海爾張瑞敏：我比柳傳志任正非更憂慮

　　1978年之后短暫的中國商業(yè)史上，有三個(gè)人最早被推上商業(yè)領(lǐng)袖的地位，并且被視為不可動搖：柳傳志、任正非和張瑞敏。

　　在這三人中，柳傳志人情練達(dá)，最早被奉為商業(yè)“教父”。在同一代公司中，他創(chuàng)辦的聯(lián)想集團(tuán)最早嘗試驚人的跨國并購，最早進(jìn)入世界五百強(qiáng)，至今仍然穩(wěn)穩(wěn)坐在全球PC市場龍頭的位置。先后將聯(lián)想集團(tuán)CEO和董事長席位交給接班人后，柳傳志轉(zhuǎn)做投資，仍然雄心不小。

　　任正非最低調(diào)，因此也最神秘。華為在全球電信市場攻城略地，越是令對手恐慌，也就越令媒體好奇：它的創(chuàng)始人究竟是一個(gè)怎樣的人，它究竟是一家怎樣的公司。近兩年來華為做手機(jī)品牌，成績也是可圈可點(diǎn)。

　　張瑞敏則最“知識分子”。談話時(shí)，他喜歡引用諸子百家，也喜歡引用從彼得·德魯克到小艾爾弗雷德·錢德勒在內(nèi)的管理學(xué)家。柳傳志交游廣闊，任正非更愿意同華為的客戶打交道，而張瑞敏則更樂于同管理學(xué)家交往。他可能也是所有中國商人中最熱愛閱讀的一位，據(jù)稱他一年要讀上百本圖書。

　　張瑞敏最著名的一句話是，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這句話后來也被萬科的總裁郁亮在各個(gè)場合反復(fù)引用。在張瑞敏看來，所謂成功，“只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍”。這也是張瑞敏所說，企業(yè)都想長盛不衰，但事實(shí)上我們卻很難看到這樣的企業(yè)的原因，因?yàn)闀r(shí)代總會變化。于是，這句話的下一句就是，“所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我”。

　　在這三個(gè)地位“不可動搖”的商業(yè)領(lǐng)袖中，受到時(shí)代變化沖擊最大的也是張瑞敏。聯(lián)想集團(tuán)占有PC市場第一的位置，與此同時(shí)，在C端通過并購等手段進(jìn)入包括手機(jī)在內(nèi)的新的手持終端，在B端，則進(jìn)入了服務(wù)器市場。除此之外，柳傳志還可以通過投資來捕捉新到機(jī)會。華為經(jīng)過多年努力，終于也在有技術(shù)門檻的電信設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域做到了全球第一。開始積極進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域之后，在必爭的手機(jī)上的表現(xiàn)也不錯(cuò)。海爾所處的白色家電，卻一面是眾多競爭對手的林立，一面是來自互聯(lián)網(wǎng)的倒逼。

　　與此同時(shí)，最激進(jìn)的也是看上去最儒雅的張瑞敏。從去年開始，我們就被一貫低調(diào)的張瑞敏所發(fā)表的管理言論震驚。他引用查爾斯·漢迪的話稱公司中間層已是“烤熟的鵝”，因此需要去中間層化;他表示海爾員工的薪酬應(yīng)該由創(chuàng)造的用戶價(jià)值來評定;最讓人震驚的是他稱要拆掉海爾這艘巨輪，把這家公司變成一個(gè)一個(gè)小舢板，他稱之為“小微”。當(dāng)然，他也說，并沒有人進(jìn)行過類似的嘗試。

　　你可能會對他的這種雄心抱有懷疑，我們可以來引用一下時(shí)下流行的馬云[微博]語錄。2013年時(shí)，因?yàn)榘⒗锇桶蚚微博]集團(tuán)戰(zhàn)略投資海爾旗下的海爾電器，張瑞敏和馬云坐到了一起。在管理上一向頗為自負(fù)的馬云對張瑞敏贊不絕口：“(管理上)全中國來看，只有張瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……(我)在公司幾次內(nèi)部的會議也經(jīng)常講到，張總是中國真正的管理學(xué)的大師，真正專注于企業(yè)的管理和經(jīng)營?！?/p>

　　在這個(gè)月(編者注：2015年1月)的月初，我有幸在青島向張瑞敏提了一些問題，有可能這些問題也是大家所關(guān)心的。因此，分享給大家。

　　記者：您把公司變小之后，平臺上出現(xiàn)很多小微之后，您個(gè)人的管理半徑會不會變得非常大?您怎么解決這個(gè)問題?

