互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是鏈接

　　關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維一直有兩種不同的聲音：一種聲音來自互聯(lián)網(wǎng)思維擁簇者，尤其是各行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者聲稱自己利用互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)進行了顛覆，并已經(jīng)獲得了巨大成功。另一種聲音來自互聯(lián)網(wǎng)思維的質(zhì)疑者，繼聯(lián)想CEO楊元慶批判“動不動就互聯(lián)網(wǎng)思維”之后，華為CEO任正非再次高調(diào)表達了對火熱的互聯(lián)網(wǎng)思維要保持冷靜的態(tài)度。在華為邀請媒體記者參加的一次表彰會上，他強調(diào)：“華為需要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，將自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好，簡化流程，提高效率。華為需要應(yīng)對內(nèi)部的浮躁情緒，反對將互聯(lián)網(wǎng)思維泡沫化?！?/p>本文引用地址：http://www.ex-cimer.com/article/271073.htm

　　無論支持還是反對，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)引起了廣泛的思考，所有這些思考最終都指向了一個根本性的問題：互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)到底是什么?

　　鏈接改變了消費方式

　　互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是提供了鏈接，其中包括：用戶與用戶的鏈接，用戶與企業(yè)的鏈接，企業(yè)與企業(yè)的鏈接。

　　用戶之間相互鏈接的事實，致使傳統(tǒng)用戶間的孤立性被打破?？诒ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳播，在購買決策過程中發(fā)揮著愈發(fā)重要的作用?？梢哉f，“鏈接”消除了消費者在傳統(tǒng)媒體時代的信息不對稱，使得用戶與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了變化，地位發(fā)生了反轉(zhuǎn)。企業(yè)單向主導(dǎo)的營銷模式已難以立足，用戶寧愿相信那些陌生人的評論，也不愿理會企業(yè)狂轟亂炸的廣告。

　　網(wǎng)絡(luò)評論系統(tǒng)的出現(xiàn)，使用戶的在線評論成為口碑的良好代理，將人際之間的口碑影響從熟悉的朋友、家人拓展至互聯(lián)網(wǎng)上那些素未謀面的陌生人。讓人意想不到的是，這些來自陌生人的口碑信息已經(jīng)成為了影響用戶購買行為的決定性因素之一，也同樣被視為產(chǎn)品銷量的重要預(yù)測工具。正如人們依賴導(dǎo)航定位系統(tǒng)找到目的地一樣，已經(jīng)有越來越多的人將大眾點評中的評分作為選擇就餐地點的依據(jù)，將IMDb評分、豆瓣影評作為觀影前的指南攻略。comScore和Kelsey集團聯(lián)合進行的一項研究顯示：相比那些只是獲得好評或者說獲得4星評級的公司，用戶更愿意為評級5星的公司多支付20%乃至99%的費用。企業(yè)已不能忽視口碑信息對產(chǎn)品銷量的重要影響。

　　用戶之間的深層次鏈接正在改變著消費方式。一些對商業(yè)機會具有靈敏嗅覺的企業(yè)開始更多的注重用戶與企業(yè)的鏈接。

　　星巴克說：“我賣的不是咖啡，是體驗?！被诖?，星巴克在20世紀90年代就提出了家與辦公地點之外的“第三空間”理念，并一直致力于提升用戶全方位的體驗上，如與Foursquare攜手推出的MobilePour服務(wù)，允許星巴克周邊的消費者通過手機選擇好咖啡并下訂單，由踏著踏板的星巴克咖啡配送員根據(jù)地理位置將咖啡送到消費者手中;又如其與SquareWallet合作，允許消費者通過掃描二維碼付賬，簡化消費流程。除此之外，星巴克還意識到咖啡店中網(wǎng)速不高的問題，與Google、AT&T合作，力求將網(wǎng)速提升至普通情況下的十倍以上，成為了全世界最受歡迎的咖啡品牌之一。所以，星巴克來到中國后，即使被指責(zé)成本極低、定價過高，仍有大批的消費者愿意為之付費，這都源于它植根于用戶體驗的文化。

