智能硬件的顛覆和創(chuàng)新機遇幾何？

　　話題一：什么是智能硬件產品，如何定位?目前，該行業(yè)的壁壘有哪些?

　　周鴻祎：我認為智能硬件分兩種：一種是立足解決剛需的硬件，未來市場覆蓋面很大。因此在前期切入市場時，往往通過打價格戰(zhàn)甚至補貼去獲得海量用戶，但該類產品若不能通過互聯(lián)網(wǎng)在未來與用戶發(fā)送不斷地關聯(lián)，就稱不上“智能硬件”;另外一類硬件產品，譬如手機、電視、盒子、手表等，未來可能幫助企業(yè)去覆蓋絕大多數(shù)用戶的廣義大眾型產品，應該成為企業(yè)與用戶之間進行聯(lián)系的橋梁。

　　360做智能硬件，似乎每次都要進行到第三版才有點“感覺”。因此，360做智能硬件秉承兩個思路：第一，只做跟安全有關的硬件，比如360智能兒童手表，其研發(fā)的目的是想保護孩子;360攝像頭是希望保護消費者家人;360行車記錄儀是想保護消費者的行車安全。第二，智能硬件一定要做得非常垂直、非常深，才會有成功的機會。在市場競爭加劇的情況下，硬件的利潤會越來越薄，因此必須通過硬件把用戶帶來，探索后續(xù)給用戶提供怎樣的服務才是王道。

　　我認為，一個企業(yè)不可能成為方方面面的專家。定位理論是選擇一種產品，最重要的不是最開始的市場，而是讓用戶看到該企業(yè)的硬件產品，并愿意掏錢購買。如果試圖在一個硬件里塞進太多產品，或塞進太多功能，則會違背定位理論。因此，如果一些企業(yè)試圖去把自己的產品線做得很寬廣，我認為是在跟定位理論做斗爭，在與消費者的智商做斗爭，因為每個消費者都會有自己的判斷。因此，每個創(chuàng)業(yè)者做智能硬件，最大的機會不在于競爭，因為智能硬件巨頭的產品也是一個個地賣。在定位上，我覺得智能硬件創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就是要找到一個小眾市場，在這里建立起屬于自己的“天地”。

　　葉濱：智能硬件創(chuàng)業(yè)并不容易。因此，智能硬件創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時，首先面臨的是產品的定位問題。如特斯拉汽車，目前在中國賣得并不好，去年國內總共“消化”3000輛;又如谷歌眼鏡，雖然在美國做得很成功，但因為種種原因，于今年年初宣布暫時停產。這兩個產品，其實剛剛面市時，就獲得了全球關注。其背后因為有雄厚的資本撐腰，既使當前市場銷售不夠強，但也許還能挺過來，但對于大多數(shù)智能硬件的創(chuàng)業(yè)者來說，如果產品在市場上銷量一直沒有起色，恐怕接踵而來的難題就是資本鏈的斷裂。

　　智能硬件創(chuàng)業(yè)者面臨的第二個問題是必須清楚自身的壁壘在哪里。就算產品一上市就受到廣為關注，銷量也不錯，但是如果有一天面對同質化競爭時該怎么辦?被他人“山寨”又該怎么辦?這些都是非?，F(xiàn)實的問題。

　　幾年前，我在美國遇到了“吉他英雄”產品的創(chuàng)始人，與其討論音樂怎么娛樂化。“吉他英雄”創(chuàng)始人認為，教育是比較窄的市場，而做娛樂是更寬廣的市場，他強烈建議我們走娛樂路線。回國后，我們一直在思考到底是做游戲還是做教育產品。經過兩年的思想斗爭，我們創(chuàng)業(yè)團隊達成共識：theone智能鋼琴的產品核心是寓教于樂。我們希望未來客戶在購買該款智能鋼琴時，其目的是學會彈鋼琴，核心落腳點是基于快樂的教育。

　　其實作為商業(yè)模式，核心壁壘只有四種：技術門檻、品牌、規(guī)模效應、網(wǎng)絡效應。技術門檻不可能長期領先，只能在時間上領先;中國有大量的新增市場，因此在國內想通過一個品牌獲得競爭壁壘，非常困難;規(guī)模經濟，對于絕大多數(shù)硬件創(chuàng)業(yè)者來說，想達到10萬級的數(shù)量非常具有挑戰(zhàn)性，今天在智能硬件行業(yè)很難通過規(guī)模經濟達到競爭壁壘;未來要做智能硬件創(chuàng)業(yè)，核心落腳點還是網(wǎng)絡效應。從硬件到軟件，最后通過軟件建立起生態(tài)系統(tǒng)，這是所有智能硬件企業(yè)必須要走的一條路，否則將注定是一個小企業(yè)，難免被市場所淘汰。

　　硬件創(chuàng)新需要“生態(tài)系統(tǒng)”

　　話題二：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，智能硬件應該如何普及?服務應該如何升級?利潤又從何而來?

