺還有大共享平臺。COSMO平臺，其實就是現(xiàn)在世界上有兩個已經(jīng)做了互聯(lián)網(wǎng)平臺的，我們屬于制造平臺轉(zhuǎn)型的第三極。一個是德國工業(yè)4.0，一個是美國先進制造業(yè)。我們的互聯(lián)工廠完全以用戶為中心。所以德國人在2017年漢諾威發(fā)表的2017年的工業(yè)4.0主題是什么時?說就是產(chǎn)業(yè)集中、創(chuàng)造價值。后來我聽說美國有一些專家和企業(yè)，看到我們以用戶為中心，覺得海爾的互聯(lián)工廠以用戶為中心，可能比他們德國工業(yè)4.0的主題更明確。因為什么?因為大眾公司有一個失敗案例。大眾公司的輝騰干了14年，賠20億歐元。去年3月份全部停產(chǎn)。輝騰工廠是德國的名片，透明工廠。所有到德國去參觀的都去輝騰參觀，但是它現(xiàn)在失敗了。為什么?很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先這一個定位不一樣，大眾輝騰不可能定位高騰，但一定要定義在高檔。雖然用大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至這個車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等。但用戶開這個車到馬路上怎么也體會不出它的高檔。所以價值定位有問題。為什么?與他一開始的價值鏈和價值矩陣有關(guān)系。他還是停留價值鏈，這是1985年美國的麥克波特提出來的，所有的企業(yè)都提出那個價值鏈圖，像一個巨大箭頭一樣，里面主要兩條。第一條是你的這個基本活動，也就是平臺，比方說人力，財務(wù)等等。第二個你的主要活動串聯(lián)流水線，產(chǎn)供銷，這兩條怎么使得它實現(xiàn)價值。使更多顧客買你的產(chǎn)品。但今天這一個價值鏈應(yīng)該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的，我雖然形式上好象是互聯(lián)網(wǎng)的一種4.0形式，但是你的指導(dǎo)思想還是單向價值鏈的智能制造。

　　共創(chuàng)共享大順逛平臺，我剛才說的三店合一。體現(xiàn)出什么?就是一個觸點網(wǎng)絡(luò)。其實定制沒有觸點不存在定制。我這一個觸點到了每一個社區(qū)，我就可以提供真正的這一種定制?，F(xiàn)在很多智能產(chǎn)品叫好不叫座。很重要的一個原因還是兩元關(guān)系不是三元關(guān)系，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)和顧客，現(xiàn)在應(yīng)該“三元關(guān)系”。企業(yè)和顧客關(guān)系改變了，企業(yè)是提供很多資源，滿足不同顧客而是用戶，賣給他不是產(chǎn)品是服務(wù)。更重要還有一元關(guān)系，所有的用戶之間相互交互，交互產(chǎn)生出來定制方案。所以這一個很重要就是變成一種三元的關(guān)系。

　　最后就是社會化創(chuàng)業(yè)平臺，包括剛才說的海創(chuàng)匯還有1st build，它的主要的原因是尋求新的商機，第二曲線。所謂的第二曲線就是不管干什么，這個曲線到最高峰的時候，到最高峰一定會下來，不要等下來的時候再去考慮。還沒有到最高峰就要找到第二曲線，這就是創(chuàng)業(yè)。另外我們的這個矩陣不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。如果出產(chǎn)品，你就會被自己辜負(fù)，但出創(chuàng)客有很多新的產(chǎn)品，新的創(chuàng)意。我不是找顧客，是找終身用戶。另外一個非常重要的，我們的目標(biāo)不是爭第一，而是爭唯一。為什么?因為第一可能做到最后你還要下來。但是唯一其實是創(chuàng)業(yè)，你在一些人都沒有共識、非常模糊的地帶。沒有共識的地帶創(chuàng)造出新的價值。

　　最后一點就是顛覆的目的，顛覆的目的就是我們首先應(yīng)該說“人單合一”，我們認(rèn)為是一個國際化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在兼并并購很多企業(yè)，我們用一個沙拉式模式，里面有各種各樣的不同蔬菜，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式。但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是“人單合一”。比方舉一個例子我們兼并日本的三洋，三洋最重要的一個精神就是團隊精神。但是我們現(xiàn)在沒有改變它的團隊精神，只是用“人單合一”來改變你團隊精神方向。過去的團隊精神是聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)讓你干這一件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來。但是不是市場需要的不知道，現(xiàn)在不行，你的團隊精神必須和用戶連在一起。你干的這一個事兒是用戶要的才行。