　　黃太吉說：“我賣的不是煎餅，是態(tài)度?！币惨虼?，黃太吉始終堅持“良心用好料、還原老味道”的品牌理念，并通過一些細微之處改變了消費者對于“煎餅”的固有印象。如黃太吉門口的海報上寫著“小生意，大志向”、“在這里，吃煎餅，喝豆腐腦，思考人生……”，把吃煎餅打造成為了一種很潮很有范兒的體驗。所以，即使一個街邊賣4元錢的煎餅在黃太吉賣到了10元錢，也仍然有大批的消費者爭相排隊購買。

　　種種事例都在表明，消費者已經(jīng)不像從前那樣只關(guān)注交易價值本身，而是更關(guān)心交易之外的價值。星巴克和黃太吉的Wifi是免費的，但免費的東西有時卻是最昂貴的。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的產(chǎn)品增值，也可以說是價值的非貨幣交換，這也是消費者真正關(guān)心的東西。與此同時，一些業(yè)者開始探索如何將產(chǎn)品或服務(wù)的定價權(quán)賦予用戶，早期的成功典型是美國的在線旅游公司Priceline所創(chuàng)立的客戶自我定價系統(tǒng)(NameYourOwnPrice)。

　　六間房秀場的“打賞”模式創(chuàng)建粉絲的自我定價機制，激活“主播”與“觀眾”間的互動。這種秀場模式是通過培養(yǎng)一批年輕的“主播”，通過互聯(lián)網(wǎng)展示才藝、與粉絲互動。粉絲的付費模式主要是通過“打賞”的形式，即購買虛擬禮品送給喜歡的主播，例如5分錢的鮮花，100元的飛機等等。而“主播們”的收入則是來自網(wǎng)站收入的分成，一些人氣主播可以通過這種方式獲得幾萬元的月收入。

　　價值的非貨幣交換是社區(qū)存在的本質(zhì)。人們參與維基百科的知識貢獻，不是為了追求商品的交易;用戶在豆瓣等社區(qū)中分享電影、音樂也并非為了某種趨利心理。對于企業(yè)而言同樣如此，粉絲看重和購買的并非只是產(chǎn)品本身，而是附屬的體驗、文化、情感等等。在這種情況下，產(chǎn)品的交易價值本身已經(jīng)失去了價值，企業(yè)也隨之發(fā)現(xiàn)自己的品牌的控制力越來越小。相反，粉絲在品牌、產(chǎn)品中的話語權(quán)越來越大。以前說品牌塑造、品牌治理，是一種市場思維，注重交易的達成。而現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)說一種品牌的共治，是一種社區(qū)思維，將用戶和企業(yè)真正鏈接在一起，并注重滿足用戶需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，但這個工具卻非常有利于構(gòu)造鏈接，也為建立鏈接提供了非常便利的途徑。互聯(lián)網(wǎng)本身是中立的，它本身沒有好惡的立場，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)除了提供鏈接以外，什么都沒干，鏈接的直接結(jié)果是消解了權(quán)力。

　　鏈接消解權(quán)力

　　社會學(xué)界認為，權(quán)力是指產(chǎn)生某種特定事件的能力或潛力。許多心理學(xué)家視權(quán)力為人們行動和互相作用中的一個重要的基本的動機。還有人認為，權(quán)力就是一種與理解的預(yù)測行為特別有聯(lián)系的動機。其實權(quán)力的本質(zhì)就是集體賦予領(lǐng)導(dǎo)主體(領(lǐng)導(dǎo)者個人或領(lǐng)導(dǎo)團體)支配公共價值資源份額的一種資格。

　　曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎先生在日本《文藝春秋》雜志的2007年1月刊撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，引起了廣泛的關(guān)注和討論。文章將索尼最近幾年的困頓狀況歸因于實行了“績效主義”：因為績效主義，原本活躍在索尼內(nèi)部的“激情集團”消失了，“挑戰(zhàn)精神”泯滅了，“團隊精神”化為烏有，最終使索尼這家“創(chuàng)新先鋒”淪落成了“落伍者”。

