雷軍：小米正在全面復蘇 但現(xiàn)在談成功還為時過早

　　“這個行業(yè)有很多規(guī)則，都是大家二三十年總結下來的，不是我們殺進去三五年就全部搞懂的。”

　　小米正在全面復蘇。

　　昨天的IoT開發(fā)者大會規(guī)模雖不及BAT，但事實上，小米已經成為全球最大智能硬件IoT平臺，連接的聯(lián)網(wǎng)設備超過8500萬，日活超過1000萬臺，設備種類超過800種，合作伙伴超過400家。

　　雷軍也沒有想到回暖會來得這么快。在他的時間表中，2018年或許將是豐收年，但從年初發(fā)布小米6到之后的小米之家遍地開花，再到10月份手機出貨量達到7000萬、公司收入破1000億，種種跡象表明，經過兩年補課之后，小米開始二次爬坡。

　　今年雙十一開場一個多小時，雷軍和團隊就打開香檳準備慶祝，“今年的雙十一最輕松。”小米總裁兼手機部總經理林斌告訴《中國企業(yè)家》記者。

　　僅用3分57秒，小米天貓平臺銷售額即破億，全天銷售額為24.64億元。在隨后的戰(zhàn)績慶祝中，雷軍激動地跳上桌子發(fā)表感言。今年也是首次小米商城、天貓、京東等其他第三方平臺全天24小時開放，以往為了給天貓導流，小米自有的小米商城要么關閉，要么只開12小時。

　　小米之家也表現(xiàn)不俗。雙十一當天，小米之家200多個店銷售額達到1.14億，平均每家店在50萬左右。林斌預感效果不錯，但沒想到這么好，他用“恐怖”來形容已有成績。

　　11月5日，小米之家全國首家旗艦店在深圳開業(yè)。這家上下兩層共計650平米的旗艦店中，首次引入互動購物墻、移動收銀等其他小米之家沒有的設備。截止當天，小米之家全國門店數(shù)量為228家。

　　營業(yè)額數(shù)字也很好看。10月1日，所有門店營業(yè)額不到7000萬，11月11日當天，營業(yè)額攀升至1.14億。深圳旗艦店開業(yè)一周，銷售額已近1000萬，“如果按照這個速度，這個月就可以實現(xiàn)盈利。”林斌說。

　　然而，現(xiàn)在用成功來定義小米之家還為時過早。零售業(yè)的發(fā)展通常是經過摸索、大規(guī)模開店、關店再到平穩(wěn)發(fā)展，目前小米之家正處于大規(guī)模開店的階段。雷軍也承認，小米之家正處于戰(zhàn)略成功，下一關則是“規(guī)模關”。

　　“尊重規(guī)律”成了雷軍現(xiàn)在的口頭禪。“以前我們不懂，但不懂怎么就成行業(yè)第一了呢?”雷軍也好奇小米在2014年的第一次登頂。但做新零售時，雷軍花了半年多時間四處請教，所有人告訴他“做好虧五年的準備。”這把雷軍“嚇得夠嗆”。

　　“這個行業(yè)有很多規(guī)則，都是大家二三十年總結下來的，不是我們殺進去三五年就全部搞懂的。”雷軍告訴《中國企業(yè)家》。手機行業(yè)發(fā)展到今天，生存下來的都在尊重行業(yè)規(guī)律、尊重對的事情。

　　不到兩年的時間，小米完成了一條拋物線下滑、跌入底端、上升的全過程。在深圳，雷軍與《中國企業(yè)家》獨家分享了他的思考：

　　CE：小米之家目前進展到什么階段?

　　雷軍：各項指標已經達成我們的預期，坪效做到了世界第二(注：第一是蘋果)，費用率控制在8%以內。

　　但這不能說明全部問題。1000家店還能不能是保持這樣的效率?這是一個巨復雜的管理問題。小米之家目前正在跨過第二個門檻，就是規(guī)模。我們有沒有組織能力在至少200個城市開1000家店，實現(xiàn)跨地域地管理?而且如此規(guī)模還有沒有現(xiàn)在的效率?現(xiàn)階段，小米之家已經比較成功，關鍵是下一個階段。

　　CE：最初推進小米之家戰(zhàn)略，想過會失敗嗎?

　　雷軍：沒有別的路可走。很巧，去年我們提新零售，阿里也在同一天(10月13號)談了相同的觀點。

　　你知道為什么嗎?因為我們都遇到電商增長的瓶頸問題。從0到10%，電商用了20年，這個盤子是巨大的，容納了不少大公司。如果繼續(xù)往前走，每增加一個百分點都需要改變消費者的習慣，這需要時間。

　　這在當時無解。傳統(tǒng)商業(yè)模式低效，跟他們學沒有前途，要么就闖新零售。試一下，干不成就退回來只做電商，這也是一種解。以后也不要再爭排名了，人家罵你就罵吧。

　　CE：小米之家的核心是提高坪效，提高坪效的關鍵是什么?

