小米成功真相大揭秘

　　雷軍的狂妄不是沒有道理的，小米從11年成立起，到如今國內(nèi)智能手機市場份額名列前茅，成長之迅速令人咂舌。小米手機能夠成功，有方方面面的因素，但根據(jù)本文作者的觀察，不外乎天時地利加上人為的結(jié)果。來看看小米神話背后有什么真相和“秘笈”?

　　在過度神話的背后，真相往往已經(jīng)遠離!今天對小米商業(yè)過度神話的時候，大眾已對小米的成功真相越來越遠!

　　媒體、企業(yè)和大眾都喜歡“神話性的事件、行為”，媒體要的是注意力，企業(yè)要的是炒作，實現(xiàn)企業(yè)傳播的最大化，大眾喜歡的是津津樂道，于是神話就產(chǎn)生了、并流行了，卻很少有人務實的深究背后的真相。

　　同時，我們還應看到，天時、地利、人和的優(yōu)勢，沒有手機的行業(yè)五年一大變的良機(功能機向智能機的轉(zhuǎn)換潮)，沒有競爭對手反應慢的地利，沒有小米聚集了一批超豪華的人才團隊(雷軍本人多年的IT風云人物、其余幾個來自微軟、摩托羅拉多頂級人才)，沒有雷軍對之前多種優(yōu)秀手法的整合，能有小米的今天?答案也必然是不可能。

　　但是這一切，都被一個所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維給簡單化了，眾多人在做著成為下一個小米夢的時候，卻沒有搞懂這些，于是“神話”依舊在天上，很多人依然在地上，而小米自身也開始離這個神話越來越遠，因為一切一開始就已經(jīng)離真實很遠!

　　下面我們詳細分析、解析，小米神話背后的真相!

　　(一)解析小米成功的真相

　　首先天時地利人和的因素

　　天時之利：難得的手機行業(yè)“換機潮”

　　商業(yè)上時機至關(guān)重要，“三年一小變、五年一大變”，誰把握住行業(yè)變化的窗口，確實能獲得一個飛速發(fā)展的機會，如同雷軍所說“站在風口、豬也能飛起來一樣”，小米當時入市的時候，確實抓住了一個機會，手機行業(yè)的換機潮，從功能機向智能機的換機潮，這場革命由蘋果的iphone掀起，iphone2007年問世，一年后2008年7月，3G版iphone3天銷售100萬部，震驚業(yè)內(nèi)，由此開始掀起手機行業(yè)的地震，到2010年，這場革命將傳統(tǒng)的幾大巨頭，如諾基亞、摩托羅拉、黑莓都先后墜落，這些大佬原先占有的市場，一下子留下了巨大的空白，巨大的份額將被重新瓜分、洗牌。

　　說個類似的例子，大家就會明白，中國國產(chǎn)奶粉當初的巨頭三鹿奶粉倒下，整個市場一下子空出了100多億的銷售空間，很多競爭對手短期內(nèi)銷量獲得了飛躍，例如年銷量一直在10億徘徊的飛鶴，年銷售額一下子跑到了三四十億，當然，諾基亞、摩托羅拉、黑莓墜落的原因和三鹿不同，不是產(chǎn)品質(zhì)量問題，屬于技術(shù)被超越的落后，但是相同的情況就是，空出了大量的市場空間，可以重新被瓜分。

　　地利之利：競爭對手反應相對較慢

　　在當時手機從功能機向智能機轉(zhuǎn)換過程中，競爭對手都沒有快速反應過來，只有少數(shù)幾個品牌跑的比較快，一個是三星、一個是HTC，三星是看到蘋果手機后快速推倒了以前的設計理念，成為功能機幾大巨頭中唯一幸免的，HTC算是實現(xiàn)了從代工到品牌的快速一躍，并打響了安卓手機的口碑。在國內(nèi)小米算是跑的比較快的，國內(nèi)其他同行沒有反應這么快!這無疑是個巨大的機會。

　　商業(yè)競爭，某種程度就是與競爭對手的博弈，比拼!如同一幫人在搶蛋糕，實力大的自然強的多!在前幾年這種天時和地利，留給了小米快速奔跑的機會，業(yè)績都是大幅的倍增，甚至每年的發(fā)展目標都是不斷調(diào)高，但是這兩年，隨著競爭的加劇，和對手反應過來，小米已經(jīng)沒有過去高速增長的可能，相對應的是年度業(yè)績目標在降低!

