華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉：什么是“中國式管理”

　　華為管理經(jīng)驗：“不過是走在西方企業(yè)走過的路上”

　　前幾天在飛機上看財經(jīng)雜志，張瑞敏在《財經(jīng)》2015預(yù)測專題里講，中國尚無引起世界關(guān)注的管理思想，“在當(dāng)前中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領(lǐng)性的管理知識展現(xiàn)給世界。”我想，在張瑞敏說這話之前如果看了華為一本書的話一定會改變看法。

　　2013年，華為銷售收入394億美元，在世界500強中排名第285位。二十多年來華為從一張白紙變?yōu)槭澜缂壐呖萍计髽I(yè)，成為中國企業(yè)的標桿。

　　在信息與通信技術(shù)領(lǐng)域華為已經(jīng)成為能夠與EMC(易安信)并肩的一流企業(yè)。EMC(易安信)的CEO曾指示下級戰(zhàn)略部門搜集華為全部材料、書籍、報道，因為華為正在挑戰(zhàn)EMC的地位。EMC就請哈佛劍橋牛津的教授研究，也沒有人搞的明白。

　　華為值得研究，但問題在于，一直以來中國企業(yè)無法總結(jié)出屬于自己的企業(yè)管理經(jīng)驗，這實際上反應(yīng)出中國與西方在管理思想存在差異，沒有人說得清楚華為是怎么起來的。(任總曾經(jīng)形象的用“云雨溝”來總結(jié)，“云”是管理實踐、“雨”是管理思想、“溝”是西方企業(yè)過去100年的成功道路。)

　　2011年，中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院，在與對方教授的交流中，學(xué)員們自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。

　　此話可謂一語中的。我把這個話講給任總聽，任總聽了以后，他說這個教授非常有洞察力，有機會請他到華為考察，當(dāng)面和他交流，講的很對。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。

　　一、華為的核心價值觀

　　1、開啟財富創(chuàng)造的源泉

　　華為的財富創(chuàng)造要素：我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。

　　任正非講過，資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。華為的成功在什么地方，就是經(jīng)營人的成功。中國沒有太多可以依存的自然資源，但是中國有人力資源優(yōu)勢，應(yīng)該利用人力資源的優(yōu)勢從創(chuàng)新走出自己的路，我們向世界貢獻的應(yīng)該是我們的知識與智慧。我認為華為的成功就在任總這句話里。

　　去過華為的深圳坂田基地和北京環(huán)保園基地的人就知道，這些科技園建的很漂亮，是給那些高科技人才的。華為在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武漢、蘇州、杭州、東莞等共有10個科技園，每個工業(yè)園要達到一萬到一萬五千人，華為未來就是要利用人力資源、人的資本，挖掘人的潛在優(yōu)勢。只有人力資本才是企業(yè)最具成長性的資本，金融資本也需要人力資源，沒有的人的智慧，金融資本也發(fā)揮不了作用。

　　2、核心價值觀是企業(yè)的基因

　　“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土。”

　　那么，怎么去經(jīng)營人?怎么去管理人力資源，那就是“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土”。

　　取得成功的企業(yè)，你可以去看他們創(chuàng)始人自傳，有一個不變的有一個始終的東西，就是它的核心價值觀。我們把它稱為企業(yè)的基因。wal-mart創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓所講的，公司越大，所考慮的事情就越是基本。在整個歷程中，我們所依賴的大多數(shù)價值觀念、規(guī)則和技巧，都一直沒有改變。其中一些只是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。

　　這個我一個啟示，杰出的企業(yè)并不是杰出的思想創(chuàng)造的，而是樸素的思想建立起來的。

　　3、華為的核心價值觀

　　華為的核心價值觀其實中有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內(nèi)涵又極其豐富和深刻。

　　核心價值觀它其實是一個體系，不可能把其中某一句抽出來單獨的運用。像“以奮斗者為本”是不能脫離“以客戶為中心”單獨起作用，否則將失去方向和意義。任總說的很直白，所謂“把煤洗白”是無意義的，因為它不創(chuàng)造價值，你的奮斗一定要圍繞創(chuàng)造客戶價值來奮斗。

　　人力資源所有的相關(guān)工作都是圍繞著核心價值觀展開的，核心價值觀是人力資源政策內(nèi)在一致性的主線?！度A為基本法》初稿曾經(jīng)被華為高管指斥為無結(jié)構(gòu)，說“小學(xué)生寫作文還列提綱呢”。后來是什么把它串起來的呢，就是核心價值觀，經(jīng)過多次修改定稿的《華為基本法》，實現(xiàn)了內(nèi)在一致性和一貫性。

