打破慣性成功轉(zhuǎn)型：從飛利浦看國(guó)際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略

　　臺(tái)灣飛利浦總經(jīng)理柏健生日前應(yīng)淡江大學(xué)國(guó)企所之邀，在EMBA演講分享“從飛利??浦看國(guó)際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略”。他指出，飛利浦的企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革計(jì)劃有兩大主軸，一為思考使命愿景以重新定義事業(yè)范疇;另一則為核心策略方向的調(diào)整。

　　柏健生表示，當(dāng)企業(yè)面對(duì)極大的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變，過(guò)去僵化的成功方程式(行動(dòng)慣性)不但無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)獲利成長(zhǎng)，甚至使企業(yè)身陷生存危機(jī)，此時(shí)，企業(yè)采取改造其經(jīng)營(yíng)方式的策略行動(dòng)，往往是使企業(yè)得以成功轉(zhuǎn)型與成長(zhǎng)的要素。

　　網(wǎng)絡(luò)泡沫沖擊核心事業(yè)

　　荷蘭皇家飛利浦是一家超過(guò)120年歷史悠久的跨國(guó)電子公司，在1996年到2000年間，先后面臨高額的財(cái)務(wù)虧損，以及2000年網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始泡沫化，直接沖擊到公司原有的核心事業(yè)體，即半導(dǎo)體和零組件，于是為了生存與追求永續(xù)的成長(zhǎng)，展開(kāi)了一連串的企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革計(jì)劃。

　　柏健生指出，90年代中期之前的飛利浦是非常產(chǎn)品與技術(shù)導(dǎo)向的，從1891年推出第一個(gè)燈泡到后續(xù)的真空管、錄音帶、錄放影機(jī)、CD等都是火紅一時(shí)的創(chuàng)新發(fā)明，并為了這些終端的消費(fèi)性電子產(chǎn)品，建立起需要巨額投資的半導(dǎo)體與電子零組件垂直供應(yīng)鏈。

　　為了掌握關(guān)鍵零組件以有利于末端消費(fèi)性電子產(chǎn)品的發(fā)展，技術(shù)與產(chǎn)品導(dǎo)向的半導(dǎo)體、電子零組件的供應(yīng)鏈發(fā)展在當(dāng)時(shí)確實(shí)有其必要性。

　　“只是后來(lái)內(nèi)部管理成本增加、垂直整合效能下降，再加上2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫化對(duì)原有半導(dǎo)體與相關(guān)零組件造成極大沖擊，便開(kāi)始展開(kāi)了大刀闊斧的組織變革”。柏健生說(shuō)。

　　組織變革提升品牌價(jià)值

　　在歷經(jīng)了97個(gè)非核心與虧損事業(yè)部門的裁撤，再依據(jù)以“透過(guò)有意義的創(chuàng)新改善人們生活”的使命與愿景，提供人們整體解決方案為主的創(chuàng)新方向，重新將事業(yè)范疇定義為“醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活產(chǎn)業(yè)及照明”三大領(lǐng)域，脫離高波動(dòng)性、高資本密集度、與低獲利的區(qū)塊，轉(zhuǎn)型專注在有獲利成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。

　　柏健生說(shuō)，90年代中期之前，以消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)為主軸的飛利浦是以“高度垂直整合”為其主要的核心策略，在事業(yè)范疇重新調(diào)整之后，便以整合品牌管理為核心，以提升品牌價(jià)值為策略思考方向。

　　這個(gè)階段從全球趨勢(shì)中找尋新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將創(chuàng)新能力與各地市場(chǎng)的需求進(jìn)行聯(lián)結(jié)，并以策略性并購(gòu)為手段，在“高成長(zhǎng)+高獲利+優(yōu)化組織能力”的并購(gòu)準(zhǔn)則之下，購(gòu)并了40家新事業(yè)，強(qiáng)化了醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活與照明三大水平延伸的事業(yè)組合體。

　　柏健生舉例，透過(guò)更加重視以人為主的整體解決方案的創(chuàng)新策略思考方向，飛利浦在過(guò)去這幾年每年獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)，比如2014年有47項(xiàng)產(chǎn)品得到iF獎(jiǎng)，另有39項(xiàng)產(chǎn)品得到Red Dot獎(jiǎng)，而且名列Interbrand2014年全球最佳品牌百大排名之一，品牌價(jià)值高達(dá)103億美元，相較于十年前顯著成長(zhǎng)了234%。

　　而最令人刮目相看的是，在組織變革轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，最常見(jiàn)的員工抗拒，并未發(fā)生。

　　柏健生說(shuō)，根據(jù)調(diào)查在組織轉(zhuǎn)型之后的今天，有高達(dá)75%的員工以在飛利浦工作為榮。這應(yīng)該歸功于飛利浦一直以來(lái)流暢的組織溝通文化，不僅僅是正式的溝通，在飛利浦隨時(shí)可見(jiàn)角落咖啡的非正式溝通。

　　策略聚焦擘劃愿景藍(lán)圖

　　美國(guó)《財(cái)富(Fortune)》雜志曾贊譽(yù)飛利浦企業(yè)成功的變革轉(zhuǎn)型為“變革教科書”的經(jīng)典案例，飛利浦企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅有清楚而聚焦的策略方向，更有深獲人心的組織愿景藍(lán)圖為引導(dǎo)。

　　柏健生強(qiáng)調(diào)，飛利浦致力于透過(guò)創(chuàng)新建構(gòu)一個(gè)體質(zhì)更為健康的世界，目標(biāo)在2025年之前每年改善30億人的生活。同時(shí)，也將讓抱持相同熱情的人們?cè)诖朔?wù)，同心協(xié)力創(chuàng)造卓越價(jià)值。

　　淡江大學(xué)國(guó)企所EMBA副教授張俊惠認(rèn)為，從飛利浦看國(guó)際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略，與領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰.科特(John P. Kotter)的看法不謀而合，成功的組織變革起源于“危機(jī)感”，以“組織愿景”為引導(dǎo)，并發(fā)展對(duì)應(yīng)的策略及夠聚焦的目標(biāo)，借由不斷地溝通、授權(quán)行動(dòng)、持續(xù)推動(dòng)變革，并注入新的組織文化。

　　彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)也說(shuō)，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)變革，企業(yè)最重要的策略，就是要拋棄昨日。唐納.薩爾(Donald N. Sull)更指出，打破日積月累的“行動(dòng)慣性”，才能確保成功轉(zhuǎn)型。