從“雷士控制權風波”看渠道模式利弊

　　作為價值百億的品牌，雷士照明一直扮演著行業(yè)先鋒的角色。據(jù)雷士照明2013年業(yè)績顯示，同比營業(yè)收入增長6.4%，而溢利也實現(xiàn)了2809.7%激增。在利好的市場大環(huán)境之下，雷士的LED照明產(chǎn)品更實現(xiàn)了197.4%的高速增長。除了令人驚嘆的“雷士速度”，在創(chuàng)始人吳長江的帶領下，雷士照明率先在行業(yè)內推行“品牌專賣”和“運營中心”模式，推動了中國照明行業(yè)的品牌革命和渠道革命。據(jù)了解，目前雷士照明在全國擁有36家運營中心，超過5000家的網(wǎng)點。

　　雷士照明銷售奇跡的創(chuàng)造，很大部分來源于強大的經(jīng)銷商團隊和渠道體系?？墒?，任何一種成功的渠道模式，往往涉及多方面的利益權衡。

　　渠道控制是三次風波的誘因

　　10年來，雷士照明的高層矛盾新聞不斷“更新”，歸根到底都是圍繞著渠道的控制，這不僅反映出雷士自身的發(fā)展歷程，同樣也體現(xiàn)了行業(yè)發(fā)展的趨勢。2005年，吳長江與雷士照明的兩位創(chuàng)始人發(fā)生意見分歧，失去董事長一職，隨后在全體經(jīng)銷商的支持下，才得以重掌雷士。2012年，吳長江被資本方“逼宮”，辭任公司董事長等職務，后來在德豪潤達的支持下再次被任命為CEO。2014年8月8日，雷士照明公告罷免公司創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼CEO吳長江，拉開了雷士照明第三次“內斗”的序幕。

　　面對前兩次的驅逐，吳長江都因為經(jīng)銷商和盟友的力挺而回歸，而第三次的結果，目前尚未定論。運營中心及其渠道體系是雷士照明的核心競爭力，也是取得雷士照明控制權的關鍵。據(jù)悉，目前已經(jīng)有30家雷士運營中心的負責人簽署了支持罷免雷士創(chuàng)始人吳長江的文件，其中包括與吳長江共事多年的經(jīng)銷商。

　　“設藩削藩”都有利弊

　　對于這次控制權的爭議焦點，在于吳是否有聯(lián)合運營商組成聯(lián)盟來獲取關聯(lián)利益。運營商的角色類似于我國古代的諸侯國，誰獲得諸侯國的支持，誰就能取得中央實權。但是如果諸侯國權力膨脹，中央對其失去控制也會導致混戰(zhàn)的出現(xiàn)。

　　在漢代初期，當時以被封為吳王的劉濞為中心的七個劉姓宗室諸侯，由于不滿國家削減他們的權力，所以興兵作亂。到了明朝，明太祖朱元璋為了鞏固自己及子孫的統(tǒng)治，封宗室為藩王，駐守全國各地。其中燕王朱棣對建文帝朱允炆的削藩制度極其不滿，便聯(lián)合各個藩王舉兵反抗朝廷。上述的歷史事件從側面反映了運營中心渠道模式的“隱患”，36家運營中心就相當于36個諸侯國，對企業(yè)的管理與控制存在著不確定性。如果不采取合理的策略解決總部與各大運營中心的關系，企業(yè)的運營與管理就容易滋生諸多風波。

　　“郡縣制”模式利于發(fā)揮創(chuàng)造力

　　相比“廠家+運營商”模式，還有一種渠道模式能有效地制衡經(jīng)銷商的力量——類似于漢代以后，吸取西周諸侯國出現(xiàn)紛爭的教訓所采取的郡縣制，中央直接選拔人才管理地方事務。所謂“郡縣制”，即企業(yè)在每個分區(qū)域都設置辦事處，并擁有強大的運營團隊。這些運營團隊直屬于企業(yè)總部而不是屬于經(jīng)銷商。這種渠道運作模式便于分區(qū)的協(xié)調管理，更重要的是總部能對分區(qū)域的管理與日常動態(tài)實行充分的控制權。雖然這種模式有效地制約了經(jīng)銷商，但不利于發(fā)揮經(jīng)銷商的自主性和創(chuàng)造力。

　　如何處理總部與運營中心的關系

　　當然，每一個渠道模式都是利與弊共存。一方面，企業(yè)總部將運營中心的創(chuàng)造力、積極性最大限度地發(fā)揮出來。只要企業(yè)給予經(jīng)銷商足夠大的發(fā)展空間，經(jīng)銷商就會敢于投入經(jīng)營。另一方面，一旦經(jīng)銷商運營規(guī)模擴大以后，企業(yè)總部就會難以對其實施管理。有行業(yè)人士指出，正因為企業(yè)總部日益失去對經(jīng)銷商的控制，才引起了投資方的嚴重不滿，繼而再次引發(fā)企業(yè)內斗風波。因此，其他企業(yè)應以此為鑒，找準適合自己的渠道模式。

　　可將經(jīng)銷商作為企業(yè)資產(chǎn)來管理

　　其實治理國家與治理企業(yè)的道理一樣，最核心的就在于控制權與話語權的掌握。企業(yè)控制權之爭的一而再發(fā)生，應該引發(fā)照明行業(yè)對于渠道模式的關注。

　　飛利浦照明曾經(jīng)也遇到相似的渠道管理問題。當時，隨著建材市場和燈飾城以及現(xiàn)代零售業(yè)的迅猛發(fā)展，光源分銷渠道的格局發(fā)生了根本性的變化，分銷體系的改革勢在必行。飛利浦照明了解到中國經(jīng)銷商對服務和利益的各種需求后，將原有的5個辦事處在兩年里擴展到覆蓋全中國的17個辦事處，建立了300多個飛利浦特約經(jīng)銷商。據(jù)悉，這種分銷模式建立了一整套對經(jīng)銷商的管理體系，對經(jīng)銷商執(zhí)行等級管理，將之定義為資產(chǎn)，具體歸入到企業(yè)外部資產(chǎn)。如果經(jīng)銷商是企業(yè)的資產(chǎn)，那么意味著他們必須像其他資產(chǎn)一樣受到管理。

　　渠道體系需要更有效管理

　　如果照明企業(yè)一開始就以公司總部的名義合資入股各大運營中心，雙方共同承擔風險，那么就可能不會出現(xiàn)今天雷士這樣的局面。建立良好的渠道體系，服務經(jīng)銷商并確保他們獲得利益是照明企業(yè)取得市場話語權的關鍵?？墒侨绾渭訌娖髽I(yè)總部對經(jīng)銷商的有效管理，避免出現(xiàn)失控局面，這是未來照明企業(yè)所應思考的重要命題，亦值得行業(yè)深思。