華為終端的崛起：沒有固定賽道的比拼

　　華為究竟是怎么在國產(chǎn)手機中崛起的?華為手機的多條產(chǎn)品線是如何形成的?哪一款手機對華為來說最為意義深遠?這篇由華為大中華終端業(yè)務(wù)部部長朱平撰寫的文章或許能為這些問題提供一些答案，他在文章中提出，終端領(lǐng)域是“沒有固定賽道的叢林”，是個非常復(fù)雜多變的行業(yè)。

　　在這個領(lǐng)域中，華為把握住了關(guān)鍵的時間節(jié)點進行轉(zhuǎn)型，為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定了一系列落地實施方案，還對品牌的未來進行了詳細的規(guī)劃。

　　2014年3月，我加入終端團隊負責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)，之前有十幾年的ICT網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)驗，做過產(chǎn)品經(jīng)理也做過客戶經(jīng)理，以及國內(nèi)、海外、跨國運營商等管理崗位，但做終端業(yè)務(wù)卻是一次全新的轉(zhuǎn)型。一晃4年多了，我們在這片沒有固定賽道的叢林中不斷摸索前行，深感這個行業(yè)的復(fù)雜多變，體會到其中的曲折艱辛，也為通過大家共同努力所取得的成果感到振奮。

　　來自第三方調(diào)研機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2017年華為手機成為中國市場品牌偏好度第一，2018年將繼續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢。有人問這是怎么做到的?在我看來，這是堅持以消費者為中心，以品牌建設(shè)引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，不斷持續(xù)投入和努力的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：向“以消費者為中心”轉(zhuǎn)型

　　給思維“換腦”，變革勢在必行

　　2014年的中國通信市場，移動通信網(wǎng)絡(luò)向4G演進，運營商縮減手機補貼;互聯(lián)網(wǎng)營銷帶給行業(yè)新的模式，老牌手機廠商受到?jīng)_擊;消費升級，用戶既理性又更期待品質(zhì)。

　　戰(zhàn)場變了，陣地變了，武器變了，對手變了，用戶也變了。怎么辦?

　　2011年底華為明確了消費者業(yè)務(wù)是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產(chǎn)品系列，向中高端市場布局，但立足未穩(wěn)。2014年上半年，公司領(lǐng)導(dǎo)和消費者業(yè)務(wù) CEO余承東跟我們一起多次去一線調(diào)研，很快做出決定：必須彎道超車，堅決向“以消費者為中心”全面轉(zhuǎn)型，敢于戰(zhàn)略投入，扎扎實實構(gòu)建2C能力。

　　我剛到任的三個月，不敢下車伊始“指點江山”，更多的是多聽、多看、多討論，聽用戶怎么說、聽“明白人”怎么說，看合作伙伴和友商怎么做，看業(yè)務(wù)場景是什么樣子，與團隊進行頭腦風(fēng)暴、熱烈討論解決方案。

　　出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業(yè)務(wù)能力比較薄弱;流程和IT、數(shù)據(jù)運營仍處于人拉肩扛的階段，進、銷、存看不全;面向消費者體驗的組織和能力建設(shè)剛剛起步，引入的“明白人”大都處于融入期。

　　起步維艱，必須給自己“換腦”、加滿油，走出一條全新的2C變革之路。

　　一定要打贏Mate7這一仗

　　很快，便迎來Mate7上市的考驗，這是中國區(qū)進行2C轉(zhuǎn)型彎道超車最關(guān)鍵的一役，也是我和團隊的背水一戰(zhàn)。每一款旗艦機的成功與否對品牌影響非常大，在項目籌備期間我就向大家表明決心：這個項目不達目標我就主動申請下課。

　　手機市場可謂是一片叢林，綜合了消費品行業(yè)各種挑戰(zhàn)。

　　首先，競爭對手與合作伙伴眾多，生態(tài)環(huán)境日新月異，科技和全球化成為新的變革力量。

　　其次，消費者群體龐大，個性化需求多，面對十幾億用戶，今天做這個，明天做那個，沒有好的方法是非?？膳碌?