　　人和之利：超豪華的團隊

　　雷軍的團隊堪稱當時一支豪華團隊，創(chuàng)始團隊中有來自微軟亞洲研究院、摩托羅拉中國研究院、Google中國研究院的高層(林斌—前Google中國工程研究院副院長，周光平—前摩托羅拉北京研發(fā)中心高級總監(jiān)，黃江吉—前微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān))，同時也有其金山的嫡系團隊(黎萬強、前金山設計總監(jiān)、金山詞霸總經(jīng)理)，加上雷軍本人也一直是IT業(yè)的風云人物，也是IT界公認的頂級高手之一，有著20多年的歷練，見證了這個行業(yè)的起起落落，對商業(yè)規(guī)律和運營的理解、掌握、運用能力，絕非一般人所具有，這可不是一支屌絲的團隊，絕對是一支超強陣容，如同現(xiàn)在投資業(yè)說的一句話，下一個小米這樣的機會肯定有，但是和雷軍一樣的團隊不好找。

　　而雷軍本人也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)著名的投資人，先后投資了卓越、凡客、UCweb、YY等多家公司，特別是卓越和凡客的業(yè)績上升之快，讓他深深感受到互聯(lián)網(wǎng)時代的潛力，在之后的運作中他成功運用了互聯(lián)網(wǎng)這個工具，而他的投資眾多資源，包括互聯(lián)網(wǎng)媒體也不少!

　　這樣的天時、地利、人和，有多少企業(yè)具備呢?特別是很多屌絲出身的創(chuàng)業(yè)者，也把小米似乎當成了一無所有者、憑著一腔熱血闖出天下的例子，當成自己學習的榜樣，實際上相差太遠，很多條件不具備，當心陷入認知誤區(qū)!

　　其次，說完天時地利人和，我們再來看看小米的商業(yè)運作

　　我們上面提到了天時、地利，但是這個機會同樣是給予很多同期其它企業(yè)的，小米之所以能夠抓住，并且成為亮點，與其自身的獨特運作能力密不可分。

　　第一產(chǎn)品和價格上

　　小米走的性價比模式，走的價格優(yōu)勢的路線。而商業(yè)上，一個產(chǎn)品的定價，直接決定了它可能的市場空間和機會大小。市場操作中有定價定天下的說法

　　在當時功能機往智能機轉(zhuǎn)換的過程中，只有三個品牌比較火，一個蘋果、一個三星，還有一個HTC，這三個又都有一個共同點，那就是價格比較高，都屬于中高端。在中低端留有很大的空檔，小米很聰明的把價格定在了1999，如果當時小米做3000多元的市場，肯定不會是現(xiàn)在這個樣子，前車之鑒的魅族定在2499，量一直不大，但是直到后面很多國產(chǎn)機還沒有想明白，依然出3000多元的手機，包括聯(lián)想和中興，都不是很順利。那時國內(nèi)消費者對國產(chǎn)機那個價位還很難接受，必須要有匹配的產(chǎn)品和品牌力。

　　小米這個定價，一下子就給自己創(chuàng)造了極強的產(chǎn)品力——高性價比，同行反應速度比較慢，這就形成了很好的優(yōu)勢。

　　而到了2013年，在一些同行企業(yè)開始借鑒小米打法，推出同樣性價比的產(chǎn)品時，小米又于2013年7月31日推出了定價799元的紅米，進軍千元機市場，千元機市場一直是中國特別大的市場，形成了龐大的山寨機市場和山寨產(chǎn)業(yè)。這次下探、讓小米再次放量，獲得了高增長。

