半導體傳奇CEO：唯偏執(zhí)狂得以幸存

昔日半導體霸主英特爾近年來積極發(fā)展晶圓代工事業(yè)（IFS），意圖搶攻芯片代工生意，但執(zhí)行長基辛格（Pat Grlsinger）日前坦言，英特爾過去一直都是先進科技的提供者，對服務缺少經(jīng)驗，因此下一步他想做的是，要把服務的 DNA，和創(chuàng)辦人葛洛夫（Andy Grove）打造的尖端科技提供者文化做結(jié)合。

事實上，葛洛夫在位期間，不只帶領公司市值從 43 億美元激增至 1976 億美元；對于英特爾企業(yè)文化的形成，也遠甚于任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風范」（Intel way），絕大部分要歸功于葛洛夫時代所奠定下的基礎。

葛洛夫文化為何深植英特爾人心，或許可以從本文感受這位傳奇 CEO。

英特爾傳奇執(zhí)行長葛洛夫，從難民到創(chuàng)立半導體公司

「唯偏執(zhí)狂得以幸存」（Only the Paranoid Survive），是英特爾創(chuàng)辦人之一安迪·葛洛夫（Andy Grove）的名言，一語道盡他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、戒慎恐懼經(jīng)營英特爾的心路歷程。

1956 年底，20 歲的猶太裔青年 Andris Grof，逃出了祖國匈牙利，抵達美國紐約。1960 年，他以第一名畢業(yè)自紐約市立大學（City College of New York）化學工程系，3 年后取得加州大學柏克萊分校（UC Berkely）的化工博士學位。

1968 年，青年才三十出頭，便和集成電路（IC）發(fā)明人羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）與知名化學家高登·摩爾（Gordon Moore）共同創(chuàng)立公司，名為英特爾（Intel，即 Integrated Electronics 的縮寫）。這個年輕人是編號第 3 號的員工，日后卻成為英特爾最具代表性的人物：他是安迪·葛洛夫。

從工程師學習成為領導者

化工背景出身的葛洛夫，是個不折不扣的工程師。他最初只是想追隨在快捷半導體（Fairchild Semiconductor）的上司摩爾，卻沒料到諾伊斯和摩爾對經(jīng)營事業(yè)根本毫無興趣。而既然第一號和第二號員工都不想管事，責任自然落到了三號員工頭上。

然而，葛洛夫?qū)τ谄髽I(yè)管理一無所知，用他自己的話說：「我嚇死了。我簡直噩夢連連。我應該是工程部門的主管，但我們?nèi)颂?，所以就要我負責公司運營?！?/p>

然而，葛洛夫的噩夢，卻激發(fā)了意想不到的潛力，讓他成就斐然。他一路摸索、認真學習，英特爾的規(guī)模也日益擴增。最終，在 1987～1998 年擔任執(zhí)行長期間，公司市值從 43 億美元激增至 1976 億美元，漲幅高達 45 倍，葛洛夫因此被評選為過去 25 年來「最具影響力的企業(yè)領導人」。

2006 年，哈佛商學院（Harvard Business School）教授李察·泰德羅（Richard Tedlow）出版葛洛夫的傳記，在泰德羅眼中，葛洛夫有著獨特的身世背景，而放眼當今商業(yè)世界，或許再也找不出與他有著相似經(jīng)歷的企業(yè)執(zhí)行長。

葛洛夫曾經(jīng)著書詳述自己在匈牙利度過的童年和青少年時光。盡管家庭幸福，但生錯時代的葛洛夫，生命中的前 20 個年頭，可說都是在生死交關中幸存。

泰德羅在傳記中花了相當篇幅描述葛洛夫這段生命早期的歷程。他認為，深入探究葛洛夫的童年和青年時期，對于了解他在日后如何成為一名經(jīng)理人非常關鍵。套用泰德羅的說法，葛洛夫在匈牙利的成長經(jīng)驗，和英特爾企業(yè)文化的形塑密切相關。

鼓勵分歧，決議就全力支持

英特爾早已和葛洛夫畫上等號，而葛洛夫?qū)τ谟⑻貭柶髽I(yè)文化的形成，也遠甚于任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風范」（Intel way），則絕大部分要歸功于葛洛夫時代所奠定下的基礎。

在《10 倍速時代》（Only the Paranoid Survive）一書中，葛洛夫?qū)⑾ＥD神話故事里的女預言家卡珊德拉（Cassandra），比喻為公司內(nèi)部能夠迅速看出逼近的變化、并及早發(fā)出警訊的人。對于這類傳達噩耗的人，葛洛夫認為身為領導者無論如何都不該加以扼殺或壓抑。因為一旦員工因為說真話而受罰，就會心生恐懼，被迫噤聲，從而阻斷了重要的討論。