　　第二個像新西蘭的斐雪派克，這個工廠制造的工藝非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的產(chǎn)品價格非常高，賣的非常好，最后虧損是因為什么?因為我只是自我欣賞我這一個非常精美絕倫的產(chǎn)品。是不是用戶的體驗?zāi)?不管?，F(xiàn)在我們把它放在整個全球范圍的用戶，他們現(xiàn)在不僅僅扭虧為盈而且現(xiàn)在發(fā)展的很好。

　　第三個就是GEA，GEA是有120多年的歷史?，F(xiàn)在我們新上來的三位領(lǐng)導(dǎo)他們也正在積極的改變，改變難度我覺得很大。為什么呢?因為它所有的管理非常明晰，規(guī)定非常詳細(xì)。每一步怎么做照著做就行。契約精神最大的問題是線性的，但是今天我需要的是非線性的。所以我覺得他們的新上任的領(lǐng)導(dǎo)，他們真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但是已經(jīng)把GEA這么一個120多年歷史的老企業(yè)，也開始由小微來做，變成小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

　　但不管怎么樣，我覺得“人單合一”的國際化到現(xiàn)在推行的還是比較好的。為什么比較好?我認(rèn)為本質(zhì)上就是一條，因為“人單合一”的中心就是以人的價值為中心，怎么把你的價值充分的發(fā)揮。

　　第二個它應(yīng)該是一個社會化的商業(yè)模式，就是它并不是僅僅在制造業(yè)。在其他行業(yè)都可以。比方這是醫(yī)院，海爾的金融兼并一個上海永康醫(yī)院，這個醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院。經(jīng)營不善快要破產(chǎn)。

　　海爾金融兼并以后并不是給它輸入資金，而是把它變成一個“人單合一”模式。醫(yī)院里面“人單合一”就是醫(yī)患合一。中國現(xiàn)在醫(yī)患矛盾非常激烈，但是其實醫(yī)患之間的目標(biāo)目的一樣，我們變成醫(yī)患合一。怎么變?過去是患者來了要一個部門一個部門跑?，F(xiàn)在按照一個樓層，所有的部門成為一個整體。都圍著這一個患者在轉(zhuǎn)。所以患者非常滿意。現(xiàn)在它的這個床位都排不上隊。同時把這一個模式復(fù)制到很多其他醫(yī)院。這一個醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關(guān)系，但是我像管理公司一樣輸出“人單合一”模式。同時它又在網(wǎng)上成為一個網(wǎng)上醫(yī)院。所以這一個完全是一個不同的行業(yè)，不是制造業(yè)也可以適用，沒有問題。

　　這是海爾金融。他們投資了一個肉牛生態(tài)。這一個肉牛本來也有投資不成功的，但是他投資非常成功。什么原因?他不是投資一個肉牛生產(chǎn)企業(yè)而是投資這個產(chǎn)業(yè)鏈。他首先抓住肉牛價格，一斤只有幾十塊錢，但是現(xiàn)在它把它提高到十倍以上。為什么?把這一個產(chǎn)業(yè)鏈串起來以后，從牧草，育種，冷鏈所有環(huán)節(jié)大家共同為了提高這個肉牛價值工作，這樣一做價值一下子提高起來。這一個產(chǎn)業(yè)鏈大家可以共享共融。發(fā)展非常好?，F(xiàn)在他們投資雞蛋，產(chǎn)量很高，可以達到十幾億枚，原因都是“人單合一”。這個產(chǎn)業(yè)鏈也是“人單合一”，產(chǎn)業(yè)鏈上面所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來合在一起都是為了創(chuàng)造這一個經(jīng)濟價值。

　　最后一點就是這一個“人單合一”的理論基礎(chǔ)就是用戶乘數(shù)，簡單來說兩塊，一是比率乘數(shù)一是價值乘數(shù)。A是顧客數(shù)，顧客比率。B是交互用戶比例，C是終身用戶比率，是一個變的概念。如果這一個市場上產(chǎn)品出去之后應(yīng)該有最多顧客，至少市場占有率第一甚至更高，這一個可能是百分之百。比如一百萬用顧客，怎么把一百萬的顧客變成交互用戶。跟傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟賣出去再不管。怎么讓你得到這個產(chǎn)品還找我，為什么?我賣的服務(wù)。然后這一個找我之后我可以根據(jù)你的體驗再來迭代，再來改變。那好永遠(yuǎn)跟著我變成終身用戶，所以它的目標(biāo)變成將所有顧客變成交互用戶，所有的交互用戶變成終身用戶，這一個非常難。但是也可以做。第二個就是價值乘數(shù)，這一個ABC，A是產(chǎn)品價值，B是交互用戶的價值。C就是生態(tài)價值。我們這一個希望生態(tài)價值能夠大于產(chǎn)品價值，就像剛才舉的那一個例子，這一個酒柜，酒柜在酒店里面生態(tài)價值，可能超出了這一個產(chǎn)品的價值。最后我們也可以設(shè)想將來之后這個硬件也許低價或者免費。為什么?我有了足夠的生態(tài)價值。這一個由此我們改變這一個財務(wù)報表。