　　這里需要強調(diào)的是，性價比模式是這兩年來比較常見的商業(yè)模式，因為針對大眾消費的性價比產(chǎn)品，一直都有巨大的市場，也是銷售業(yè)績最高的一個領域，服裝領域的優(yōu)衣庫，H&M，家居領域的宜家實際上都是這個群體，無論是針對競爭對手的錯開定位、還是所選的目標人群，都極為合適，讓產(chǎn)品在纏上具備了極強的競爭力。

　　1、對蘋果的模仿

　　在小米的運作中，我們可以清晰的看到，在小米剛開始運作時，對雷軍，一個四十歲男人的再次創(chuàng)業(yè)的炒作，然后到炒作發(fā)布會，再到后面炒作熱銷，不斷制造著各種新的奇跡，無論數(shù)字，幾分鐘就售罄，還是采取的方式，在官網(wǎng)做首發(fā)，微博做首發(fā)、QQ空間做首發(fā)、微信做首發(fā)，不斷創(chuàng)造著話題點，和各種神奇的銷售數(shù)字。

　　2、炒作中對馬云的借鑒

　　而大面積的廣告宣傳轟炸，也是國內(nèi)眾多行業(yè)，眾多品牌常見的手段之一，曾是醫(yī)藥保健品的獨門利器之一，小米運用的同樣嫻熟，兩者所不同的，一種是媒體廣告炒作，另一個是媒體新聞式的宣傳炒作，而醫(yī)藥行業(yè)曾經(jīng)實現(xiàn)過廣告語軟文結(jié)合的新聞軟文式廣告炒作。

　　3、粉絲營銷，對魅族的借鑒

　　國內(nèi)手機行業(yè)最早做粉絲營銷的是魅族，其創(chuàng)始人憑借對產(chǎn)品的極客追求，贏得了一眾粉絲的追捧、并且形成了獨有的魅族論壇，雷軍在運作小米前曾經(jīng)和黃章有過交流、并且曾經(jīng)有過雙方合作的意向，這也有了小米的的論壇。

　　而后雷軍憑借對互聯(lián)網(wǎng)的質(zhì)感把握，將這個粉絲1.0的模式進行了演進，及時將微博、微信等新的SNS工具發(fā)展進來，小米和雷軍的微博都是高達百萬級，現(xiàn)在已過了千萬級，擁有了強大數(shù)量的自媒體。這個對互聯(lián)網(wǎng)和SNS工具的利用，不得不說是雷軍團隊的創(chuàng)舉，是國內(nèi)比較早玩的這么嫻熟、應用比較有效的!

　　而后小米又結(jié)合汽車車友會、做了進一步延伸的同城會，可以說對粉絲營銷再次進行了創(chuàng)新。

　　持續(xù)的炒作擴大了知名度，拉升了品牌，而相對實惠的價格，兩者結(jié)合就成為了極高的性價格比。一種類似優(yōu)衣庫的模式。

　　4、是對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的借鑒

　　這一系列的組合給小米的帶來了極高的增長，而之后其他企業(yè)的模仿，也取得了極好的效果。無論是2012年的華為，還是2014年的魅族，在運用小米的價格策略和強大營銷之后，銷量都取得了不錯的成績，特別是華為反應最快，與小米PK的最緊。而2014年，魅族再引入這些營銷后，也取得銷量大爆炸式的增長。

　　不過，客觀說，小米對眾多營銷手法的整合，也確實給國內(nèi)的手機營銷做了貢獻。

　　第三渠道上

　　由于電商促進了中國物流業(yè)的快速發(fā)展，快遞業(yè)大幅度提升，通過網(wǎng)絡直銷變成了可能，可以讓小米省去了傳統(tǒng)手機企業(yè)開辟渠道的難度，這也讓小米實現(xiàn)了快速構(gòu)建銷售通路。