　　移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的快速發(fā)展，對消費者行為習(xí)慣產(chǎn)生很大的影響，他們需要更廣泛的服務(wù)和互動，建立基于信任的品牌關(guān)系。

　　另外，線上線下渠道零售的廣度、深度、健康度的要求都很高。中國區(qū)要想在叢林中活下來，找到走出去的路徑，必須要有自己的方向和節(jié)奏，戰(zhàn)略選擇和頂層設(shè)計至關(guān)重要。

　　Mate 7是Mate系列的第三代產(chǎn)品，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就做了4萬多個樣本的消費者調(diào)研，目標人群定位為商務(wù)人士，根據(jù)他們對大屏、續(xù)航、安全的要求，有針對性開發(fā)了EMUI、大電池、指紋、高屏占比、金屬機身等特性來滿足他們的需求。

　　智能手機的產(chǎn)品是1，品牌、服務(wù)、營銷、渠道、供應(yīng)鏈、生態(tài)等要素都是0。產(chǎn)品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無法發(fā)揮好1的價值。我們多次討論Mate7的上市方案，提出：要堅決打入高端市場，定價在3500元以上檔位，計劃銷售超過百萬臺。

　　這立刻遭到多人反對?！爸斑€沒有哪個國產(chǎn)品牌賣過那么多的量?！薄癕ate前兩代一共才賣了很少的量，賣得動嗎?”“很多消費者更青睞國外廠家，我們品牌能力較弱，華為能改變他們的認知嗎?”

　　我們看準Mate7是華為挺進高端市場的好契機，定位和賣點都符合了高端機的特點，只要運營好是完全有可能成功的。當(dāng)時中國區(qū)很窮，拿不出相應(yīng)的營銷預(yù)算，我們向總部借了一筆錢做品牌投入，也是順勢賭了一把：在營銷方案上做了很大的創(chuàng)新，深入分析了諸多市場信息、用戶偏好，把品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品優(yōu)勢和用戶價值結(jié)合起來，充分發(fā)揮社會營銷、口碑營銷的作用，進入全方位營銷的階段;實現(xiàn)渠道零售的變革，線上線下協(xié)同，更加貼近末端。

　　后來Mate7大獲成功，一機難求，不僅極大提升了華為品牌的口碑和產(chǎn)品議價能力，也帶給我們在高端市場必勝的信心。經(jīng)此一役，我們也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長續(xù)航、高性能、安全。從這以后的每一代產(chǎn)品，都是在這些核心DNA上持續(xù)地優(yōu)化。

　　戰(zhàn)略實施：借東風(fēng)，組織、渠道、人才協(xié)同推進

　　調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，聚焦消費者

　　靈活敏捷、協(xié)同共進

　　2014年下半年，公司授予了中國區(qū)終端更大的運作權(quán)，自力更生。中國區(qū)借鑒營銷4P理念運營，將負責(zé)不同渠道的團隊拉通管理，打破部門層級，重新排兵布陣，設(shè)立了產(chǎn)品操盤、市場營銷、銷售、服務(wù)等體系，并下沉到省、市、縣，在基層區(qū)域推行“包產(chǎn)到戶”政策，在中國300多個地市逐步有了穩(wěn)定的團隊，鼓勵大家服務(wù)好用戶、多打糧食。

　　終端如海鮮，要下快棋，不能發(fā)生方向性的問題，也絕對不能發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險。我們在國家層面推動操盤、營銷、采購、服務(wù)和反腐內(nèi)控等幾個業(yè)務(wù)管理委員會，高效運轉(zhuǎn)，定下每周一例行討論和決策的規(guī)矩，緊急事項當(dāng)天可以決策，唯快不破。每周的業(yè)務(wù)會議由各業(yè)務(wù)主管在“君子如蘭”會議室辦公，各省主管接入。知其然還要知其所以然，這些拉通機制，不僅做到層層執(zhí)行和落地，更重要的是幫大家建立全局視野，打破部門墻，保證組織的靈活敏捷和高效協(xié)同。

　　有人不理解，比如認為營銷由市場營銷部門決策就可以了。我們是考慮到市場每天都在變化，產(chǎn)品上市、用戶需求、計劃和交付、合作伙伴的建議都是動態(tài)的，如果市場營銷體系只按照既定的規(guī)劃營銷，而不是動態(tài)學(xué)習(xí)適應(yīng)，就可能與銷售和服務(wù)體系不合拍，于是成立了營銷委員會。在操盤委員會上，我們做的每一個重大決策，都要認真征求各成員的意見，盡可能達成一致。

　　這是一個相互PK、溝通和妥協(xié)的過程，較好地防止出現(xiàn)個人誤判和重大風(fēng)險。產(chǎn)品沒上市之前，甚至在生命周期沒有結(jié)束前，誰也不敢說就一定能實現(xiàn)目標，關(guān)鍵是抓住方向、節(jié)奏和執(zhí)行，在過程中預(yù)判問題，及時決策、合理取舍。這幾年，我們操盤了很多主力機型，所有方案最初都是從那間會議室里產(chǎn)生的。

