小米華為與聯(lián)想：背后隱含的三種商業(yè)模式

　　正當雷軍在臺上講小米Note的種種功能時我卻突然意識到小米、華為、聯(lián)想的拼殺到了2015年已經(jīng)完全進入到了一個新的階段。

　　正當雷軍在臺上講小米Note的種種功能時我卻突然意識到小米、華為、聯(lián)想的拼殺到了2015年已經(jīng)完全進入到了一個新的階段。

　　1月15號參加了小米產(chǎn)品發(fā)布會，正當雷軍在臺上講小米Note的種種功能時我卻突然意識到小米、華為、聯(lián)想的拼殺到了2015年已經(jīng)完全進入到了一個新的階段。在功能和體驗上誠然大家會激烈的彼此追趕但其實已經(jīng)拉不開太多的距離，最終決定勝負的很可能是手機背后所體現(xiàn)出來的模式。這很像一場國戰(zhàn)，勝負不再取決于一城一地而是取決于綜合國力。

　　小米、華為與聯(lián)想背后隱含的商業(yè)模式

　　雖然最終呈現(xiàn)給用戶的手機是類似的，但就我看來這三家背后隱含的模式卻是有本質(zhì)不同。

　　聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時，通過管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這類手法對現(xiàn)有體系中的引領(lǐng)者進行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復印機、相機、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。聯(lián)想在PC中通過這樣的方式最終成為了市場的老大。

　　華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術(shù)領(lǐng)先，做出你做不出來的東西，最終通過這個產(chǎn)生產(chǎn)品差異，拉開和對手的距離，所以華為有自己的芯片。

　　小米則是平臺派。這一派的基本邏輯是，手機不再是單純的娛樂與通信中心，也還是整個生活的中心。這樣一來，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個都等于給手機增加了一份附加值。

　　這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類似，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機甚至還可以免費。

　　模式間決勝的關(guān)鍵

　　對這三種模式稍微做點分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)勝負的關(guān)鍵其實非常明顯。

　　如果攀科技樹的能夠擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，打造出用戶可感知的具有獨特特色的產(chǎn)品，那華為的模式會秒殺另外兩者。否則就會因為投入巨大，但毛利率上不來掛掉。這并不難理解，比如說如果華為可以做出能頂一個月的電池，別人還是能頂一天，那顯然華為可以獲得絕對優(yōu)勢。但如果你使很大力氣，還是超不出供應鏈所能提供的平均水平，產(chǎn)品在用戶可感知的層面上完全與友商相類，那就相當于很多的獨立研發(fā)完全沒產(chǎn)出，這種研發(fā)就會成為包袱。所以華為的模式確實相當于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。

　　如果打造平臺的能成功，那毫無疑問會把拼經(jīng)營管理的秒殺掉。平臺對單品有點像斯巴達方陣對小兵，小兵基本沒機會。平臺之所以有優(yōu)勢的關(guān)鍵是網(wǎng)絡效應和二次打擊的能力。 網(wǎng)絡效應是說平臺里的東西你用的越多好處越大。想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，從電視到冰箱等等，而每一個都連接到路由器并可以通過小米的手機來控制，并且每一個都有價格優(yōu)勢，那會怎么樣?顯然這時候就會形成網(wǎng)絡效應，你越多用小米的產(chǎn)品你收益越大，你單用手機就犧牲了它可以當遙控器的功能，你單用電視就浪費了路由器可存儲的功能。這道理很簡單中國電信都會用，它把寬帶、IPTV、電話捆綁在一起做一個套餐，你都用它的它就很便宜，我身邊很多人就這么被電信捕獲的，大家甚至因此忽視了電信手機不好買的事實。

　　二次打擊能力是說，如果這模式真成了，它真可以毛利率為零賣手機，甚至讓手機免費，只要它能在其它地方，比如廣告、內(nèi)容上把巨大的流量變現(xiàn)。當然這模式的壞處也比較明顯，它在某個臨界點之前會處在“就差錢”狀態(tài)，一旦融不到錢，中途掛掉，那模式再好也不頂用?？纯窗⒗镌诔蓺夂蚯盁舳嗌馘X，對這點就會有比較直觀的體會了。