　　拋開具體的爭論不談，我們從另一個角度來分析一下績效主義面臨的問題。管理領(lǐng)域的老前輩巴納德認為，組織實際上是一種“分工協(xié)作體系”，分工提高效率，協(xié)作提升效能，二者缺一不可。因此，將組織劃分為不同的部門，把部門拆分為不同的科室，再分成不同的作業(yè)小組、最終把任務(wù)逐層落實到每個崗位或每個人頭上就成為自然而然之事。

　　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，對應(yīng)戰(zhàn)略目標的分解，組織結(jié)構(gòu)也基本上采用“主從架構(gòu)”或稱“科層制”。毫無疑問，這一架構(gòu)大大提升了效率：最高層的領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)指標下發(fā)給下一級領(lǐng)導(dǎo)，下一級領(lǐng)導(dǎo)再下發(fā)給下下級領(lǐng)導(dǎo)，以此類推，最后每個人身上都背上了KPI。這種做法無可厚非，但是任何事情都有好壞兩面。科層制架構(gòu)提高了垂直溝通的效率，但卻極大地制約了水平溝通的效果。

　　在很多時候，這種極度依賴于“命令-指揮”但壓抑水平溝通的組織結(jié)構(gòu)造就了垂直權(quán)力的泛濫以及所謂的“官僚制”的盛行，“公司政治”一說開始流行。

　　那么權(quán)力究竟來自哪里?這取決于兩個方面，第一是擁有更多權(quán)利的人是因為他們有更多元的信息來源，其他的人只有單一的消息渠道來源;第二，只有單一渠道獲取信息的人得到的消息內(nèi)容，還取決于消息發(fā)出者的描述方式與真實內(nèi)容的含量。

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)只提供鏈接，但是鏈接的要害在于消解權(quán)利。傳統(tǒng)企業(yè)整個的組織架構(gòu)，就是一個很強的命令指揮系統(tǒng)。比如一家傳統(tǒng)公司，一開始當(dāng)只有五個人的時候，大家相互協(xié)商，相互聊天，共同去決策。但是當(dāng)公司有五十個人的時候，就不能大家一起開聊了。所以必須要分層，分成命令指揮系統(tǒng)，層層傳遞，然后去執(zhí)行，每一個命令執(zhí)行到位就可以了。但如今，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要接地氣，任何一個員工都有可能和領(lǐng)導(dǎo)建立鏈接，并且很方便，通過微信、微博你都可以去關(guān)注你想關(guān)注的人，而一旦建立起這個鏈接，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)開始扁平化而不是垂直化，所以原本那些通過垂直體系建立起來層層的權(quán)力體系，開始一層一層的崩塌，大家都到地面上來。

　　每一個人就是一個節(jié)點而已，領(lǐng)導(dǎo)再也不像原來那么威不可見，也會跟你一樣去交流。在朋友圈里面，領(lǐng)導(dǎo)會給你點贊，你也會給他一些各種各樣的符號。所以，當(dāng)組織中節(jié)點間的鏈接開始越來越豐富時，權(quán)力大廈便開始崩塌，大家都回到地面上，都像“草根”一樣接地氣。這才是互聯(lián)網(wǎng)思維的本身，僅僅提供一個鏈接，帶來的是權(quán)力體系的消解。

　　從本質(zhì)上來說，權(quán)力消解后便是重構(gòu)的過程?？v向權(quán)力的消解是對工業(yè)時代價值生產(chǎn)過程的打破，迫使未來的價值生產(chǎn)必須依賴于橫向的社會化力量才能得以完成，進而促成了社會化力量的崛起。這個時候的用戶可以參與到價值生產(chǎn)活動的每一個環(huán)節(jié)中去。

　　在傳統(tǒng)的權(quán)力體系基礎(chǔ)上，互聯(lián)網(wǎng)什么都沒有做，它只提供了鏈接。但是，鏈接消解權(quán)力，讓權(quán)力網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點回歸到同一平面上進行重組。