　　從長計議，渠道和門店建設(shè)不是“拉抽屜”

　　轉(zhuǎn)向公開市場，渠道建設(shè)刻不容緩。Mate7成功后，華為渠道影響力提升，很多合作伙伴主動來找華為談合作，更有某企業(yè)主動找我們，愿意免費開1000家銷售門店。

　　風(fēng)物長宜放眼量。我們認識到，既要合規(guī)地多打糧食，又要持續(xù)增加土地肥力，華為必須有健康的零售渠道戰(zhàn)略。對華為缺少信心的，我們就給他們講華為的價值觀、長期戰(zhàn)略和科技實力，以及聚焦用戶、永爭第一的決心;對于“送上門”來的，如果不合適也敢于說不。

　　終端建門店，可不是“拉抽屜”：想用時，就拉開抽屜，不用時，就關(guān)上。產(chǎn)品火時，開一家門店很容易，但如果某一家店因經(jīng)營不善關(guān)掉了，會是什么影響?失去的可不僅僅是一個門店，而是消費者、合作伙伴對品牌的信心。因此，零售體系制定了開設(shè)門店的標準和流程，專業(yè)的事交給專業(yè)的人來做，明確只和業(yè)界有成功經(jīng)驗的零售商合作，優(yōu)勝劣汰，并關(guān)掉了不符合要求的門店。

　　為了保證渠道的暢通，讓數(shù)據(jù)可視化，我們也同步成立了2C數(shù)字化項目組，從0到1建設(shè)IT流程，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的運營能力。2015年P(guān)SI(進銷存數(shù)據(jù))系統(tǒng)上線，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數(shù)據(jù)，建立面向消費者體驗的智慧化運營體系。如今，中國區(qū)陸續(xù)建設(shè)了IT系統(tǒng)28個，覆蓋產(chǎn)品、營銷、交易、零售、服務(wù)、供應(yīng)商管理等全業(yè)務(wù)流程，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化。很多主管從過去“盲拍”數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)了看數(shù)據(jù)做分析的習(xí)慣，效率大大提升，風(fēng)險得到有效管控。我們現(xiàn)在要求所有員工都能用數(shù)據(jù)化語言，規(guī)范運營模式，為消費者與合作伙伴提供好的體驗。

　　構(gòu)建共同愿景驅(qū)動下的“混凝土團隊”

　　“一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，無論是組織重構(gòu)、流程建設(shè)，還是市場營銷、戰(zhàn)略實施必須依靠人才的支撐。努力奮斗的優(yōu)秀人才不僅是公司價值創(chuàng)造之源，也是實現(xiàn)以消費者為中心的基石。

　　我們積極引入和使用各方面人才，鼓勵干部合理流動，地區(qū)部、省、市之間流動，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間流動，中國區(qū)和海外流動;同時積極引入業(yè)界專家，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊伍，構(gòu)建“華為兄弟部門人才+快速成長的年輕干部+業(yè)界明白人+高校畢業(yè)生”的鋼筋混凝土團隊，大家向全球業(yè)界最優(yōu)對表，做好用戶體驗和協(xié)同效率，提高組織作戰(zhàn)能力。

　　但把五湖四海的多元人才聚攏在一起，彼此成就，并非易事。我們營造簡單聚焦的氛圍，希望大家面對壓力和誘惑心里不長草，激發(fā)好物質(zhì)激勵和精神激勵兩種驅(qū)動力，讓組織始終充滿活力，讓員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔燮放撇橹^斗。管理者一定要帶頭踐行核心價值觀，深入一線，不瞎指揮，積極傾聽消費者、合作伙伴和員工的聲音，做系統(tǒng)性反思和改進。

　　戰(zhàn)略耐心：以大服務(wù)和新零售贏未來

　　打造科技與藝術(shù)結(jié)合的品牌

　　不忘初心，針對細分人群與需求深入挖掘，我們從過去的以產(chǎn)品區(qū)隔，發(fā)展為以消費群體區(qū)隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列對應(yīng)高端商務(wù)人群，P系列定位高端藝術(shù)時尚人群，nova系列對準年輕、時尚、新銳人群，按子品牌戰(zhàn)略進行管理。

