誰才是巨頭合并事件里的贏家？

　　在好聲音決賽現(xiàn)場(chǎng)的亢奮中，聽到美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)“相逢一笑泯恩仇”的猛料，還以為這就是恩愛季的美好收尾，沒料到后面竟有阿里深擁優(yōu)酷、戴爾牽手EMC以及樂視和易到“執(zhí)手相看淚眼”的高潮，在老冤家分眾與聚眾、58與趕集、滴滴和快的愉快玩耍之后，資本推手撮合著一樁又一樁的歡喜姻緣。不過在亮瞎汪眼的營(yíng)收和估值背后，在鋪天蓋地的“劍指某某”的傲嬌之外，卻突然想到一個(gè)不那么喜慶的槽點(diǎn)，誰是輸家呢?總有輸家的，不是嗎?

　會(huì)是老板嗎?

　　每一宗成功的商業(yè)并購(gòu)背后，都有一位失意的老板，一個(gè)被埋葬的夢(mèng)想。好萊塢浪漫電影《Meet Joe Black》中(原諒我不提爛俗的中譯名)，老板安東尼·霍普金斯準(zhǔn)備賣掉自己的公司，但從呆萌死神布拉德·皮特那里得知命不久矣后，他立即選擇對(duì)交易說不，在生命的最后時(shí)刻，他不愿畢生奮斗的事業(yè)也隨之一起消逝。

　　合并是唯一比收購(gòu)還糟糕的事情，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志曾有個(gè)比喻，“企業(yè)合并要比好萊塢明星婚姻的失敗率更高”，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)有太多例子，美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并證明無論多么門當(dāng)戶對(duì)的婚姻也有可能感情不合;戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的牽手，不過說明了德式工程師文化與雅科卡的藍(lán)領(lǐng)文化如何的格格不入;也許只有英博和百威的聯(lián)姻才算完美，當(dāng)大家共謀一醉的時(shí)候，任何不快都會(huì)煙銷云散。

　　并購(gòu)之所以慘烈在于壓根兒不存在公關(guān)稿宣揚(yáng)的烏托邦式二元化領(lǐng)導(dǎo)，否則晁蓋不必火并王倫，梁山泊也不用英雄排坐次了，像俞永福那樣獻(xiàn)出UC之后變身職業(yè)經(jīng)理人，再替阿里操盤高德的奇葩案例太少見了，弱勢(shì)一方的老板遲早會(huì)淡出是常識(shí)，但這個(gè)損失是有補(bǔ)償?shù)模?/p>

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的風(fēng)投讓“花別人的錢做自己的夢(mèng)”成為可能，這使得“賣藝再賣身”或抱團(tuán)取暖的感情成本和機(jī)會(huì)成本都要比老一輩小得多;

　　其次，類似土豆王微、快的呂傳偉甚至不久后點(diǎn)評(píng)張濤、趕集楊浩涌、優(yōu)酷古永鏘、易到周航的可能退出固然是一種精神磨難，但物質(zhì)上卻有豐厚的回報(bào)，所損失的無非是顏面，對(duì)于這一點(diǎn)，心領(lǐng)神會(huì)的公關(guān)團(tuán)隊(duì)自會(huì)開足馬力。

　　如果心態(tài)平和，這些退出的老板們大可以高臥東山，放舟四海，不必再背負(fù)那可怕的榮耀與責(zé)任，倘或非要像喬布斯當(dāng)年忽悠斯卡利的那樣，“你想賣一輩子糖水，還是改變世界”，雄心滿溢的無處排遣，也可以另起爐灶，東山再起，做一回連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

　　當(dāng)年優(yōu)酷土豆合并后的第三天王微就宣布退休，帶走了土豆的動(dòng)漫團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立追光動(dòng)畫，去圓他的中國(guó)Pixar之夢(mèng)了，今天的古永鏘大約也面臨著相同的選擇。

　　總之，他們或許失去了封神的機(jī)會(huì)，但絕對(duì)不是輸家。

　　是競(jìng)品嗎?

