華為變革者告訴你：供應(yīng)鏈管理究竟該怎么“管”

　　企業(yè)開始關(guān)注供應(yīng)鏈管理，首先是因為企業(yè)面臨的各種各樣的問題，客戶個性化的需求，成本的壓力越來越大，市場的預(yù)測越來越難，同行的競爭越來越激烈等等。其次，競爭的領(lǐng)域產(chǎn)生巨大變化也是原因之一。二十年前，成本競爭是主要的，因為當時創(chuàng)新性的產(chǎn)品非常少，產(chǎn)品是非常標準化的。

　　為什么要關(guān)注供應(yīng)鏈管理

　　企業(yè)開始關(guān)注供應(yīng)鏈管理，首先是因為企業(yè)面臨的各種各樣的問題，客戶個性化的需求，成本的壓力越來越大，市場的預(yù)測越來越難，同行的競爭越來越激烈等等。其次，競爭的領(lǐng)域產(chǎn)生巨大變化也是原因之一。二十年前，成本競爭是主要的，因為當時創(chuàng)新性的產(chǎn)品非常少，產(chǎn)品是非常標準化的。然而從單一的產(chǎn)品到多樣化的產(chǎn)品的時候，質(zhì)量就變得重要，慢慢的交貨也變得重要了。從單純的比價格到比質(zhì)量，一直到現(xiàn)在的交貨、質(zhì)量、成本、柔性服務(wù)、速度、創(chuàng)新，整個競爭環(huán)境的變化越來越多。

　　在這樣的環(huán)境下，整個供應(yīng)鏈管理的方式、方法也發(fā)生了很多的演進，所以，對供應(yīng)鏈的理解就要從內(nèi)部到外部，從一個廠家變成一個協(xié)作共同體。

　　本質(zhì)上你是一家什么樣的公司

　　大部分的企業(yè)本質(zhì)上可以歸為四種類型公司的一類：第一種是資源型公司，像石油、黃金，這種賣資源的。第二種是研發(fā)型公司，比如說蘋果公司，就是一個典型的技術(shù)型研發(fā)公司。第三種是品牌型公司，比如可口可樂，可口可樂好喝嗎?也沒多好喝，但是人們形成了一種品牌的依賴，形成了口味的依賴性以及品牌的認知性，這種公司叫做品牌公司。第四種是供應(yīng)鏈型公司，其實大多數(shù)企業(yè)本質(zhì)上是一個供應(yīng)鏈公司，比如說零售業(yè)、電子商務(wù)、普通的制造業(yè)，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈公司。大多數(shù)公司都能歸到這四類里面。

　　思考你的公司本質(zhì)上是什么樣的公司，然后再看供應(yīng)鏈在公司的位置是什么。如果你是一個供應(yīng)鏈類型的公司，那就只做供應(yīng)鏈管理一件事就好。如果你是一個研發(fā)公司，那么就要思考另外一個問題：怎樣通過研發(fā)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新來形成一個掌控型的供應(yīng)鏈。如果你是一個品牌型公司，那么供應(yīng)鏈的位置相對就次要一點，可能重要的是做品牌的傳播和推廣。只有明白了公司的本質(zhì)，明確了供應(yīng)鏈在其中的地位作用，學習供應(yīng)鏈管理才能更有針對性。

　　不偏廢，再極致，才更有生存機會

　　有些企業(yè)高管談到研發(fā)、品牌和供應(yīng)鏈時，常常困惑，認為研發(fā)應(yīng)該是第一的，可又覺得品牌也很重要，供應(yīng)鏈也是不可或缺的。其實，這三者肯定都重要，木桶理論也驗證了這一點：哪個板太短了，都會影響公司的發(fā)展。但要知道，這個是相對而言的。

　　舉例來說，手機行業(yè)的蘋果和小米，一個是研發(fā)型公司，一個是供應(yīng)鏈型公司，而三星把自己定位成技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈三類合一的公司。三星將技術(shù)放在第一位，但它技術(shù)上卻拼不過蘋果，品牌上也拼不上蘋果，因此它的供應(yīng)鏈自然就要花費更多的代價去做。但另一方面，小米就是個供應(yīng)鏈公司，小米的供應(yīng)鏈做得又比三星好。所以，可以看出，在三點里面只要抓住其中一點，超過你的競爭對手，你就有很大的機會能在這個行業(yè)里生存下來，而并非是要在三個方面都超過競爭對手，這太難了。強調(diào)這一點，就是說要知道你公司的核心競爭力是哪一條，然后在不偏廢的情況下，把其中一點做到極致，這樣，公司才更有生存機會。