　　而今天，小米已經(jīng)不再完全局限于自己的電商渠道，為了銷量的拓展，開始多渠道的拓展，今年5月28日入住了京東，5月12日，開始了線下小米之家的開賣，已經(jīng)不再是單一自主電商渠道的操作了。

　　可以說，小米的運作實質(zhì)還是經(jīng)典的4p模式，只是在一些模式進行了豐富和完善，加入了新的科技發(fā)展帶來的進步。

　　因為他們都不像華為，有個危機感非常強的智者任正非，總是在企業(yè)內(nèi)部取得成績、要暈的時候，把大家敲醒，提醒大家不要沾沾自喜，你們離大佬還很遠，于是我們看到華為所做的不同，在把營銷提升起來后，不斷強化產(chǎn)品力，結(jié)果就是驚人的業(yè)績，已經(jīng)成為國內(nèi)手機行業(yè)新的領軍，在國內(nèi)市場也要擊潰小米的大本營，5月份華為已經(jīng)實現(xiàn)單月出貨千萬，3、4、5連續(xù)三個月在國內(nèi)市場領先，剛剛結(jié)束的6·18銷量同樣領先，而華為在國際市場上，還有一個國內(nèi)規(guī)模幾乎相等的業(yè)績，總量驚人，會遠遠甩開，而今年上半年華為的凈利潤已經(jīng)遠超去年全年，超過10億美元，一個Mate7 就賺了幾十億，今年上半年華為手機出貨已達到5000萬部，2015年1億部的目標輕松完成，正成為中國國產(chǎn)手機的新領軍!

　　同樣國內(nèi)走著傳統(tǒng)模式的OPPO和Vivo銷量也是不錯(其實也是經(jīng)典的4p模式打法，只是他們在傳播渠道和銷售渠道上與小米有所不同，OPPO和Vivo投放的是傳統(tǒng)的媒體，小米投放的互聯(lián)網(wǎng)，OPPO和Vivo做的線下渠道，小米做的電商渠道、也有線下)，OPPO和Vivo的均價2000多元，去年各自都銷售3000多萬部的業(yè)績，銷售額的總量都不遜色于小米，而今年這兩個品牌仍然在高速增長，今年暑期的訂單又增加了20%。

　　這一切，很多人看不到，只是簡單地互聯(lián)網(wǎng)思維概括，但是喊著互聯(lián)網(wǎng)思維的小米被堅持經(jīng)典傳統(tǒng)打法的華為打敗了，又要怎么說呢?

　(二)小米未來會面臨的危機

　　第一 同行復制營銷打法的危機

　　可以說小米開創(chuàng)了國內(nèi)手機營銷的新時代，但不管怎樣，同行總有學會和掌握的那一天，當打法失去了差異化，變的同質(zhì)化的時候，效果自然會打折扣。

　　當然還有很多同行沒有反應過來，目前做的最到位的是華為，但這一家，已經(jīng)形成了很大的沖擊，華為從對媒體的運用，以及微博等SNS工具的運用，以及價格打法等等，都不亞于小米，而華為很多其他的優(yōu)勢也開始顯現(xiàn)，未來的沖擊會越來越大。

　　除此以外，2014年，一個產(chǎn)品不錯，卻長期思路保守的魅族也開始發(fā)力，一年內(nèi)銷量暴漲了四五倍，如果不是前幾年保守、導致基數(shù)小，現(xiàn)在也會形成巨大沖擊。