　　張瑞敏：這是管理幅度問題。過去傳統(tǒng)組織規(guī)定的是，每個(gè)管理者管理幅度一般在八個(gè)人為最合適，八個(gè)人下去再管八個(gè)人，那八個(gè)人再管八個(gè)人，八八六十四，它是這么樣下去。但是現(xiàn)在我們變成小微之后，不存在這個(gè)管理幅度的問題。在我這個(gè)角度上，我只管兩件事。第一個(gè)就是戰(zhàn)略方向，小微到底怎么去做，在這個(gè)戰(zhàn)略平臺上你是不是符合我們的戰(zhàn)略，僅此而已，具體怎么做可以由他去做。

　　第二件事就是管驅(qū)動平臺，如果他不肯動，這個(gè)平臺能不能驅(qū)動他。這個(gè)驅(qū)動平臺里頭很重要一個(gè)就是薪酬，這是我要親自來抓的。當(dāng)然我也不是抓到具體人，而是這個(gè)平臺的建設(shè)。然后再往前走，包括人力、財(cái)務(wù)、信息、戰(zhàn)略，這些所謂的職能部門，它們已經(jīng)合在一起了，它們就是一個(gè)平臺。比方說雷神，雷神已經(jīng)是在購買平臺的服務(wù)，比如財(cái)務(wù)的服務(wù)、人力服務(wù)。

　　這兩個(gè)平臺是我要來管的。我不會管到具體哪幾個(gè)小微，我沒有這么去做。所以這就和過去傳統(tǒng)組織完全不一樣了。科層制一定是有一定的管理幅度，它是一級一級管理，而且過去學(xué)習(xí)國外(管理)，人家就是一個(gè)直接上級，說中國老是很多頭，不知道聽誰的，而且還總結(jié)出來說，《圣經(jīng)》上就這么講的，你這一個(gè)仆人只能對著一個(gè)頭。但這就是過去傳統(tǒng)的(管理方式)，現(xiàn)在我們做的已經(jīng)完全不一樣了，和管理幅度已經(jīng)沒什么關(guān)系了。

　　記者：比如說小微主，他們需要跟您有匯報(bào)關(guān)系或者交流嗎?

　　張瑞敏：小微在開始就是(從平臺)拿生活費(fèi)或者拿什么的，這是我們驅(qū)動平臺給它驅(qū)動;最后要驅(qū)動到驅(qū)動到我們不管它，就是驅(qū)動它完全市場化，我和它之間只是個(gè)投資關(guān)系。有的是我們占大股，有的甚至我們占小股，但是在我這里是投資關(guān)系，我只是要你的正確方向下的利潤。所以就和一般的上市公司開股東會差不多，只不過我和一般公司開股東會不同的是，我對它有戰(zhàn)略方向的要求，也會提供服務(wù)。

　　記者：我們都知道，大公司和大組織也會有自己的優(yōu)勢，不然的話它也不會存在這么長時(shí)間，比如說它可能能負(fù)擔(dān)起比較高、比較大的是錯(cuò)成本;可能更有遠(yuǎn)見，會投入更多的資金在研發(fā)上等。您怎么來保持這種大公司、大組織的優(yōu)勢，還是徹底放棄它?

