小米“生態(tài)圈”模式再遭質(zhì)疑 牽手美的能否實現(xiàn)1+1≥2？

　　從手機到平板、盒子、路由器、電視機、空氣凈化器，小米試圖成為“生活電子消費品領(lǐng)域的無印良品”，如何評價小米的商業(yè)模式?

　　最近小米確實是一個很熱的品牌，它是中國領(lǐng)先的智能手機品牌，占有14%的市場份額。此外，小米是全球第三大智能手機品牌，2014年第三季度全球市場占有率為5.3%，排在三星(23.8%)和iPhone(12.0%)之后。

　　小米應(yīng)該聚焦在智能手機上。我們認為小米向計算機、電視機和其他產(chǎn)品品類擴張的做法，是正在犯下一個大錯。這些擴張在短期內(nèi)可能會有成效，但從長期來看不會有好的結(jié)果。長期來看，幾乎每個品類都會被兩個主要的品牌主導(dǎo)。例如，可樂品類中的可口可樂和百事可樂，智能手機品類中的三星和iPhone。

　　一個公司用一個單一品牌在多個不同品類中競爭，幾乎不會在任何一個品類中占據(jù)主導(dǎo)地位。而且通常的情況是，這樣的公司需要依靠低價策略來帶動產(chǎn)品的銷售，這就使得維持贏利變得很難。

　　看看索尼，曾經(jīng)是全球最受尊敬的品牌之一，現(xiàn)在已經(jīng)不是了。在過去10年中，索尼的銷售額為47560億元，但虧損達到了225億元。索尼的問題是什么?索尼生產(chǎn)全線產(chǎn)品：數(shù)碼相機、視頻游戲機、電視機、個人計算機、智能手機和很多其他電子產(chǎn)品。當(dāng)你把每個產(chǎn)品都放在一個品牌名字下面時，贏利就變得很難。

　　對小米來說，更好的戰(zhàn)略是聚焦于智能手機，并將小米打造成智能手機全球市場上的第二大品牌。這不會是一件簡單的事情，但相比于售價更高的三星和iPhone，低價品牌確實存在著機會。

　　通常來說，每個品類的第二品牌都會是領(lǐng)先品牌的對立面。然而，三星和iPhone在設(shè)計和價格上十分相似。隨著智能手機全球市場的擴大，這就為小米這樣相對低價的智能手機品牌提供了成為強勢第二品牌的機遇。但這里有個問題。在全球大多數(shù)市場，小米都是一個虛弱的品牌名。這個名字很難發(fā)音，字母組合也很難拼寫。小米如果希望成為全球第二大智能手機品牌，它就需要使用一個不同的品牌名。

　　小米和美的原本分屬兩條不同的戰(zhàn)線，二者的合作可能會面臨哪些困難和變數(shù)?

　　我們可以先來看看小米究竟建立了什么差異化的定位。小米是第一家聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道直銷的手機品牌，盡管線下也有一部分小米手機在銷售，但這并非企業(yè)所為，也并非主流。為何其他手機品牌無法如同小米一般聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道?因為其他品牌都由既有企業(yè)創(chuàng)建或者都屬于老品牌。而小米是新品牌，對于聯(lián)想、華為這些既有品牌而言，放棄既有的傳統(tǒng)渠道是一個艱難的決策，因為那里有現(xiàn)成的經(jīng)銷商和銷量。但是如果不放棄，它的渠道只能處于騎墻狀態(tài)，那么線上渠道出于避免對線下經(jīng)銷體系產(chǎn)生沖擊的考慮，必然無法采取最具有競爭力的價格配稱策略。

　　那么，一家以線下渠道為核心的家電企業(yè)和一家以線上渠道為核心的手機企業(yè)的聯(lián)合究竟是利好還是利空呢?按照媒體的觀點，大多數(shù)的看法是利好，因為這是典型的互補型的合作。但在我們看來，這種合作產(chǎn)生好的結(jié)果的可能性不大。一個問題是：小米加美的等于什么呢?等于線上、線下、家電、手機等混雜在一起的大雜燴。小米能改變美的嗎?很難，因為傳統(tǒng)渠道占據(jù)了美的的絕大多數(shù)營業(yè)額，任何強化線上的變化和改造，都將同時產(chǎn)生削弱線下的效果。這樣，美的將經(jīng)受新的考驗。

　　如果一定要入股，也許更好的做法是美的入股小米，組建新的公司，推出新的品牌，但問題是，既然小米可以通過整合外界資源實現(xiàn)手機的生產(chǎn)，那么美的的價值究竟有多大呢?

　　美的與小米合作，格力該不該緊張?

　　格力不必為小米與美的的合作而產(chǎn)生顧慮。這個合作對提升小米和美的兩個公司各自的市場占有率并不太可能產(chǎn)生很多幫助。

　　歷史表明沒有一個單一的公司或幾個公司的聯(lián)手可以主導(dǎo)一個延伸的市場。消費者想要購買的是每個品類中他們認為最好的品牌。數(shù)年前，IBM試圖用非常寬泛的產(chǎn)品和服務(wù)主導(dǎo)整體計算機市場，涵蓋主機計算機、中型機和個人計算機，但并沒有實現(xiàn)。IBM在將其個人計算機業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想并砍掉其他多項產(chǎn)品前損失了幾十億美元。如今，IBM只出售主機計算機。

　　格力應(yīng)該與想要將格力產(chǎn)品關(guān)聯(lián)進家電系統(tǒng)的高科技公司合作。一直以來實施單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的格力在年銷售額上領(lǐng)先海爾和美的(格力年銷售額1011億元，海爾是881億元，美的是675億元)。如果格力持續(xù)聚焦于空調(diào)設(shè)備，我們預(yù)測格力相比于其他兩個家電企業(yè)的年銷售額領(lǐng)先優(yōu)勢將繼續(xù)拉大。一個聚焦企業(yè)的業(yè)績幾乎無一例外地會擊敗不聚焦的企業(yè)。

　　小米聯(lián)手美的，給傳統(tǒng)家電行業(yè)帶來哪些啟示?

　　對于不同的品類，互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊是不一樣的，對于手機這樣的產(chǎn)品而言，由于不需要太多的售后服務(wù)，完全聚焦于互聯(lián)網(wǎng)是可行的。但對于空調(diào)這樣的產(chǎn)品，需要強有力的售后網(wǎng)絡(luò)進行安裝和維修，因此，互聯(lián)網(wǎng)作為一個銷售渠道的沖擊就會小得多。但是這并不代表聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道的家電或者空調(diào)品牌完全沒有前途，如果解決了售后服務(wù)的問題，互聯(lián)網(wǎng)交易成本相對于傳統(tǒng)渠道低的優(yōu)勢將凸顯出來。

　　對于傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，最大的危機也許并非是對互聯(lián)網(wǎng)這個渠道和傳播平臺的忽視，事實上，包括格力在內(nèi)的家電企業(yè)都對互聯(lián)網(wǎng)渠道高度關(guān)注。真正的挑戰(zhàn)是，對于那些傳統(tǒng)渠道的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何進攻自己。這意味著需要企業(yè)推出一個與自己為敵的家電行業(yè)的小米。而對于小米們而言，除了生產(chǎn)和研發(fā)，龐大的售后服務(wù)體系也是巨大的挑戰(zhàn)。