　　只有攀科技樹的拉不開與供應鏈平均技術(shù)水平的差距，打造平臺的打造不出用戶認可的網(wǎng)絡效應時，拼經(jīng)營管理的才有機會。這時候聯(lián)想可能再一次復制自己在PC上的故事，通過成本優(yōu)勢在長線上取得勝利，但這模式似乎即使勝利了結(jié)果也不是很好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右，一般的產(chǎn)品比如PC、手機應該是低于這個值的。

　　未來更可能屬于哪種模式?

　　猜測平臺模式和拼經(jīng)營管理的模式那個會勝出比較容易，因為只要我們相信互聯(lián)網(wǎng)會更加深層次的介入我們的生活，那顯然平臺模式會勝出。這其實也不是什么猜測，而是已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實，Nest乃至各種手環(huán)等等不已經(jīng)在那里了么!

　　猜測攀科技樹的模式與平臺模式那個會勝出則要困難許多，這背后的關(guān)鍵問題其實是：到底是一種橫向整合的模式會勝出還是一種縱向整合的模式會勝出?

　　攀科技樹的極端情形就是所有關(guān)鍵部件都是自己搞定，比如：芯片(設(shè)計和生產(chǎn)能力)、顯示面板、閃存等全都自己可以搞定，這很像復制一個三星出來，是徹底的縱向整合。

　　實際上縱向整合上走的最徹底的正是現(xiàn)在如日中天的蘋果。在PC那個年代，蘋果甚至連生產(chǎn)都要自己一手搞定。但在那個回合里面蘋果的縱向整合敗給了以微軟為代表的橫向整合。但在iPod、iPhone這一局里蘋果則搬回一局，證明了縱向整合也可以很成功。

　　所以這是個非常難以預測結(jié)果的問題，但如果非要選一個的話，在手機上我會選平臺模式勝率更大，主要原因有兩個：

　　第一，類比到PC的發(fā)展歷史，我們可以認為手機的兩大關(guān)鍵也是操作系統(tǒng)和CPU(含相關(guān)方案)。而在手機上操作系統(tǒng)先天是開源的，CPU上要想用自有的方案戰(zhàn)勝現(xiàn)有的以高通為代表的幾家，就相當于一個PC廠商同時也搞定CPU，難度太高。所以更可能的結(jié)果是大家一起依賴于相同的生態(tài)鏈，共存共榮。從一個國家的角度看華為的諾亞方舟計劃是極為值得尊敬的(包括小米、聯(lián)想其實都可能從中受益)，但單從打造產(chǎn)品的角度看這方向至少在短期是投入產(chǎn)出比不好的。

　　第二，在手機這產(chǎn)品上，未來技術(shù)供給會越來越充沛，所以即使能在技術(shù)上領(lǐng)先，也未必能因為技術(shù)在用戶可感知的范圍產(chǎn)生巨大差異。Windows 7相對于XP無疑的走出了很遠，但對于很多用戶而言，他們差別并沒那么大。而能拉開差距的整體體驗并不主要取決于技術(shù)。有多少人會認為蘋果的領(lǐng)先主要是因為技術(shù)先進呢?所以我認為華為(也包括三星)其基本方向并不契合這產(chǎn)業(yè)的基本發(fā)展趨勢。

　　當然這只是基于必然邏輯的分析，很多偶然因素對具體的結(jié)果會有更大的影響力。

　　結(jié)束語

　　在小米Note發(fā)布后，手機江湖已經(jīng)演變成大家高中低檔全線對決的勢態(tài)，2015年的各種PK一定會更加的白熱化，但如果上面的分析是對的，那勝負的關(guān)鍵已經(jīng)和一時間誰贏誰輸關(guān)聯(lián)不大，它們所依賴的模式能否產(chǎn)生切實的收益日漸成為決定勝負的關(guān)鍵。