　　大家可能都知道，華為是一個有著強大研發(fā)能力的科技公司，但有些人可能不知道它在設(shè)計和美學(xué)方面也很有追求，不僅在法國、英國、德國、瑞典、日本、加拿大等地有設(shè)計中心，更在巴黎成立了美學(xué)研究所。我們一直希望把最新最潮的科技產(chǎn)品與藝術(shù)融合起來，讓消費者感受到科技之美。

　　近幾年我們以高端產(chǎn)品為基石，不斷拓展與深化跨界合作：通過贊助國內(nèi)圍棋甲級聯(lián)賽增加品牌的智慧內(nèi)涵;Mate10在業(yè)界首次引入人工智能芯片，邁向更加貼心的智慧手機時代;與用戶內(nèi)心觸發(fā)結(jié)合，營銷更走心，推出《ai在防水-消防員篇》的小視頻，引發(fā)受眾強烈的情感共鳴;在線上線下同步聯(lián)動推出“把愛帶回家”活動，發(fā)揮電商的傳播優(yōu)勢，帶動品牌有溫度走進線下生活小區(qū)……

　　大服務(wù)，新零售

　　精細化競爭時代，服務(wù)是品牌的關(guān)鍵，要做“成吉思汗的馬掌”。每一次銷售就是一次服務(wù)，每一次體驗也是一次服務(wù)，這是“大服務(wù)”的概念。幾年來，華為一直在努力實現(xiàn)“大服務(wù)”的全面提升。

　　如今中國區(qū)已經(jīng)構(gòu)筑了從地市到縣鎮(zhèn)廣覆蓋的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)。其中有近1000家服務(wù)專營店布局在地級市和重點縣區(qū)，2014年開始引入在線客服、電商、互聯(lián)網(wǎng)等一對一坐席業(yè)務(wù)。今年坐席達到3000多人，年業(yè)務(wù)量超過4000萬，接通率95%以上，開通7*24小時客服服務(wù)。此外，每個月的第一個周五、周六、周日作為特別服務(wù)日，免費為消費者清洗、貼膜、保養(yǎng)，保外產(chǎn)品免人工費。我們還推出了“久久”續(xù)航的活動，在保修期外只需99元即可給手機更換新電池，用戶可通過預(yù)約到店、寄修等多種形式參與。

　　線下3000多家授權(quán)體驗店覆蓋了所有地市和1700多個縣區(qū)，提供華為全品類產(chǎn)品的展示、銷售、體驗和咨詢，建立品牌與消費者良好的互動關(guān)系。同時為了維護消費者權(quán)益，公司著手整治市面上嚴重影響華為口碑的山寨店。

　　2018年4月份華為首家智能生活館在太原開業(yè)，秉承與消費者“共享美好生活”的設(shè)計愿景，搭配藝術(shù)氛圍的lifestyle(生活方式)體驗陳列，通透簡潔的空間感，讓顧客與產(chǎn)品建立多重感官的科技交互體驗，既有“快”節(jié)奏的體驗式場景，又很好地營造出“慢”生活的美好意境。

　　在這里消費者可以在電子屏幕上點擊瀏覽圖文和視頻介紹，還可以在屏幕上直接下單購買，與體驗顧問隨時隨地交流互動。所有展示產(chǎn)品，包括HiLink智能家居產(chǎn)品，顧客可以自由手持體驗，拿手機從各個角度拍照、控制生態(tài)產(chǎn)品的操作。

　　在智能生活館的線上平臺，顧客可以及時看到活動預(yù)告、新品預(yù)覽、華為學(xué)堂預(yù)約等信息，店內(nèi)近30平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗臺可以提供給顧客非常好的面對面互動環(huán)境。在內(nèi)容方面，從智能助手、應(yīng)用市場、瀏覽器、華為音樂、華為視頻、HUAWEI PAY(華為支付)、天際通、云存儲等每一個領(lǐng)域，挖掘云服務(wù)對用戶的價值。

　　面向辦公、運動健康、智能家居、車等用戶全場景需求，華為終端提供PC 、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列產(chǎn)品，并通過華為智選構(gòu)建華為+伙伴的生態(tài)模式，提供豐富且高品質(zhì)的智能家居設(shè)備。未來一年，華為將在國內(nèi)一、二線城市建設(shè)多個智能生活館，樹立品牌、體驗與服務(wù)標桿。

　　以消費者為中心是一個永無止境的追求。我們是腳踏實地的長跑者，不斷開放學(xué)習(xí)，“吸收宇宙能量”，與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴共同努力，通過最好的科技創(chuàng)新和服務(wù)帶給用戶更多的價值與快樂。