深度解讀華為組織之道：從重裝旅到陸戰(zhàn)隊(duì)

　　華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)(生產(chǎn)型)，又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)(通信領(lǐng)域)，同時(shí)既有針對(duì)企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)(基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化等)，現(xiàn)在又有針對(duì)終端消費(fèi)者的B2C業(yè)務(wù)(手機(jī)、云服務(wù)等)。在歷史過(guò)程中，華為的組織也幾經(jīng)變革，如果說(shuō)蘋(píng)果是圍繞天才設(shè)計(jì)的組織的話，華為的組織演進(jìn)和變革顯然就是以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)計(jì)的。

　　1.以客戶(hù)為中心的組織變革

　　在新技術(shù)革命時(shí)代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶(hù)已經(jīng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的終點(diǎn)，變?yōu)閮r(jià)值鏈的起點(diǎn)，成為設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個(gè)過(guò)程中，很多曾經(jīng)輝煌的巨無(wú)霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績(jī)效管理從入門(mén)到精通》書(shū)中就探討了這種自我革命自我演進(jìn)的成長(zhǎng)悖論，對(duì)未來(lái)葉公好龍，對(duì)變革則投鼠忌器。

　　大型企業(yè)應(yīng)變得更開(kāi)放、更靈活、與客戶(hù)或用戶(hù)貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場(chǎng)，強(qiáng)有力地應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整與價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門(mén)內(nèi)耗、功臣文化盛行讓這種自我調(diào)整變得更加沉重。華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒說(shuō)：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開(kāi)始不靈敏，手腳都不那么靈動(dòng)了。” 事實(shí)上，很多企業(yè)也都意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問(wèn)題，但在企業(yè)尚處于高速增長(zhǎng)期時(shí)，無(wú)暇變革，企業(yè)衰退期的時(shí)候卻又無(wú)力變革。 “對(duì)于它們，組織結(jié)構(gòu)基本上被業(yè)務(wù)拽著走，(不管是不是)組織架構(gòu)上面多余的手指，(只要)能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

　　在中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機(jī)意識(shí)讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，正是這種居安思危、以客戶(hù)為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺(jué)，進(jìn)行隨之匹配的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前沿。

　　華為的組織變革演進(jìn)可以分為這么階段：

　　(1)2002年前 以本土市場(chǎng)為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化程度高;

　　(2)2003年 集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng);

　　(3)2007年 地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個(gè)地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移;

　　(4)2010年 原按照業(yè)務(wù)類(lèi)型變?yōu)榘凑湛蛻?hù)類(lèi)型劃分，成立面向企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者三個(gè)客戶(hù)群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢(shì)。

　　目前，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG(Business Group)在區(qū)域平臺(tái)上以客戶(hù)為中心開(kāi)展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。縱向是按照業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMT，按照其對(duì)應(yīng)客戶(hù)需求的規(guī)律還確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核和管理運(yùn)作機(jī)制。這種縱橫組合是在各級(jí)組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動(dòng)，如本人當(dāng)年負(fù)責(zé)終端北京研發(fā)分部的時(shí)候，就是從能力、組織和環(huán)境建設(shè)的角度為終端的業(yè)務(wù)單元提供支持。

　　公司最高的權(quán)利機(jī)構(gòu)是股東會(huì)，華為股東會(huì)只有兩名股東，工會(huì)和任正非，華為是通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會(huì)由持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人組成的員工持股代表會(huì)控制。股東會(huì)通過(guò)董事會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源(15人)、財(cái)經(jīng)(15人)、戰(zhàn)略(人)、審計(jì)(10人)四大委員會(huì)，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計(jì)委員會(huì)按季度進(jìn)行例會(huì)，其他委員會(huì)按月度進(jìn)行，可按討論議題需要邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

　　在實(shí)際運(yùn)作中，EMT是華為日常經(jīng)營(yíng)的最高權(quán)力決策組織。EMT是什么?就是經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(Executive Management Team)這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織，是華為的“最高權(quán)力機(jī)關(guān)”。雖然董事會(huì)存在，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心BG，即運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費(fèi)者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個(gè)BG都成立了自己的EMT團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行各BG的經(jīng)營(yíng)決策。

　　華為公司整體架構(gòu)圖(2015年)