　　如果有更多對手摸清楚這個脈搏，就會逐漸切割小米原有的空間。今天這個現(xiàn)象日益明顯，今年小米在手機上已經(jīng)不能維持以往的增速。

　　第二 產(chǎn)品危機

　　在打法被復制之后，我們就要關(guān)注下一個問題，產(chǎn)品。

　　這是小米模仿蘋果模式中，與蘋果相差最大的，雖然小米也出了很多人性化的應用，如陌生電話號碼的顯示、物流查詢、火車票訂購等眾多貼心的功能，但是小米無法像蘋果一樣做出引領潮流的產(chǎn)品。

　　在一個行業(yè)里，如果無法引領潮流，那么你在市場上的位置就會受影響，只有那些定義行業(yè)標準的，才是消費者心智中的領先品牌。跟隨者和創(chuàng)新者在消費者心中是兩個概念，而隨著打法被同行借鑒之后，如果產(chǎn)品上不能形成獨特優(yōu)勢，那么將會受到越來越大的沖擊。

　　在當初，小米是憑借性價比的優(yōu)勢立足的，但是今天隨著同行的跟進，這一優(yōu)勢正漸漸失去，更甚至一些同行的手機產(chǎn)品做的越來越好，如華為通過2013年的P6、2014年的P7、mate7，已經(jīng)在消費者心中構(gòu)建起越來越強的地位，這些是小米所不具備的。而魅族在降價后，把產(chǎn)品的性價比拉高，也形成了極強的沖擊!

　　這個我們?nèi)ツ暝谂倪@期節(jié)目時的預測，已經(jīng)成真了，今年國內(nèi)技術(shù)驅(qū)動的代表巨頭華為在手機上的業(yè)績再次倍增，3、4、5連續(xù)三個月在國內(nèi)市場領先，剛剛結(jié)束的6·18銷量同樣領先，而華為在國際市場上，還有一個國內(nèi)規(guī)模幾乎相等的業(yè)績，順便說一句，6月30日，華為P8掀起的熱潮還未褪去，榮耀系列又要發(fā)布旗艦機榮耀7了。華為今年的領先基本已成定局!

　　商業(yè)競爭是綜合實力的對決，綜合實力高的才能成為最終的大贏家!

　　第三多元化節(jié)奏的危機

　　小米目前開始多元化擴張，擴容投資一些列產(chǎn)品，以小米手機的用戶為基礎進行消費，這些產(chǎn)品的銷量某種意義上都是依托了小米的用戶，自身的獨立性并不強。這種多元化投資的節(jié)奏如果控制不好，更甚至引發(fā)一些家電企業(yè)的反攻，也將會受到影響。

　　這三個里面最主要的是產(chǎn)品，前期的先發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)給小米打下了一個基礎，擁有一定數(shù)量級的用戶，但是能否維持住這個數(shù)量級的用戶、并且進一步擴大，并帶動其它產(chǎn)品的銷售，能否實現(xiàn)這個目的的關(guān)鍵在于手機產(chǎn)品，如果競爭對手逐漸壯大后，接連推出超越小米的的手機產(chǎn)品，那么小米的基礎用戶空間將會受限，甚至受影響，所有圍繞這個構(gòu)建的商業(yè)帝國，將會遭遇致命沖擊!也許小米將會面另一個轉(zhuǎn)折!

　　不管怎樣，小米對中國手機也做了貢獻，小米在營銷上的很多整合已成了中國手機標配式的打法，而且在小米的帶領下，國產(chǎn)手機掀起了新的熱潮，進入第二次春天。

　　但市場競爭畢竟是一個馬拉松，小米在前半段跑的不錯，后面會越來越難，商業(yè)的考驗式對決大幕正掀起，而且一切越來越激烈!

　　后記

　　在股市上，如果所有人都在談論股市、進入股市的時候，說明股市已經(jīng)很危險了!少數(shù)清醒的人已經(jīng)開始明白性的退出了!

　　而對于某種理論，如果所有的人都在談論的時候，說明這種理論有點危險了!它的真相已經(jīng)越來越遠了!能看懂其中的人只有少數(shù)了!

　　有時候，真理確實掌握在少數(shù)人手里!