　　我們在管理經(jīng)驗總結(jié)上包括業(yè)務(wù)綱要和財經(jīng)綱要兩部分，目的就是要讓西方人看懂，要讓中國的企業(yè)家看懂，借助華為的管理實踐讓大家看到一個完整企業(yè)的管理體系。

　　4、以奮斗者為本

　　企業(yè)要活下去，就必須長期艱苦奮斗

　　用任總的話說，每周只工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人……。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠也追不上別人。任總特別強調(diào)的是，一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗?？茖W(xué)家、企業(yè)家、善于經(jīng)營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上的艱苦奮斗。為了得到一個科學(xué)上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想像的壓力，殫精竭慮。比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。

　　華為核心價值觀與人力資源工作的內(nèi)在聯(lián)系就是以奮斗者為本，特別是思想上的艱苦奮斗。

　　長期艱苦奮斗不可能自發(fā)地實現(xiàn)

　　任總還運用熱力學(xué)說第二定律來闡述長期艱苦奮斗不可能自發(fā)的實現(xiàn)，從經(jīng)濟學(xué)的角度，不僅僅是邊際效應(yīng)遞減，按照熱力學(xué)第二定律克勞修斯的觀點，自然界不可能將低溫自動地傳導(dǎo)到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性在富裕以后會怠惰的，但這種自發(fā)的趨勢是可以通過人的主觀能動性和管理來改變的。任總從企業(yè)發(fā)展的角度、企業(yè)競爭的角度，認為組織的責(zé)任就是逆這種自發(fā)的趨勢而動，以利益分配為驅(qū)動力，反對怠惰的生成。所以任總講“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”不是自發(fā)趨勢，不可能等待而來，這就是不進則退。后面我們會討論華為未來面臨的挑戰(zhàn)，討論最熱門的話題顛覆性創(chuàng)新，討論企業(yè)為什么會顛覆，這存在悖論，企業(yè)被顛覆不是管理不善，而是管理太優(yōu)秀了，這是不是熱力學(xué)第二定律的趨勢造成的，從任總的思想里我們可以看到，趨勢會造成企業(yè)達到巔峰以后，就會滑坡，奮斗精神會滑坡。

　　二、華為的人力資源管理框架

　　西方人力資源管理的基本框架有四個要素相互聯(lián)系相互作用的，核心是雇員影響，由報酬體系、工作體系、人力資源流動形成人力資源管理框架。我們在為華為寫人力資源綱要的時候是參考了這個框架，是研究了西方的才提出華為這個框架：核心是“以奮斗者為本”，由價值評價、價值分配和人力資源流動共同構(gòu)成華為人力資源管理體系。

　　1、價值評價的公正性

　　任總有段話能夠很準確說明這個問題，“一個企業(yè)的經(jīng)營機制實質(zhì)上是一個利益驅(qū)動機制，企業(yè)的價值評價系統(tǒng)要合理，價值分配系統(tǒng)合理的必要條件，是價值評價公平性，而價值評價系統(tǒng)要合理，是以企業(yè)的價值觀、企業(yè)的文化為基礎(chǔ)，價值評價的原則要向奮斗者和貢獻者傾斜。”

　　人力資源管理的目的是要全力創(chuàng)造價值。價值評價、價值分配是前提和必要條件。

　　企業(yè)怎么評價員工的貢獻，公正和公平的尺度要突出的體現(xiàn)出來，企業(yè)關(guān)鍵是要把公平和公正做到。

　　2、價值分配的公平性

　　向奮斗者、貢獻者傾斜

　　關(guān)于價值分配的公平性，是華為的價值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。

　　最早在春秋時期管子就說過這樣的話，“水平而不流，人平而不語”，道理很樸素。

　　不讓雷鋒吃虧

　　價值分配在華為還有一個重要的理念就是“不讓雷鋒吃虧、不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，就是對這個理念很深刻的闡釋。

　　任總說，“以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了他們。這個文化不是在大喊大叫中建立企業(yè)和傳承下去的，它要落實到考核細節(jié)中去。”

　　利出一孔

　　這是華為高層和骨干層的價值分配指導(dǎo)方針。

　　任總在2012年的新年獻詞中講了一句話，我們堅持“利出一孔”的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。二十多年來我們基本是“利出一孔”的，形成了十五萬員工的團結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在“利出一孔”中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。