　　每一次并購(gòu)都需要一個(gè)合適的假想敵來反證決策的英明，滴滴和快的標(biāo)靶是Uber，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)則直接挑上了BAT級(jí)別的對(duì)手，但并購(gòu)從來不是壓垮競(jìng)品的最后一根稻草。

　　以團(tuán)購(gòu)為例，老大美團(tuán)和老二大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)手攫取了81.4%的市場(chǎng)份額，壓倒糯米的13.6%，無非試圖驗(yàn)證這樣的公式，團(tuán)購(gòu)作為目前最成熟的本地生活服務(wù)，將會(huì)承載O2O模式的未來，上半年中國(guó)團(tuán)購(gòu)成交額770.1億元人民幣，與去年同期增長(zhǎng)167.7%，似乎印證著這個(gè)推斷，但這是偽命題，且不說新公司押上身家性命去叫板百度200億O2O戰(zhàn)略的支點(diǎn)之一糯米是否明智，單以團(tuán)購(gòu)本身而論，行業(yè)鼻祖Groupon和美國(guó)第二大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站LivingSocial都在裁員，今年以來Groupon的股價(jià)幾乎腰斬，累計(jì)跌幅 56.54%，公司正拼了命向電商轉(zhuǎn)型，在團(tuán)購(gòu)如此邊緣化的今天，侈談聯(lián)手打壓甚至消滅糯米，無論如何都是一個(gè)特沒存在感的話題。

　　至于外賣市場(chǎng)雖然是本地O2O冉冉升起的新星，但還處在打車競(jìng)爭(zhēng)那樣的燒錢時(shí)代，大眾點(diǎn)評(píng)過去的策略是投資餓了么與美團(tuán)外賣Pk，三家化敵為友后即使按最樂觀的估計(jì)，市場(chǎng)份額也不會(huì)超過30%，卻催生了一個(gè)員工突破3萬的勞動(dòng)密集型企業(yè)，毛利低下，業(yè)態(tài)和模式都相當(dāng)苦逼，基本喪失了互聯(lián)網(wǎng)公司的基因，百度外賣由于承載著李彥宏的戰(zhàn)略使命，加之其高頻場(chǎng)景捆綁了百度錢包的理想和未來，在快速擴(kuò)張和承受虧損的道路上走得要比任何對(duì)手堅(jiān)定得多，美團(tuán)+餓了么+大眾點(diǎn)評(píng)即令想競(jìng)爭(zhēng)又如何競(jìng)爭(zhēng)?

　　是投資人嗎?

　　投資人的西緒福斯式苦役在于，要不斷踐行扎克伯格的那句名言：創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤是無謂的堅(jiān)持和過早的放棄!一次成功的并購(gòu)顯然有助于預(yù)防這種“蠢事”。

　　那些以燒錢為樂的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，不管參與的公司如何牛逼，在燒錢啟動(dòng)一個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)，也可能把最優(yōu)秀的業(yè)態(tài)拖垮，把投資人拖入萬劫不復(fù)的深淵，紅杉沈南鵬的賽道優(yōu)勝論旨在解決這一問題，2006年紅杉中國(guó)給了大眾點(diǎn)評(píng)200萬美元，2010年追加投資的同時(shí)，又給了美團(tuán)1000萬美元A輪，買下整條賽道而不是押注個(gè)別賽手的策略，表面上似乎是鼓勵(lì)差異化競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是現(xiàn)代版的二桃殺三士，以錢為餌引誘慘烈搏奕，待水落石出再來收拾殘局，不過在事態(tài)發(fā)展到滴滴和快的那種日燒3000萬的失控競(jìng)爭(zhēng)之前，這也可以說成是一種緊急避險(xiǎn)。

　　所謂賽道論其實(shí)就是加速淘汰，不管合并后的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)能否托起O2O的未來，所建立的規(guī)模壁壘至少是IPO的有效保障，至于由此膨脹起來的勞動(dòng)密集型業(yè)態(tài)是否健康并不在考慮范圍之內(nèi)，高盛的口頭禪“我們是貪婪的，但我們是長(zhǎng)期貪婪”不過說說而已，快進(jìn)快出才是互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)投的不二法門。

　　投資人與創(chuàng)業(yè)者的最大區(qū)別在于，它的商業(yè)策略里沒有任何理想或情感元素，它從別人的成功和失敗里都能賺錢，這就夠了。

　　輸家究竟是誰?

