43 歲的微軟仍在繼續(xù)左右著人類計算的未來

　　當 2014 年 2 月薩蒂亞·納德拉正式從史蒂夫·鮑爾默接過微軟 CEO 的接力棒時，微軟正在被硅谷和華爾街邊緣化。彼時，以智能手機為代表的移動互聯網如火如荼，然而卻沒有微軟的位置，曾被寄予厚望的 Windows phone 早已跌破 4% 的市場份額;而在 PC 市場持續(xù)下滑的背景下，微軟的企業(yè)級業(yè)務也在被以亞馬遜為代表的云計算廠商所侵蝕。

　　外界同樣不看好納德拉的前途，這位 1992 年就加入微軟的老兵，先后在微軟云計算部門、在線研發(fā)部門任職，納德拉對于微軟的熟知程度以及上任之后的一系列內部措施，都為接下來微軟的轉型打下了基礎。

　　根據 2017 年《快公司》的報道，納德拉在內部最為人稱道的舉措是要求高層閱讀一本名叫《非暴力溝通》的書，這本書的核心命題是探討如何通過同情心展開合作。事實上，在納德拉的“前任”比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默時期，微軟的內部文化充滿了內斗的基因，下圖是漫畫家 Manu Cornet 的一幅經典漫畫，充分展現了微軟的公司文化。

　　也正如納德拉上任第一天發(fā)給員工的郵件所言：“我們這個行業(yè)并不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新”。過去的 4 年多時間，納德拉的微軟通過技術創(chuàng)新、商業(yè)運作重新贏得了硅谷極客和華爾街分析師們認可。

　　如果說比爾·蓋茨的微軟是開疆辟土、前無古人的 1.0 時代，史蒂夫·鮑爾默的微軟是埋頭賺錢、乏善可陳的 2.0 時代，此時的微軟，則正在步入到一個全新的 3.0 時代。在這個時代，微軟收縮個人消費業(yè)務，更專注于 B2B 業(yè)務;收購LinkedIn;將 Windows 的開發(fā)團隊拆分成了“平臺”和“體驗”兩個團隊，還包括一系列裁員、部門合并，著重加強云計算和人工智能板塊等。我們就重點來分析一下這些變化。

　　云、物聯網

　　納德拉在出任 CEO 之前曾負責 Azure 云平臺的相關業(yè)務，該產品一直以來的強勁表現為他的升任提供了助力，他一直秉承「Cloud first， mobile first」的理念，清楚表明了他的態(tài)度。

　　在云計算市場，很少有公司能稱自己為成功。亞馬遜網絡服務(AWS)今年第一季度收入為54億美元，似乎已經相當可觀。相比之下，微軟“智能云”同期的27億美元收入，規(guī)模只有 AWS 的一半。

　　事實上，微軟的云計算業(yè)務遠不止此。

　　如果把 Office365、Azure云平臺、Dynamics365和微軟其他云業(yè)務都加起來，去年第一季度收入就已達到38億美元，今年第一季度更是高達60億美元。這么說來，微軟云的規(guī)模已經超過了亞馬遜，同時，基于業(yè)務類型，我們有理由相信微軟云的利潤可能更高。

　　公有云毋庸置疑一直是云計算業(yè)務的基礎，而兼具公有云和私有云的混合云業(yè)務方案正逐步成為更具靈活性的市場趨勢。Azure IoT Edge 是微軟今年面向端智能，即邊緣計算提出的重點業(yè)務模型。

　　微軟宣布將開放 Azure IoT Edge 資源，讓開發(fā)者能夠對邊緣應用進行修改、調試，進行擴展、添加功能，部署到 Linux 和 Windows 等多種環(huán)境中，同時開發(fā)者擁有對端設備更高的透明度和控制能力。作為示范性合作案例之一，微軟宣布和大疆在無人機行業(yè)應用領域的合作與探索，包括農業(yè)、建筑行業(yè)、公共安全等場景，并推出了具體的解決方案 FarmBeats。此外，在 Azure IoT Edge 上，微軟與高通合作推出了定制化視覺服務，能夠讓無人機或其它工業(yè)裝備無需連接到云端就能做出快速響應。

　　Azure Sphere，則是微軟考慮到物聯網安全與聯網議題所提出的工業(yè)級物聯網解決方案，包括經過特殊設計的安全芯片、安全操作系統(tǒng)和云端安全。尤其在芯片層，微軟開發(fā)了全新級別的微控單元(MCUs)，性能是舊款 MCU 的五倍，采用特別為 IoT 而優(yōu)化的 Linux 內核，并使用了基于云的安全服務。

　　這些設計將免費授權給合作的廠商，首個采用這一解決方案的廠商為聯發(fā)科——第一個 Azure Sphere 芯片 MT3620 由聯發(fā)科公司開發(fā)，預計將于 2018 年第三季度公開發(fā)售。微軟全球執(zhí)行副總裁沈向洋表示，目前，每年全球有 90 億片微控制器被安裝到各種機器中——從家用電器到工廠設備，但只有 1% 具有聯網功能，Azure Sphere 力圖打開這一市場。至此，公有云、混合云、物聯網(Azure IoT Edge)、Azure Sphere成為微軟云計算業(yè)務的四大核心。

　　收購LinkedIn，獲得“新”機

　　2016年6月，微軟宣布以262億美元的價格收購全球最大的職業(yè)社交網站LinkedIn(LinkedIn)，此后外界評論不一。然而，LinkedIn在2017年強勁的業(yè)績表現平息了所有的懷疑。LinkedIn在2017年第三季度的收入為9.76億美元，第四季度更是增長到13.35億美元，37%的年增長率是整個微軟15.6%年增長率的兩倍。

　　納德拉曾在一次電話會議上對此置評：我們從一開始就相信LinkedIn和微軟的合作會給全球的職場人士帶來巨大的經濟機遇，會使專業(yè)和精英人士更有價值，更加成功。一年多過去了，我們很高興我們?yōu)橛脩簟⑾M者和股東所創(chuàng)造的價值。

　　事實上，擁有超過4.33億的用戶，超過1.05億的月活躍用戶的LinkedIn，給微軟帶來了價值遠不止在收入和利潤上。

　　首先，LinkedIn彌補了微軟在社交領域的缺失。對于微軟來說，社交方面的布局一直是頭痛的問題。放眼全球，Facebook立足于社交，Google也有Google+，其他對手均在社交領域有所作為的時候，微軟顯得格外沉默。

　　2005年，微軟開始了Wallop的設計，希望通過以終端應用的形式來構建的社交網絡平臺，如Facebook的Bebo等產品。2006年，Wallop從微軟拆分，成為一家獨立的初創(chuàng)公司。2008年，Wallop走向了倒閉。到Google推出Google+之后，微軟也急于推出新的社交產品，2012年12月，微軟研究院開發(fā)的社交網絡Socl正式上線。這個擁有當時最簡潔的瀏覽界面并擁有強大的必應搜索引擎支持的社交網絡卻表現平平。

　　因此，這么長的時間里，盡管微軟在IT界的地位仍是無可撼動，但這個帝國也不得不擔心社交領域巨頭的異軍突起。一支能與其他社交網站正面交鋒的軍隊正是微軟此刻亟需的。