　　任總強調(diào)，華為所有高管的收入來源都必須源自華為的工資，獎金分紅，不允許有其他額外的收入。在制度上和組織上堵住了從公司高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易來做空集體利益的行為，相信我們的人力資源政策能夠做到“利出一孔”，工作也越做越科學(xué)，企業(yè)的員工也會越干越來勁。

　　“利出一孔”的思想出自管子，他說“利出于一孔，其國無敵。出二孔者，其兵半詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡。”

　　這是一種成為領(lǐng)先者的關(guān)鍵治國之道。“利出一空”首先是在任總，然后是在核心團隊，逐漸擴大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就會“其國無敵”了。

　　3、戰(zhàn)略性地管理人力資源流動

　　猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

　　這句話最早我和任總交流的時候，我是講“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后來，我們創(chuàng)新了兩個字，改為“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句話“猛將必拔于卒伍”是要堅持從成功的實踐中選拔干部，第二句話“宰相必起于州郡”其實是干部路線。

　　干部使用的三最佳原則

　　這是任總前幾天的講話，華為在人力資源管理中堅持“最佳”的原則思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年齡段上，做出最佳的貢獻。在最佳的年齡上在最適合的崗位做出最佳的貢獻，是讓員工實現(xiàn)在華為作出最佳貢獻的人力資源干部使用原則。

　　干部選拔的三優(yōu)先原則

　　優(yōu)先從成功團隊中選拔干部、優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線選拔干部、優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

　　這就是人力資源政策要與戰(zhàn)略保持一致。前兩個優(yōu)先適應(yīng)了華為國際化的要求，要求員工在海外長期的工作與奮斗，華為70%的收入源自海外市場，在海外不是干兩年就回來。這樣的話人力資源政策必須要適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求。

　　第三個優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展關(guān)鍵事件中考察和選拔干部，最關(guān)鍵是解決人力資源考核評價中，怎么評價責(zé)任，企業(yè)過于強調(diào)結(jié)果會促使員工看重短期效益和利益交換，而一個企業(yè)戰(zhàn)略和長期的發(fā)展目標不能在當(dāng)期產(chǎn)生直接結(jié)果的，通常叫做責(zé)任，企業(yè)長期的目標不能得到重視，不能有足夠優(yōu)秀人員去投入，這個企業(yè)未來是沒有前途。這就必須使責(zé)任是能夠得到度量的。不能度量就不能夠管理，什么是責(zé)任管理，在華為就是關(guān)鍵事件。

　　關(guān)鍵事件的解釋：如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當(dāng)公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度犧牲個人短期利益時等。公司核心員工必須在關(guān)鍵事件上敢于為公司利益而堅持原則。

　　三、華為未來面臨的挑戰(zhàn)

　　華為未來面對的挑戰(zhàn)就是企業(yè)成熟的管理體系建立以后如何長期發(fā)展保持下去而不是走下坡路，《華為基本法》的確立是總結(jié)過去的成果，未來是否可以指導(dǎo)成功，未來的成功還需要什么，華為未來面臨最大的挑戰(zhàn)是什么?還需要不斷在企業(yè)的發(fā)展中通過實踐去確立。

　　在華為2013年10月的干部大會上，三個輪值CEO分別提出了華為未來面臨的三個重大挑戰(zhàn)：

　　華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

　　華為如何從追求規(guī)模增長向追求長期有效增長轉(zhuǎn)型?

　　華為如何應(yīng)對可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新?

　　任總提出要超越美國，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦資源放在企業(yè)的核心戰(zhàn)略上，壓強戰(zhàn)略上，要把資源集中在選定的關(guān)鍵競爭點上。華為要敢于喊出超越美國的目標。

　　華為如何從追求規(guī)模增長向追求長期有效增長轉(zhuǎn)型?這個就還需要管理體系，需要管理體系支撐增長轉(zhuǎn)型。

　　華為如何應(yīng)付顛覆性創(chuàng)新，在任總看來關(guān)鍵是堅持自我批判，“惶者生存”。任總說技術(shù)開發(fā)要以商業(yè)導(dǎo)向要以客戶為中心，堅持技術(shù)導(dǎo)向，允許失敗，但是這些還不是最根本的，最根本的還是“以奮斗者為本、堅持自我批判”。一個企業(yè)是不會被外界批倒的，反而會由于過度的宣傳和標榜自己才被打倒的。企業(yè)沒有自我批判精神是不會長久的。因此，任總說：

　　“如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。”