揭秘華為人人持股：被逼出來(lái)的方案

　　華為內(nèi)部股份制，對(duì)“誰(shuí)來(lái)激勵(lì)、激勵(lì)什么”這兩個(gè)世界性的難題，做出了有益的探索：公司發(fā)展了，老板不首先把自己的兜子塞滿，而是把員工的兜子塞滿。讓員工成為企業(yè)主人，讓他們共同繪一幅巨畫，激發(fā)自己的想象力和潛能。

　　管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來(lái)的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營(yíng)、華為的人人持股等，都沒(méi)有什么頂層設(shè)計(jì)，純?nèi)皇潜簧嫖C(jī)給逼出來(lái)的。任正非摸著石頭過(guò)河，慢慢地才走出形狀來(lái)。

　　不少人因?yàn)楸粕狭荷讲坏貌粍?chuàng)業(yè)，但卻少有人一創(chuàng)業(yè)就掉進(jìn)無(wú)底洞。任正非43歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，一家人還住在簡(jiǎn)易棚屋里，母親常去菜市場(chǎng)撿清場(chǎng)時(shí)的菜葉。2萬(wàn)元注冊(cè)了華為，公司稍有點(diǎn)錢就投入巨額資金研發(fā)。他只知道市場(chǎng)空間巨大，卻不知挑戰(zhàn)的對(duì)手是國(guó)際一流大公司。在極為艱難和簡(jiǎn)陋的環(huán)境中，瞄準(zhǔn)世界一流搞研發(fā)，遙遙無(wú)期中注定了生存危機(jī)：租賃的辦公和生產(chǎn)地點(diǎn)，因租金拮據(jù)，每過(guò)一兩個(gè)月就要搬一次辦公室。華為員工大都來(lái)源于貧寒家庭，名義上工資不低，但只能拿一半，而且還不知哪天能發(fā)下來(lái);經(jīng)常半年發(fā)不出工資，很多時(shí)候發(fā)工資都是打白條。

　　任正非簡(jiǎn)直狂妄自大!一旦研發(fā)失敗了，什么都將打水漂。員工私下議論的最多的是公司哪天會(huì)破產(chǎn)，擔(dān)心賬上那一半的工資打了水漂。一些老員工耗不住了，分了錢就走了。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也有3人選擇了“落袋為安”而離開(kāi)華為。到公司發(fā)年終獎(jiǎng)后，好多人跳槽了。前面的人做了一半走了，后來(lái)的人又從頭做起，形成一個(gè)又一個(gè)斷檔。更有甚者，公司以高薪從北京挖來(lái)一個(gè)通信電源專家，給他在華為高管樓分了套房子，還把僅有的幾個(gè)深圳戶口給了他一個(gè)。1993年，產(chǎn)品剛開(kāi)發(fā)出來(lái)，這個(gè)專家便就帶著通信電源的技術(shù)骨干離開(kāi)了華為，自立門戶，在深圳開(kāi)了家通信電源公司。

　　每場(chǎng)災(zāi)難，都是帶著禮物來(lái)的，就看你的悟性了。任正非自己就是個(gè)技術(shù)尖子，他懂得技術(shù)尖子的心理。他反?。盒枰鍪裁床艜?huì)使華為成為技術(shù)人才離不開(kāi)的搖籃?為什么不能形成一個(gè)個(gè)活潑潑的競(jìng)爭(zhēng)性的研發(fā)團(tuán)隊(duì)呢?他感慨：“我們要尊重人才，使用人才，但絕不能依賴人才，放縱人才。”反省的價(jià)值，在以后華為的發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)。當(dāng)然，眼下如何生存，還是個(gè)更為緊迫的問(wèn)題。

　　面對(duì)這樣局面，大多數(shù)人會(huì)崩潰的。會(huì)很自然放棄初發(fā)心，放棄巨資研發(fā)，轉(zhuǎn)而找現(xiàn)實(shí)點(diǎn)的活下去辦法?？扇握?ldquo;不隨大流”，他有夢(mèng)想和意志力。那是他活下去的支撐。

　　在這段日子里，任正非找父親商量。父親說(shuō)，民國(guó)年間，都是大老板投資，再請(qǐng)掌柜的。掌柜不出錢，卻每年可以有4至6成的分紅。掌柜的都是自己給自己加壓。當(dāng)局者迷旁觀者清。父親的話一下子撞醒了任正非。他于是做了二件事：第一，帶頭將手中的股份剝離，將拖欠員工的工資、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換為員工持股制;第二，盡管資金捉襟見(jiàn)肘，但對(duì)于執(zhí)意要離職的員工，從來(lái)不拖欠工資。離職員工拿到的錢往往比他們想象的還要多。