卡珊德拉是葛洛夫預防自己疏忽或犯錯的重要機制，以確保他不會「贏了自己應該要輸?shù)臓庌q」。而為了保護卡珊德拉，英特爾內(nèi)部早已建立起「建設性沖突」（constructive confrontation）的文化：知識就是力量，重要的是你知道什么、能夠貢獻什么，而非你在組織里的頭銜或位階是什么；爭論時「對事不對人」，鎖定的焦點是議題，而非發(fā)出疑義或提出主張的人；而盡管起初意見分歧，但一旦做出最后決議，便要全力支持。葛洛夫也讓員工知道，向他提出自己心中的疑慮，甚至是質(zhì)疑他的知識或能力，都不會招致任何負面影響。

每當論及葛洛夫的成就，最常提及的關鍵因素就是他對局勢的精準研判與敏銳觀點。泰德羅指出，葛洛夫具有一種冷靜看待問題的神奇力量，一旦遭遇困境，葛洛夫總能抽離自身，以一個局外人的角度、不帶感情地客觀審視，最終做出睿智的決策。葛洛夫?qū)τ凇割I導力」或「領袖魅力」其實是抱持懷疑態(tài)度的，他拒斥領導人天縱英明的說法，曾說：「我們沒人知道自己正朝哪個方向。我就不知道?！垢鹇宸蛑皇侵?，身為領導人，就算目標模糊，不知自己要前往何方，也要負起專業(yè)的責任，鼓舞員工持續(xù)向前，在關鍵時刻果斷抉擇。

客觀理性，資訊是決策基礎

領導人不是神，不一定能夠立刻指出正確的道路，因此他必須傾聽不同的聲音，搜集各種資訊，以廣角、俯視和旁觀者的角度來看待局勢，「先任由渾沌主宰，再設法掌控渾沌」 （let chaos rein, then rein in chaos）。

當然，睿智如葛洛夫，在管理生涯中也犯過眾所周知的錯誤，其中尤以奔騰芯片（Pentium）浮點運算瑕疵事件最為著名。

在葛洛夫的運籌下，英特爾在 1990 年初期進行一系列「內(nèi)建英特爾」（Intel Inside）的造勢，成功將英特爾打造為家喻戶曉的品牌，讓消費者印象深刻。然而，他忘了英特爾自此已經(jīng)不是工業(yè)產(chǎn)品制造商，而是消費性產(chǎn)品的制造商。因此，當奔騰芯片在 1994 年出現(xiàn)瑕疵而引起軒然大波時，他的工程師性格蒙蔽了他的判斷力。他堅稱芯片是有瑕疵，但問題并不嚴重，「那是每 90 億次運算才會出現(xiàn)一次四舍五入的誤差機率」。

葛洛夫是產(chǎn)品導向的人，忽略了品牌是由企業(yè)和顧客共創(chuàng)的（co-created）。這一次，他沒辦法站在顧客的立場來看待這個世界。消費者才不管瑕疵的發(fā)生機率，他們要的是沒有瑕疵的產(chǎn)品。最終，葛洛夫在龐大輿論壓力下，被迫違反他的心意，承認這是一個問題，英特爾因此蒙受嚴重損失，并允諾消費者退換奔騰芯片。

勤勉嚴謹，全力自我批判

泰德羅認為，葛洛夫過人的管理技能，全憑他個人的自修得來。在扛起英特爾的營運任務之初，葛洛夫的第一個任務就是弄來一個郵政信箱，收取管理相關的訊息，一切從根本學起。而且從開始負責管理工作以來，他更是長期保持著撰寫管理日志的習慣。

「把自己的想法寫下來」在葛洛夫的自學過程里扮演著重要角色。書寫，養(yǎng)成了他的思考紀律；而日志，就是他的教室。他寫下了自己從工程師變成經(jīng)理人后的職務內(nèi)容，也記錄了從管理產(chǎn)品到管理人的心路歷程。

葛洛夫行事嚴謹，有時甚至近乎嚴苛，使得英特爾的氣氛宛如一只「壓力鍋」，稱不上是令人愉快的工作場合。然而，曾經(jīng)有記者問過摩爾，如果英特爾少了葛洛夫會變成什么樣。摩爾的回答是，「那個地方會快樂多了，但整個規(guī)模也會小很多?！?/p>

泰德羅從葛洛夫的筆記本中發(fā)現(xiàn)，如果說葛洛夫?qū)ε匀撕車绤?，那么他對自己只有更嚴厲，從不吝于自我評判。誠如他在《葛洛夫給經(jīng)理人的第一課》一書中所言，「經(jīng)理人一天到晚在做的事，就是成為別人學習的對象?！垢鹇宸蛘J為，領導的定義有千百種，因此言教不如身教，「最好的方法就是做，還要做得讓別人看得到。」

當年 32 歲的葛洛夫，在毫無企管背景的情況下，踏上了由工程師蛻變?yōu)榻?jīng)理人的漫長旅程。他靠著自修，架構起他的管理觀點，并且卓有創(chuàng)見。

他最終讓混亂的商業(yè)世界，根據(jù)英特爾創(chuàng)造的市場法則來運行，使這個工程師王國，成為知識經(jīng)濟時代中的重要地標，并且影響了一整個世代的工作方式。這個思考型的領導人，以他想像不到的方式，改變了這個世界的運作。