　　張瑞敏：你的這個(gè)觀點(diǎn)還是要從到底是封閉的還是開放的角度看。如果封閉看，大公司是有優(yōu)勢的，比方說資金優(yōu)勢;如果開放看，你這不叫優(yōu)勢。你看我們現(xiàn)在，我們一開始也是這個(gè)問題，很多小微，我們覺得這點(diǎn)錢算什么，給它叫它去搞吧，我們就給它出錢。后來一看不對，不是錢的問題，它一定是驅(qū)動機(jī)制的問題。所以現(xiàn)在小微到什么程度算是開始起步了?是你能吸引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)險(xiǎn)投資基金感興趣了，進(jìn)來了，那你可以跟投，只不過是海爾在里頭股份減少了。所以其實(shí)應(yīng)該是大公司有大公司的優(yōu)勢，但是如果不開放，它一定變成劣勢。我覺得開放它是資產(chǎn)，不開放它一定是負(fù)債。

　　記者：我們都知道您跟管理學(xué)界的那些學(xué)者交流會比較多，不知道您跟一些業(yè)界的企業(yè)家是否有過交流?比如說我之前看到報(bào)道說海爾去參觀過類似于紅領(lǐng)這樣的公司;再比如說現(xiàn)在比較熱的小米，也是以管理扁平著稱的公司。不知道您跟他們有沒有交流，或者說有沒有一些借鑒?

　　張瑞敏：借鑒肯定都是有的，對我們有益的，我們都會去借鑒。包括像紅領(lǐng)，它其實(shí)和我們沒有關(guān)系，它是做服裝的。但是它變成一種個(gè)性化訂制，這種個(gè)性化訂制是我們很想做的。它那套做法肯定不會移植到我們這兒，但是我們會借鑒。至于其它那些，我們不是集團(tuán)出面，底下那些小微，你自己覺得你可以借鑒誰，你都可以借鑒。但是借鑒不是目的，通過借鑒主要是看能不能整合進(jìn)來社會化的資源。所以又回到這個(gè)問題，其實(shí)就是開放。

　　記者：您為什么要選擇從組織和管理的角度來驅(qū)動公司的變革，而不是選擇從產(chǎn)品的角度，像蘋果或小米那樣，或者從商業(yè)模式的角度來驅(qū)動整個(gè)公司的變革?

　　張瑞敏：我覺得這是兩個(gè)問題。小米、甚至蘋果，它看上去是從產(chǎn)品出發(fā)的，但是這些都是一種新東西，而我談的是企業(yè)再造。其實(shí)一些新的互聯(lián)網(wǎng)公司，它要長大了之后，也會面臨這個(gè)問題：它能不能自己再造。實(shí)際上，如果企業(yè)能夠幾次再造，它就更能適應(yīng)市場;如果一個(gè)企業(yè)只成功了一次，一個(gè)組織不是經(jīng)過多次改造，你根本沒有什么競爭力。

　　從組織再造這個(gè)角度來講，就是錢德勒說的那句話，企業(yè)成長就取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。因此你必須從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)來(考慮)。而且他說這兩者是從屬關(guān)系，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走，所以我們必須這么做。

　　實(shí)際上其它公司，包括小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司，它發(fā)展得非?？欤前l(fā)展到一定程度，在外界變化的情況下，它需不需要再造?它一定需要!它需要再造的時(shí)候，一定也是從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手，這個(gè)跑不了的。

　　記者：2013年年底，阿里巴巴也投資了海爾集團(tuán)下面的一家公司海爾電器，我不知道您有沒有跟馬云、張勇他們有過溝通，您會把您這套小微化的東西跟他們溝通嗎?他們會對這個(gè)東西有什么疑問嗎?

　　張瑞敏：對，我們談了不少，他們對這個(gè)肯定都是很認(rèn)同的。

　　記者：反過來阿里那套做法會帶給海爾，或者給您有什么啟發(fā)嗎?

　　張瑞敏：阿里的做法，對我們也有很多啟發(fā)。最大的一個(gè)啟發(fā)就是我今天上午說的要有用戶評價(jià)。它們就是最典型的用戶評價(jià)。其實(shí)并不是說你在淘寶上開一個(gè)網(wǎng)店一定發(fā)財(cái)，可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不著阿里巴巴，它是用戶淘汰機(jī)制。我覺得不光是對我們，對所有的企業(yè)可能都是很好的借鑒。

　　記者：您經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)，我不知道您通過什么途徑來了解互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的方法論或思維方式。是閱讀嗎?還是其他方法?

　　張瑞敏：閱讀，我所有的互聯(lián)網(wǎng)的書都要看，包括還沒有翻譯(成中文)的。