　　雷軍：1、爆品。沒有爆品不能制造流量;2、產品組合。沒有產品組合，吸引不了逛店的人。3、小米品牌和服務理念。

　　做零售一定要控制品類，看起來增加品類就會增加銷售，過了一個線以后，管控的難度就變高了，整個運作的效率就會銳減，所以品類的管控是很關鍵的。

　　CE：都說過去小米在補課，主要補了哪幾課?

　　雷軍：今年重點解決了三個問題：交付、創(chuàng)新和質量。如何解決交付、如何管理質量、如何有序地創(chuàng)新，還包括隊伍的建設。其實也沒有什么特別新鮮的，可能更重要的事情是，在陷入困境以后，堅持小米的價值觀、商業(yè)模式顯得尤為重要。

　　成功的時候沒有人質疑這些，一到困難的時候，就說我們能不能賣得貴一點?利潤多，賺錢很容易，非常容易。我們每年、每個時間段都出了各種各樣需要大家排隊、搶購的產品，漲一點兒是很容易的。全金屬旅行箱很好看，賣1699，改1799不就行了嗎?利潤就上來了。

　　CE：這個過程中，小米的組織架構做過調整嗎?

　　雷軍：以前我們基本不梳理組織結構，想怎么干就怎么干。去年5月份，我開始直接管手機部，我先是理順了組織結構，再把人都配齊。小米之前在管理上的創(chuàng)新走得有點激進，今天在找平衡點。

　　小米骨子里是一個創(chuàng)新的公司，但我們現(xiàn)在要管理創(chuàng)新、有序創(chuàng)新。每個人都覺得小米很創(chuàng)新，但是一個新的東西總有不成熟、不完善的地方，如果這些細節(jié)處理得不好，就會被人慘罵，它不是想象得那么容易、那么美好。我們經常因為創(chuàng)新得不好被大家罵。

　　現(xiàn)在談小米的成功還為時過早，才剛剛開始。整個精細化管理的思路和調整是去年開始的，我估計還要再調一兩年時間，才會找到一個最佳的平衡點。

　　CE：以后在小米會比較難看到這種高難度的創(chuàng)新?

　　雷軍：小米今天的問題不是怎么創(chuàng)新的問題，而是怎么有效地創(chuàng)新，創(chuàng)新出真正消費者喜歡的或者是能夠有效提升商業(yè)效率的事情，這是一個大問題。

　　CE：中國手機市場已經進入存量競爭時代，在這個過程中，小米是攻還是守?

　　雷軍：中國市場這兩年基本已經成熟，我們也排到前五，我們四家(中企注：華為、小米、OPPO、vivo)加蘋果，沒別人了。這五家大概占到了72%、73%，還有20%多的市場份額。

　　CE：還有增長空間是嗎?

　　雷軍：再擠一擠，我覺得可以增長到90%以上，前五名一定會長到90%多。我們這幾家有競爭，但還沒有到拼刺刀的時候。

　　CE：這幾家有誰會掉隊嗎?

　　雷軍：反正去年大家都覺得我們要掉隊(笑)，但并沒有。我們不會掉隊的核心是，前五名里只有小米是以性價比為核心的。我們跟他們都不一樣，他們天天談品牌溢價，就是希望東西賣得越來越貴，總之嫌自己掙的錢不夠多，在說以利潤為中心，我們自始至終、永生永世不會以利潤為中心。

　　CE：但從全球市場來看，蘋果和三星占到手機市場超過100%的利潤，華為也曾經提出提高手機利潤率問題，小米為什么可以忽視這個問題?

　　雷軍：我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為中心。

　　在小米被質疑的那個時間點，所有人都希望我們賣得貴一點，認為賣得這么便宜，拿出去丟人。不能說我們內部沒有一絲動搖，但是我從來沒有。

　　CE：之前你講不會在意銷量，而是在意米粉的忠誠度和對世界的影響，但是外界感知過去一兩年小米還是在為了重回銷量前五而努力，這是否有點矛盾?

　　雷軍：不矛盾。沒有銷量就沒有供應鏈的支持，沒有供應鏈的支持就交不了貨，達到一定的規(guī)模是生存線。我們提出銷售目標是過1億臺。

　　CE：你說，小米十年后有50%的希望，營業(yè)額超過1萬億，十年后的小米會是一家怎樣的公司?

　　雷軍：我覺得在那個時代，小米應該是帶領一群中國品牌和中國先進制造業(yè)，在全世界都奠定了無可動搖的位置，在各個細分領域都排到前三。換句話說，如果我們堅持這么干下去，十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的代言人。

　　CE：從去年年中你開始直管手機業(yè)務，到什么階段會抽身出來?

　　雷軍：我直接管理手機部門一年半，整個內部管理都到了一個相當高的水平，估計再有個半年、一年就基本上就可以。

　　CE：你是看到哪個業(yè)務有問題，就會親自跳下去做嗎?

　　雷軍：也不能這么講，因為手機是小米的生命線。這塊業(yè)務要是垮了，基本就萬劫不復了。