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈里，老板們指點(diǎn)江山，高管們泡論壇，基層員工拉仇恨是常態(tài)，2014年5月大眾點(diǎn)評(píng)8000萬美元投資餓了么之后，與美團(tuán)的火拼就由團(tuán)購(gòu)擴(kuò)展到了外賣，6月、8月和9月多次大打出手，在業(yè)務(wù)拓展最激烈的三四線城市如常州、鎮(zhèn)江、咸寧等地，雙方斗毆升級(jí)到各曬傷情照片的程度，大眾點(diǎn)評(píng)還對(duì)美團(tuán)發(fā)出了律師函。

　　但受到并購(gòu)沖擊最大也最慘烈的恰恰是這些堅(jiān)守在第一線的小人物，以團(tuán)購(gòu)為例，Groupon高達(dá)40%的毛利有一半被人力和營(yíng)銷成本吃掉，這是其2011年上市后股價(jià)迅速縮水四分之三的主要原因，美團(tuán)今年5月的銷售額為3.8億，但毛利只有7%，而美團(tuán)必須實(shí)現(xiàn)超過8%的毛利率才能進(jìn)入贏利通道，這只有在掌握壟斷特權(quán)的情況下才能實(shí)現(xiàn)，為之付出代價(jià)的當(dāng)然是員工，在外賣方面，大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么、美團(tuán)上萬人的龐大團(tuán)隊(duì)不可避免的會(huì)遇到冗余服務(wù)的合理化問題，勢(shì)必會(huì)有流血又流淚的結(jié)局。

　　期權(quán)是另一個(gè)打擊，2012年大眾點(diǎn)評(píng)完成D輪融資時(shí)就有股本從0.5億擴(kuò)充到8億，稀釋16倍的坑爹傳聞，2014年2月，張濤在騰訊入股20%的新聞發(fā)布會(huì)上曾經(jīng)堅(jiān)定表示“點(diǎn)評(píng)會(huì)獨(dú)立發(fā)展，也一定會(huì)獨(dú)立IPO”，甚至有回歸A股的打算，美團(tuán)也一直有崗位期權(quán)的說法，這使得滿4年行權(quán)的規(guī)定存在很大變數(shù)，但如今上市主體被轉(zhuǎn)換到VIE結(jié)構(gòu)下的新公司，雖然強(qiáng)化了管理層對(duì)公司的控制，員工行權(quán)卻徒增了許多復(fù)雜的約束。

　　并購(gòu)的第一波震痛是裁員，今天風(fēng)頭無兩的美國(guó)共和黨女性候選人卡莉·菲奧莉娜當(dāng)年主政惠普時(shí)所完成的康柏電腦并購(gòu)案，三年之內(nèi)就使14.81萬員工中的3萬人丟了飯碗，而戴爾和EMC將創(chuàng)造一個(gè)17.78萬人的巨無霸，新公司背負(fù)著400億美元的債務(wù)，每年光利息就有32億美元，悲觀的EMC員工們甚至已經(jīng)導(dǎo)致了馬薩諸塞州房?jī)r(jià)的恐慌性下跌。

　　所以并購(gòu)的真正阻力并不來自于通過制度設(shè)計(jì)已經(jīng)預(yù)留退路的老板、投資人或銀行家們，而是那些事先毫無預(yù)警的普通員工，在夢(mèng)想幻滅的前夜，奮力拯救公司的也是這些人：

　　在土豆重病纏身的日子里，產(chǎn)品部的員工們?nèi)栽谄疵^腦風(fēng)暴，甚至想出了瀕死體驗(yàn)的駭人idea;當(dāng)愛拼車的楊洋沮喪承認(rèn)“沒有什么好調(diào)整的，熬下去沒意義”的時(shí)候，員工們?nèi)匀缓肋~高呼在死前再拼一次;2015年9月11日考拉班車的最后一天被描繪得頗有“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復(fù)還”的傲骨，也有些許《金大班的最后一夜》的即視感。

　　如我之類的草民，很難對(duì)公司層面的商業(yè)運(yùn)作說三道四，只希望大佬們的星辰大海里，也裝著點(diǎn)小人物的酸甜苦辣!