　　及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本

　　整個集成供應(yīng)鏈包含整個鏈條上的各個參與者，原料供應(yīng)商、制造商、客戶，以及通達客戶的分銷渠道，這都算供應(yīng)鏈的一部分。整個供應(yīng)鏈形成了一個很復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，如何讓信息流、物流、資金流在這個網(wǎng)絡(luò)里面高效、快速、低成本的流動，滿足最終客戶的需求，這就是集成供應(yīng)鏈要解決的一個核心的問題。

　　從它的業(yè)務(wù)內(nèi)容上來講，供應(yīng)鏈的實質(zhì)分成供和需兩個方面，一方面是客戶，一方面是供應(yīng)商，中間是物的加工環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)，以及信息流動和資金流動的環(huán)節(jié)。因為最終的核心就是從供方把產(chǎn)品快速提供給需方，所以說它實質(zhì)上是包含供和需兩個方面，期間流動著三種內(nèi)容：物流，信息流，資金流。

　　根據(jù)這樣的一個模型可以看出，不管整個供應(yīng)鏈管理怎么變更，它的核心要素是永遠不會變的：就是及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本地將產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶。無論是傳統(tǒng)行業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不管是傳統(tǒng)商業(yè)還是電商，都是把一個更好的產(chǎn)品用更便宜的價格、更準確的配送，以及更高的質(zhì)量、更低成本的交付給客戶。所以，如果要做管理的優(yōu)化，就一定要抓住業(yè)務(wù)的本質(zhì)，而不要被那些形式上的五花八門的變化所迷惑。

　　完成管理優(yōu)化，解決供應(yīng)鏈問題

　　業(yè)務(wù)的復(fù)雜度決定了供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，想要完美地解決供應(yīng)鏈管理中的諸多問題，需要很多的基礎(chǔ)性的工作，簡單來說分為以下幾點。

　　第一、簡潔的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)設(shè)計。

　　如何做到簡潔呢?這需要去分析你公司的供應(yīng)鏈是一個什么樣的狀況。你的企業(yè)，包括你的供應(yīng)商和協(xié)作方，信息流和資金流，這些要素相互之間是怎么連接的，有多長的周期，里面有沒有很多浪費的環(huán)節(jié)…首先把這些多余的環(huán)節(jié)重構(gòu)，供應(yīng)鏈效率就有非常大的提升。

　　第二、可視性與信息集成。

　　傳統(tǒng)行業(yè)在單品上是可視的，但是消費者要想搜尋滿足需求的產(chǎn)品，它就是不可視的。因此，電商在可視性上進行了改善，客戶很容易隨時隨地知道企業(yè)的產(chǎn)品是什么樣的。電商的購物車功能，推薦功能，這些都是改善可視性的方式，這種通過主動推送給客戶的可視性，實際上也提升了對應(yīng)的銷售。對客戶有了可視性，就可以更好地準備后端的供應(yīng)，所以可視性是非常重要的。而所謂的信息集成，就是通過需求信息和供應(yīng)信息的集成，將整個供應(yīng)鏈的透明度提升，特別是供應(yīng)部門、采購部門，如果隨時隨地能夠知道客戶想買什么東西，那么就能夠更加快速地做出響應(yīng)。

　　第三、響應(yīng)性與快速交付。

　　這是從供方到需方中間的一個具體過程。如果信息集成做得好，客戶很享受信息透明，那么就需要在配送上為客戶提高速度。在響應(yīng)快速交付上，就必須盡量減少中間環(huán)節(jié)，盡量采用低成本、同時能夠滿足客戶需求的配送手段。

　　第四、快速周轉(zhuǎn)與低成本，以及滿足客戶需求的平衡。

　　因為一方面需要快速地滿足客戶需求，另一方面又要減少存貨，所以就存在平衡的問題。這個平衡與市場地位、技術(shù)創(chuàng)新能力和品牌定位有很大的關(guān)系。舉例來說，如果你是品牌公司，品牌黏度非常高，那么客戶會愿意等待;你的技術(shù)非常好，產(chǎn)品的創(chuàng)新非常好，那么客戶也愿意等待，甚至加價進行購買。但如果你只是一個低成本廠商，那情況就大有不同了?？蛻舨辉敢獾?，那么就只能是用更多的快速交付和一定的存貨來滿足需求，競爭策略也就完全不一樣了。