　　這兩件事作為權(quán)宜之計(jì)的“說(shuō)法”，不少企業(yè)主會(huì)采納，以后再變化。但是要來(lái)真的，可就望而卻步了。因?yàn)檫@兩條哪條都要命，哪條都荒唐：依然在公司工作的員工，工資還沒(méi)有發(fā)齊，要走的人憑什么要給全額!而對(duì)任正非來(lái)說(shuō)，這兩條是他給員工的生命契約。任正非對(duì)華為運(yùn)行下去有很強(qiáng)的信心。信心有四個(gè)層次：自信、可信、信人、互信。在被信之前，需要有自信、可信、信人這樣三個(gè)階段。自信、可信與信人，都需要有真實(shí)支撐，需要格局和胸懷。第二條是擺在每個(gè)人面前的真實(shí)。

　　這兩招還真管用。軍心給穩(wěn)住了。那是一段刻骨銘心的日子。所有員工都勒緊褲帶在全力以赴投入事業(yè)。運(yùn)營(yíng)商一有情況，員工就立刻出發(fā)，在現(xiàn)場(chǎng)不解決完問(wèn)題就不能回家。那時(shí)，也是華為“床墊文化”最時(shí)興的時(shí)候。問(wèn)題解決小組或研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，常常拉個(gè)床墊睡在工作現(xiàn)場(chǎng)。任正非在1995年說(shuō)：“由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機(jī)，一次又一次被推到危險(xiǎn)的邊緣。是誰(shuí)挽救了公司，是什么神暗中保佑?是集體奮斗之神，是數(shù)千員工及家屬之魂，托起的氣場(chǎng)保佑了公司。”

　　任正非明確提到了“氣場(chǎng)”。公司搭建平臺(tái)就是建構(gòu)上下同欲的磁場(chǎng)，大家心往一處想，勁往一處使，就會(huì)釋放員工的創(chuàng)造性，每個(gè)人智慧和創(chuàng)造性都空前爆發(fā)出來(lái)。因此，也成就了不少華為英雄。

　　那時(shí)，一個(gè)令員工激動(dòng)的現(xiàn)象是，工資每個(gè)月都在增長(zhǎng)。不過(guò)只能拿一半，另外一半記在賬上。華為老員工說(shuō)：“即便拿到一半工資，當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)上也算高薪了。”打白條是中國(guó)企業(yè)常有的現(xiàn)象。最終，白條讓老板成了真正的大爺。員工必須繼續(xù)好好干，不然那么多白條，可就永遠(yuǎn)是一張白紙了。由此每年都會(huì)釀成不少悲劇。就是公司改變了狀況，也會(huì)以各種各樣借口打不少折扣，很少能全額兌現(xiàn)?？稍谌A為，白條不僅全額兌現(xiàn)，而且還遠(yuǎn)超預(yù)期。1998年，華為有了起色后，任正非以養(yǎng)老基金的方式，全部補(bǔ)發(fā)和兌現(xiàn)了拖欠員工的工資轉(zhuǎn)成的股份，實(shí)現(xiàn)了他的承諾。這些股份的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，只有當(dāng)華為員工離開(kāi)時(shí)才大吃一驚。離開(kāi)的高管，拿走幾千萬(wàn)元是常有的事。拿走幾億元也不少見(jiàn)。

　　日前，任正非告訴來(lái)訪的總理李克強(qiáng)，他持有的股份是1.4%。公司發(fā)展了，老板不首先把自己的兜子塞滿，而是把員工的兜子塞滿。2010年我訪問(wèn)以色列曾與諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者羅伯特·奧曼兩次晤談。奧曼教授感嘆，生態(tài)危機(jī)標(biāo)志著全世界公司走進(jìn)了誤區(qū)，兩個(gè)突出問(wèn)題一直沒(méi)有解：誰(shuí)來(lái)激勵(lì)?激勵(lì)什么?華為內(nèi)部股份制，對(duì)這兩個(gè)世界性的難題，做出了有益的探索：讓員工成為企業(yè)主人，讓他們共同繪一幅巨畫，激發(fā)自己的想象力和潛能。