揭秘華為人人持股：被逼出來的方案

　　華為內部股份制，對“誰來激勵、激勵什么”這兩個世界性的難題，做出了有益的探索：公司發(fā)展了，老板不首先把自己的兜子塞滿，而是把員工的兜子塞滿。讓員工成為企業(yè)主人，讓他們共同繪一幅巨畫，激發(fā)自己的想象力和潛能。

　　管理史上最經典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經營、華為的人人持股等，都沒有什么頂層設計，純然是被生存危機給逼出來的。任正非摸著石頭過河，慢慢地才走出形狀來。

　　不少人因為逼上梁山不得不創(chuàng)業(yè)，但卻少有人一創(chuàng)業(yè)就掉進無底洞。任正非43歲創(chuàng)業(yè)時，一家人還住在簡易棚屋里，母親常去菜市場撿清場時的菜葉。2萬元注冊了華為，公司稍有點錢就投入巨額資金研發(fā)。他只知道市場空間巨大，卻不知挑戰(zhàn)的對手是國際一流大公司。在極為艱難和簡陋的環(huán)境中，瞄準世界一流搞研發(fā)，遙遙無期中注定了生存危機：租賃的辦公和生產地點，因租金拮據，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為員工大都來源于貧寒家庭，名義上工資不低，但只能拿一半，而且還不知哪天能發(fā)下來;經常半年發(fā)不出工資，很多時候發(fā)工資都是打白條。

　　任正非簡直狂妄自大!一旦研發(fā)失敗了，什么都將打水漂。員工私下議論的最多的是公司哪天會破產，擔心賬上那一半的工資打了水漂。一些老員工耗不住了，分了錢就走了。創(chuàng)業(yè)團隊也有3人選擇了“落袋為安”而離開華為。到公司發(fā)年終獎后，好多人跳槽了。前面的人做了一半走了，后來的人又從頭做起，形成一個又一個斷檔。更有甚者，公司以高薪從北京挖來一個通信電源專家，給他在華為高管樓分了套房子，還把僅有的幾個深圳戶口給了他一個。1993年，產品剛開發(fā)出來，這個專家便就帶著通信電源的技術骨干離開了華為，自立門戶，在深圳開了家通信電源公司。

　　每場災難，都是帶著禮物來的，就看你的悟性了。任正非自己就是個技術尖子，他懂得技術尖子的心理。他反?。盒枰鍪裁床艜谷A為成為技術人才離不開的搖籃?為什么不能形成一個個活潑潑的競爭性的研發(fā)團隊呢?他感慨：“我們要尊重人才，使用人才，但絕不能依賴人才，放縱人才。”反省的價值，在以后華為的發(fā)展中得到了充分體現。當然，眼下如何生存，還是個更為緊迫的問題。

　　面對這樣局面，大多數人會崩潰的。會很自然放棄初發(fā)心，放棄巨資研發(fā)，轉而找現實點的活下去辦法。可任正非“不隨大流”，他有夢想和意志力。那是他活下去的支撐。

　　在這段日子里，任正非找父親商量。父親說，民國年間，都是大老板投資，再請掌柜的。掌柜不出錢，卻每年可以有4至6成的分紅。掌柜的都是自己給自己加壓。當局者迷旁觀者清。父親的話一下子撞醒了任正非。他于是做了二件事：第一，帶頭將手中的股份剝離，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持股制;第二，盡管資金捉襟見肘，但對于執(zhí)意要離職的員工，從來不拖欠工資。離職員工拿到的錢往往比他們想象的還要多。

　　這兩件事作為權宜之計的“說法”，不少企業(yè)主會采納，以后再變化。但是要來真的，可就望而卻步了。因為這兩條哪條都要命，哪條都荒唐：依然在公司工作的員工，工資還沒有發(fā)齊，要走的人憑什么要給全額!而對任正非來說，這兩條是他給員工的生命契約。任正非對華為運行下去有很強的信心。信心有四個層次：自信、可信、信人、互信。在被信之前，需要有自信、可信、信人這樣三個階段。自信、可信與信人，都需要有真實支撐，需要格局和胸懷。第二條是擺在每個人面前的真實。

　　這兩招還真管用。軍心給穩(wěn)住了。那是一段刻骨銘心的日子。所有員工都勒緊褲帶在全力以赴投入事業(yè)。運營商一有情況，員工就立刻出發(fā)，在現場不解決完問題就不能回家。那時，也是華為“床墊文化”最時興的時候。問題解決小組或研發(fā)團隊成員，常常拉個床墊睡在工作現場。任正非在1995年說：“由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機，一次又一次被推到危險的邊緣。是誰挽救了公司，是什么神暗中保佑?是集體奮斗之神，是數千員工及家屬之魂，托起的氣場保佑了公司。”

　　任正非明確提到了“氣場”。公司搭建平臺就是建構上下同欲的磁場，大家心往一處想，勁往一處使，就會釋放員工的創(chuàng)造性，每個人智慧和創(chuàng)造性都空前爆發(fā)出來。因此，也成就了不少華為英雄。

　　那時，一個令員工激動的現象是，工資每個月都在增長。不過只能拿一半，另外一半記在賬上。華為老員工說：“即便拿到一半工資，當時在市場上也算高薪了。”打白條是中國企業(yè)常有的現象。最終，白條讓老板成了真正的大爺。員工必須繼續(xù)好好干，不然那么多白條，可就永遠是一張白紙了。由此每年都會釀成不少悲劇。就是公司改變了狀況，也會以各種各樣借口打不少折扣，很少能全額兌現。可在華為，白條不僅全額兌現，而且還遠超預期。1998年，華為有了起色后，任正非以養(yǎng)老基金的方式，全部補發(fā)和兌現了拖欠員工的工資轉成的股份，實現了他的承諾。這些股份的現實價值，只有當華為員工離開時才大吃一驚。離開的高管，拿走幾千萬元是常有的事。拿走幾億元也不少見。

　　日前，任正非告訴來訪的總理李克強，他持有的股份是1.4%。公司發(fā)展了，老板不首先把自己的兜子塞滿，而是把員工的兜子塞滿。2010年我訪問以色列曾與諾貝爾獎金獲得者羅伯特·奧曼兩次晤談。奧曼教授感嘆，生態(tài)危機標志著全世界公司走進了誤區(qū)，兩個突出問題一直沒有解：誰來激勵?激勵什么?華為內部股份制，對這兩個世界性的難題，做出了有益的探索：讓員工成為企業(yè)主人，讓他們共同繪一幅巨畫，激發(fā)自己的想象力和潛能。