　　劉弘：從成立以來，樂視一直在做開放的生態(tài)系統(tǒng)。樂視秉承以用戶為核心，以終端為入口的理念，將平臺、內容、應用與終端進行垂直整合。目前，樂視已經形成了六個硬件品類：超級電視、超級手機、超級汽車、智能家居、體育智能終端與MFL(為樂迷制造)樂迷生活圈。樂視生產的硬件，都是眾多硬件制造商與樂視合作的完美結晶。由樂視出創(chuàng)意、出品牌，由硬件制造商代工、投資，雙方共同打造一個“MFL樂迷生活圈”。

　　以樂視打造的第一個硬件“超級電視”為例。該款電視從2013年10月正式銷售至今，累計銷量已超過300萬臺，成為中國智能電視第一品牌。準確地說，樂視超級電視不是一臺電視機，而是一個完整的大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。這里有最全的影視庫，有4000多款TV應用，涵蓋了教育、購物、游戲、健康、娛樂等，這些其實都是第三方軟件開發(fā)商在樂視平臺上進行開發(fā)的產品。

　　在樂視電視取得成功的基礎上，今年4月，樂視正式啟動手機生態(tài)，將完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)移植到樂視超級手機。樂視在硬件上不賺取任何利潤，而是靠后端持續(xù)的內容、服務及應用，來獲得用戶有選擇的價值認可并進行付費。此外，樂視還將把“內容+平臺+終端+應用”的思路延伸到樂視的超級汽車上。今年5月，樂視宣布進軍互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車領域，希望建立一個垂直整合的智能互聯(lián)網(wǎng)電動汽車的生態(tài)系統(tǒng)。目前，樂視正在進行汽車的智能化OS系統(tǒng)研發(fā)，并與阿斯頓.馬丁、北汽在車聯(lián)網(wǎng)領域進行深度合作，樂視的第一個車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)將指日可待。

　　樂視的其他智能硬件，還有去年年底推出的樂小寶、藍牙耳機、樂視的體育終端、樂視超級自行車等，都秉承“內容+平臺+終端+應用”模式進行相關產業(yè)鏈的整合。

　　葉濱：我在創(chuàng)業(yè)前，就聽到美國有“全站式創(chuàng)業(yè)”的趨勢：即做一個產品，從硬件、軟件到服務，甚至產業(yè)聯(lián)盟，把很多相關環(huán)節(jié)都控制起來。最經典案例就是美國蘋果公司，蘋果公司的軟硬件甚至零售都是自己控制。這種創(chuàng)業(yè)方式的挑戰(zhàn)是，每個環(huán)節(jié)所要的核心技能迥異。但是，如果能把整條產業(yè)鏈做好，獲得競爭優(yōu)勢會非常大。

　　基于這一認識，theone智能鋼琴希望通過做全站式創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能讓自己更有競爭力。theone智能鋼琴要把產品做好，同時要把營銷做好，并且找到自己的生態(tài)鏈，無論以教育為主體建立生態(tài)系統(tǒng)，還是以營銷建立生態(tài)系統(tǒng)，還是以內容建立生態(tài)系統(tǒng)，只有把生態(tài)系統(tǒng)建好，才有今天硬件創(chuàng)業(yè)的機會。

　　在尋找生態(tài)鏈的過程中，theone智能鋼琴發(fā)現(xiàn)，學習鋼琴最核心解決方法就是“寓教于樂”。因此，theone智能鋼琴把藝術學習分成技巧、情感表達、用戶體驗這個內容。通過音樂伴奏、音樂對話等方式，讓每個練習者都能從零開始，有趣味地學習彈鋼琴。正因為如此，theone智能鋼琴于去年5月在京東上線后，很快成為銷量冠軍，每個月銷售幾千臺。配套的智能鋼琴APP每月都會進行1-2次更新迭代，增加了許多學習類的功能。

　　俞志晨：通俗來講，機器人(300024)是一個偏硬件載體性的產品。雖然機器人可以看得見、摸得著，但在其背后實際上是一個云端的人工智能服務。這一塊內容往往很難感覺得到，只能是通過交互的反饋，能夠感覺到該服務的存在性。在機器人領域，更多的重心是放在硬件技術，而在軟件技術這一部分，實際上做得非常少。目前，從事機器人領域的企業(yè)很多，但是真正投入到機器人軟件、人工智能服務的企業(yè)還是非常少，這是目前產業(yè)現(xiàn)狀。

　　對于消費者而言，期望的是哆啦A夢或大白這樣的機器人，但實際上常常看到的機器人要么像稻草人，要么是一堆機械裝置。圖靈機器人的理念就是希望給機器人裝上聰明的人工智能“大腦”。但我們在做機器人的過程中遇到很多問題：如目前國內機器人的產業(yè)形態(tài)非常初級，標準不統(tǒng)一。其實機器人的零部件需要很多，但缺乏統(tǒng)一標準。在這情況下，要讓機器人實現(xiàn)全身的智能化配置非常難。

　　智能機器人目前所處的產業(yè)形態(tài)，與30年前PC產業(yè)形態(tài)非常相似，無論是標準還是整個產品，包括用戶體驗，很多都處在非常初級的階段，這就需要更多的合作伙伴一起努力。