　　原來的財務(wù)報表損益表，很簡單。就是營業(yè)收入減成本，減費用就是利潤?，F(xiàn)在這個變成共贏增值表，這一個表里面不僅有硬件收入和價值。更重要的應(yīng)該有生態(tài)價值。我們把這一個傳給美國管理會計協(xié)會。因為這一個損益表是他們制作的。我們說我們搞了這么一個可能更適合這一個物聯(lián)網(wǎng)時代。你們覺得怎么樣?他們覺得很好。覺得應(yīng)該改變，但是他們始終沒有想出來應(yīng)該怎么改變，覺得海爾這個做法很好?，F(xiàn)在有美國的管理會計協(xié)會，海爾，清華大學(xué)合立成立一個推進標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們這一個和傳統(tǒng)的計算方式有非常打不通。傳統(tǒng)的主要一個是貨幣乘數(shù)，一個是杜邦模型。貨幣乘數(shù)是凱恩斯理論用的，現(xiàn)在沒有增長沒有關(guān)系。就搞一個投資項目，這一個錢進了銀行，比方說一百萬。不可能把一百萬都拿出去花了?？梢园岩徊糠钟仲J款出去了。這一個滾動起來越來越多。除了不能貸款的，一比漏損比例，其他可以不停的貸。一百萬產(chǎn)生不是一百萬可能是一千萬，這里面帶來的是什么?有一個貨幣變數(shù)，基數(shù)貨幣產(chǎn)生更多貨幣。但它沒有這一個質(zhì)變。它只是貨幣的量變。另外一個就是杜邦的模型，美國杜邦公司發(fā)明，很重要的一個股本收益率等于稅后凈利比股東權(quán)益，這是什么呢?就是怎么樣創(chuàng)造股東最大的權(quán)益。這里面我覺得有兩個問題。第一個是有股東沒有用戶。你是股東第一，但是股東不會給你創(chuàng)造價值。它只能夠分享價值。為什么不讓用戶第一呢?所以我在美國演講，我也說美國的股東第一我就不同意。我認(rèn)為就應(yīng)該是用戶第一，現(xiàn)在至少先有員工第一再產(chǎn)生用戶第一。沒有用戶的價值怎么可能產(chǎn)生這一個真正股東長遠(yuǎn)價值在哪里，沒有。第二個就是它只是停留在邊際收益，傳統(tǒng)時代邊際收益一定遞減，什么意思?產(chǎn)品賣來賣去每一臺利潤肯定越來越低。因為大家都來做只有加大產(chǎn)量，只有這一個打價格戰(zhàn)沒有別的辦法。所以一定是邊際收益遞減。但是物聯(lián)網(wǎng)，如果我們現(xiàn)在這一個做法就是剛才我舉酒柜那個例子，可以邊際收益遞增。甚至產(chǎn)品我都可以不要錢，為什么有生態(tài)收益。所以這一個就是我們用戶乘數(shù)和傳統(tǒng)的這一個，兩種計算辦法完全不一樣的地方。

　　最后的結(jié)束語，我用了兩千多年前老子《道德經(jīng)》一句話：大制不割。意思就是所有的機制是一個系統(tǒng)最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割開，這樣看不到整體的總的面貌，我覺得這是中西文化最大不同。甚至中國的系統(tǒng)的文化對中國今天適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的“道”是宇宙變化的“道”，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論，同樣老子同時代，公元前四百多年的時候古希臘哲學(xué)家德謨克利特提出一個觀點，世界的本原是原子，西方世界一直是原子論。把很多東西細(xì)化到原子。舉一個例子說中西醫(yī)，中醫(yī)一定辨證施治，但西醫(yī)一定分解到細(xì)胞。一個很好的中醫(yī)對這個人可以找出他的病癥，但是西醫(yī)如果找到這個人病癥可能到很多科共同會診，因為他不是系統(tǒng)的，是切割開的。管理也一樣，如果一個企業(yè)管理有問題，找一個管理公司來咨詢，他會找出很多原因，分別在不同的部門。這是財務(wù)的，這是采購的，隨便所有的部門都有責(zé)任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我們現(xiàn)在做的是把部門取消掉了，所有的部門變成一個小微，在小微里面它有所有的職責(zé)，因此可以跟用戶是零距離。它可以根治所有問題。所以我非常希望就利用兩千五百多年以前中國的傳統(tǒng)的非常智慧的哲學(xué)思想，使我們今天在物聯(lián)網(wǎng)時代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，謝謝。